2.4　做出选择

评估你的价值主张的10个问题

目标

发掘潜力以提升你的价值主张

产出

价值主张评估

用前面提及的10个有关成功的价值定位的问题来持续不断地评估你的价值主张方案。运用这些问题，结合你对客户的了解，来决定哪种模式可以深度探索并在客户群体中进行检验。

在线做这个练习

模拟客户的声音

目标

“在会议室”对你的价值主张进行压力测试

产出

“在市场”测试前产生更多的强有力的价值主张

你在真实世界测试你的价值主张之前，尽早使用角色扮演把客户的声音和其他利益相关者的视角带进“房间”。

你的价值主张的成功通常取决于一些关键的利益相关者。客户是很明显的一类，但是还有很多其他的利益相关者（比如你公司内部的利益相关者）。挑出最重要的那些，以这些人的视角组织角色扮演去给你的价值主张做压力测试。

两个工作坊参与者开始一个角色扮演游戏，一个扮演公司的销售代表，另一个扮演一个利益相关者，比如客户。第三个人做记录。

贴士

• 确保你选择的人能够明智地扮演利益相关者。谁能最好地代表客户的声音？是销售代表、客户支持者、现场工程师，还是其他的一些贴近客户采购的人？
• 角色扮演并不是要替代客户和利益相关者在真实世界测试你的价值主张，而是从一个利益相关者的视角来帮助你形成你的创意。
• 在你集中分析客户行为之后，角色扮演可以有效地带进客户的声音。

通过模仿关键角色的声音来进行角色扮演以快速评估你的创意。

客户

采取客户的观点，并且专注于客户的工作、痛点和收益，挑战价值主张。在一个B2B的环境中考虑终端用户、影响者、买家、决策者和破坏者各方。

首席执行官（CEO）、高级领导和董事会成员

采取公司管理层的视角［比如CEO、首席财务官（CFO）、首席运营官（COO）］，从公司的理念、方向和战略的角度给出反馈。

其他内部利益相关者

为了使你的创意成功，还需要公司里谁采纳？生产是否也是一个环节？或者是否需要说服销售部和市场部？

战略伙伴

你的价值主张可能依赖于与你的战略伙伴的合作。你是否给他们提供了价值？

政府官员

政府在其中扮演什么角色？是推动者还是阻碍者？

投资者/股东

他们是支持还是抵制你的创意？

本地社团

他们是否会影响你的创意？

地球！

你的价值主张会给环境带来什么影响？

理解背景和情境

理解背景和情境

价值定位和商业模型的设计都是有背景、环境的。从你的模型中跳出来绘制整个环境，也就是你设计并选择目前追寻的模式所在的环境。这个环境由竞争、技术变更、法律束缚、改变客户需求以及其他很多元素组成。了解更多请看右图或查阅《商业模式新生代》。

参与性电视节目

假设你是一个影视产业的参与者。到目前为止，你已经跟主要演员为全球的电影和电视观众创作了一些电影和电视剧，但是你还想另辟蹊径。

现在，你的一个创新团队想要深度探索的创意是：参与式TV，即让观众一起参与电视剧故事情节的设计。

价值主张设计vs.竞争对手

让我们把焦点放在你的设计和决策环境当中的一个元素——竞争对手上面。通过比较不同价值定位的战略画布（《蓝海战略》一书中的图文工具），来评估你的价值定位方案与竞争对手的相比，表现如何。这是一个简单但是有力的方法，可以比较和显示如何展现你的价值定位中所谓的“利益”。

在这里，我们展开比较的是价值定位方案的表现和执行教育以及大量网上公开课程（所谓的MOOCs）的表现。我们画了一张战略画布，X轴上标注的是竞争因素，然后划出不同的竞争对手在每一个因素上的表现。我们从自己的价值图里选出竞争的主要因素，并从竞争对手的价值图所包含的要素中加以补充。

Kim & Mauborgne, Blue Ocean Strategy, 2005.

与竞争对手比较你的价值主张

目标

了解在与别人比较时你要如何表现

产出

与竞争对手可视化的对比表

运用《蓝海战略》一书的战略画布，绘制出你的价值定位相比你的竞争对手是如何展现的。然后比较这些曲线来评价你为何与众不同。

说明

一步步绘制一张战略画布，并且与你的竞争对手对比各自的价值主张。

1. 为这个练习准备或者选择一张价值图。

2. 使用一张大纸或者一块白板。

3. 遵从以下步骤。

1　选择一个价值主张

选择你想要用来对比的价值主张（原型）。

2　选择竞争要素

画一条横轴（X轴）。选择出你想与竞争对手对比的痛点缓释和收益生成，把它们放在X轴上。这就是你的战略画布的竞争要素。

贴士

你也可以添加痛点和收益，如果你觉得它们可以更好地表述战略要素的话。

3　给你的价值主张评分

画一条纵轴（Y轴）代表一个价值主张的效能。添加一个从低到高或者从0～10的范围。描绘出你的价值主张在每个竞争要素中的表现（比如你选择的痛点缓释、收益生成）。

4　添加竞争对手的价值主张

在战略画布中添加竞争对手的价值主张。选择那些在竞争环境中最有竞争力的价值主张。如果有必要，把这些价值主张中的痛点缓释者和收益生成者也放到竞争要素里。

贴士

要考虑到竞争对手的价值主张会超出传统产业的界限。不要仅仅基于和你相似的产品和服务来比较价值主张。

5　评分竞争对手的价值主张

描绘出竞争对手的价值主张表现，就像你画你自己的价值主张画布一样。

贴士

使用这个工具来比较你可能会考虑的可替换的价值主张。

3　分析你的最有效点

分析曲线和未发现的机遇。问你自己如何差别化竞争对手的价值主张和你的价值主张。

贴士

确保你比较的竞争要素与客户概况里首要的工作、痛点和收益相关联。通常应该是这样的，因为痛点缓释方案和收益创造方案，都是为相关的工作、痛点和收益而设计的。

避免认知障碍，获取建设性的反馈

将你的价值主张展示给其他人，收集反馈并获得认可，以补充和丰富我们此章正在关注的“分析性评估”和即将要在第三章“测试”中关注的实验部分。

采用简练且有连贯性、相关性的方式，将你的价值主张中最核心的部分有效地展示给他人。如果花费大量的时间、资源和你所有的精力设计出了一个完美的价值主张，却仅仅因为未能使用一种更加有效且有说服性的方式介绍给他人，之前的精力和投入都将付之东流。

将你的价值主张画布清晰地、真实地绘制出来，对整个价值主张设计过程至关重要。将你早期原型的价值主张介绍给相关人员并获取他们的认可，同时可以在后期设计过程中完善你的演讲稿。

介绍价值主张时，一个非常重要的方面是将客户需要完成的工作、痛点以及客户收益时刻谨记并有效地包含在你传递的信息中。绝不要仅仅只是不停地抛出产品特点，而是多想想你的价值主张如何能帮助客户完成最重要的工作，避免疼痛点发生，并创造有效的客户收益。

演讲者的最优做法

1. 从一张空白的画布开始。确保你的听众能有一定的时间了解什么是画布。

2. 选取对你的听众有意义的点，开始你的演示。你可以从产品开始，也可以从客户需要完成的工作开始。

3. 将你的价值主张相关的信息逐条展现给听众，确保你的听众不会由于同时接收太多信息而产生认知障碍。确保你所讲的和所展示的信息处于同步状态。介绍一个你的价值主张如何将你的产品、服务与客户需要完成的工作、痛点和收益相关联的故事。

何时展示以及展示什么

展示何种价值主张原型，取决于你目前处于整个设计和测试过程的哪个阶段。

掌握评论的艺术

获取他人的反馈以帮助完善创意而不是扼杀创意。这取决于演示者如何接收他人的反馈以及评论者如何提出自己的反馈。

向专业的价值主张设计者学习，了解演示者如何通过训练在早期介绍你的价值主张，了解评论者经过训练如何提出有效的批判。这类评论者与日常业务中的评论者不同，日常业务中的评论者通常是公司委员会或者顾问团的高级负责人。他们被训练得非常善于做决定，而不是提供反馈和建议。如果他们不能很快地做出决定，他们会感到不安和不满。

给评论者做必要的培训，帮助他们了解如何提出反馈并帮助不断完善创意（而不是决定创意），使他们了解目前的价值主张还只是一个原型，需要在设计和测试阶段不断完善。原型有可能根据更相关的市场事实从而发生根本性的变化。

给反馈接收者（演示者）提供必要的培训，客户而非评论者才是最重要的决定者，但也需要意识到这些评论者也同样具有影响力。仅仅听从评论者的意见而忽视客户和市场事实只是将失败延迟而已。

获得：“批评的艺术大师”招贴画

在一个良好的反馈文化里……

人们在介绍、演示一些大胆的早期创意时感觉到非常舒适，他们知道这些创意将会被不断完善，并有可能演化成一些伟大的成果。

使用德·博诺的六顶思考帽收集有效的反馈

使用爱德华·德·博诺^[2]的六顶思考帽方法来收集有关创意、价值主张以及商业模式的反馈。这种方法非常有效，特别是在大公司里，可以帮助你避免滔滔不绝的、无法停止的讨论。

目标

有效收集反馈，避免漫长的讨论。

产出

理解你的创意好的方面和可以改进的方面。

工作坊参与者每人要带上一个带有比喻性颜色的帽子，这些不同颜色的帽子代表不同类型的思考方式。这种方法使得你可以快速地收集不同类型的反馈，并且避免某个创意纯粹因为政治因素而被摒弃。使用德·博诺的六顶帽子思考法中的四种来收集反馈。

1　抛出

使用3～15分钟抛出你的创意（时间长短取决于创意所处的阶段）

设计团队呈现他们的创意、价值主张以及商业模式画布。

2　白帽子

信息和数据；中立和客观

2～5分钟（时间长短取决于创意所处的阶段）

“观众”成员提出澄清型问题来全面了解创意。

3a　3b　黑帽子

困难、弱点、危险；风险识别

1分钟写下

参与者在反馈贴上写下为什么是个不好的创意。

3分钟收集反馈

工作坊引导者快速将收集到的反馈贴在白板纸上，同时让参与者将反馈大声地念出来。

贴士

• 此项练习需要工作坊引导者具有很强的引导技能，确保白帽子在提问的时候，参与者不会带有个人主观的因素。
• 确保无论大家喜欢或不喜欢某个创意，每个人都要戴上所有颜色的帽子：白帽子、黑帽子、黄帽子和绿帽子。
• 在使用黄帽子以前先使用黑帽子来中和非常消极者的创意。一旦这些人表达过他们的观点，他们可能会用积极的思维来思考。
• 德·博诺六顶帽子思考法对小型团队或者个人同样有效，它帮助人们想到此创意为什么会失败或成功的各种可能性。

4a　4b　黄帽子

积极的、正面的观点；为什么一个创意是有用的

1分钟写下

参与者在反馈贴上写下为什么它是一个好的创意。

3分钟收集反馈

在参与者大声读出来的时候，推进者快速在白板上一个接一个地收录反馈内容。

5　绿帽子

创意、可替换项、可能性；对黑帽子问题的解决方案

5～15分钟开放式讨论

对此问题展开讨论。就如何改进提出的观点，参与者发表意见。

6　改进

汇报的团队在具有白色、黑色、黄色和绿色帽子反馈的基础上改进他们的观点。

Edward de Bono, Six Thinking Hats, 1985.

以公开方式民主投票

目标

显现一个小组的偏好避免漫长的讨论

产出

快速选择出创意

尤其是在大型的工作坊场合中，用民主的方式能够快速使一个团队的意见公开透明。在不同的价值主张和商业模式选择中，这是一个简单快捷的方法，有助于避免长时间的讨论。

多评价指标

使用表格来帮助你通过多项标准选择价值主张和商业模式。

基于内部标准，采用民主的方式选择建议可以考虑的因素，如增长潜力、风险、差异化潜能。在现实中，实验之前，设计过程中应使用这种方法从几个备选方案中进行选择。

定义标准和选择原型

决定哪些标准对你和你的团体来说是最重要的，然后在设计过程中相应地选择价值主张和商业模式。你需要决定（希望有吸引力的）备选方案的优先顺序，即便你的客户是在这个阶段后期对你的创意做最终评判。