1.3　契合

契合

当客户对你的价值主张感到非常高兴时，这代表你实现了契合。它发生在你解决重要工作，缓解极端痛点和关注客户基本的收益时。正如本书所述，契合是难以发现和维持的。你要努力在价值主张设计中找到契合。

客户对产品和服务有很多希望，然而他们也知道不能全部拥有。关注那些能使客户有所不同的、对客户很重要的收益。

客户有很多痛点。没有任何一个组织能解决所有痛点。关注客户最头痛而未能解决的工作。

你的客户是法官、陪审团和价值主张的执行者。如果你未能找到契合，他们将对你毫不留情！

是否契合？

当我们在对此书进行价值主张设计时，我们努力去解决潜在客户最重要的工作、痛点及收益问题，而现有商业书的格式又没有很好地解决这一问题。

契合的三种类型

寻找契合是围绕解决客户真正关心的工作、痛点和收益的产品和服务来进行产品价值主张设计的一个过程。公司提供什么和客户想要什么之间的契合度是成功价值主张的最关键因素。

契合发生在三个阶段。第一个阶段是你相信自己的价值主张能解决你所识别出的客户工作、痛点和收益。第二个阶段是当客户对你的价值主张有积极反应，并且你的价值主张受市场欢迎。开始阶段称之为问题-方案契合和产品-市场契合。第三个阶段是当你找到可实现和可盈利的商业模式时。

获得“契合”海报

书面上

1. 问题-方案契合

问题-方案契合发生在：

• 有依据表明客户所关注的那些具体工作、痛点及收益。
• 设计了一个能解决工作、痛点及收益的价值主张。

在此阶段，你尚未有依据表明客户正对你的价值主张感兴趣。

这是你努力识别客户最重要的工作、痛点及收益并进行相应价值主张设计时，你设想了多个价值主张以确定能产生最佳契合的价值主张。你获得的契合仅停留在书面上，尚未得到验证。下一步需证明客户对你的价值主张感兴趣或开始重新设计一个新的价值主张。

市场上

1. 产品-市场契合

产品-市场契合发生在：

• 有证据表明你的产品、服务、痛点缓释方案及收益创建方案能真正地创造客户价值，受市场欢迎。

在此阶段，你努力验证或否定价值主张潜在的假设。你将不可避免地了解到你早期的许多想法简直无法创造客户价值（例如，客户毫不在乎），需要设计新的价值主张。找到第二个阶段的契合是一个相当长的反复的过程。它不会在一夜之间完成。

银行里

1. 商业模式契合

商业模式契合发生在：

• 有证据表明你的价值一定能植入可盈利及可实现的商业模式中。

一个好的价值主张，如果没有一个好的商业模式，则意味着不理想的财务收益，甚至会导致失败。没有健康的商业模式，任何一个好的价值主张都不能最终获得成功。

寻找商业模式契合是一个费时费力的过程，需要在为客户创造价值的价值主张与为组织创造价值的商业模式间来回探寻。仅当你能利用你的价值主张创造相比于产品生产、交付成本更高的收入时，才能算是商业模式契合。

B2B的客户概况

影响者

某些人或团体，他们的意见可能很有价值，做购买决定的人可能会听取他们的意见，即便这些意见未经过正式调研。

建议者

以调查及评估的方式给采购方提供正式的购买建议。

经济购买者

控制预算或进行购买的个人或团体。他们的关注点通常是财务表现及预算效率。

有时候，经济购买者可能是组织之外的，比如政府向养老院或老年市民提供基本医疗。

决策者

最终选择、购买产品、服务的人或团体。决策者通常对预算有最终的权力。

最终用户

最终用户可以在组织内部（如生产方向其产品设计方购买软件），也可以是外部客户（如生产方购买智能电话芯片以最终卖给消费者）。基于他们在做决定或购买过程中的情况，终端用户可能是被动消费也可能是主动消费。

破坏者

妨碍或打乱搜索、评估及购买产品或服务过程的人或团体。

决策者一般在客户组织内部，而影响者、建议者、经济购买者、终端用户及破坏者可能在组织内部或外部。

分类定价

对于消费者的价值主张可能也包括在搜索、评估、购买及使用产品或服务过程的利益相关者。以想要购买一款游戏机的家庭为例，其经济购买者、影响者、决策者、使用者及破坏者会有所不同，因此有必要对每个利益相关者绘制出不同的价值主张画布。

多重契合

一些商业模式仅在多个价值主张与客户群相结合时才有效。在这种情况下，为了使商业模式有效，你需要在每个价值主张及其相应的客户群中找到契合。

多重契合常见的两个例子是：中间商及平台商业模式。

中间商

当一桩买卖通过中间商来完成时，它需要迎合两类客户需求：终端用户及中间商本身。对中间商没有清晰的价值主张，那对终端客户提供的产品或服务可能并非其所需求的或至少不能达到相同的效果。

中国海尔向全球家庭销售其家用电器和电子产品，这主要依赖于其零售商如家乐福、沃尔玛等。为了取得成功，海尔需要精心打造吸引家庭用户（终端客户）及中间分销商的价值主张。

平台

平台仅当两类或多类有不同需求的人员产生互动，并在相同的、相互依赖的商业模式下获取各自的收益时才能运行。如仅需两类人员互动时称之为双边平台，当需要多类人员互动时称之为多边平台。只有平台上所有相关方均出现时，平台才能生存。

以Airbnb双边平台为例，这是一个将有多余空间可用于出租的当地居民与正在寻找住所的旅游人士相连接的网络。在此情况下，商业模式需要有两类价值主张，一类用于当地居民（房东），另一类用于旅游人士。

看电影

让我们以另一个简单的案例来演练一下价值主张画布。想象一下一家连锁电影院的企业主想为他的客户设计新的价值主张。

哪些方面驱动影迷？

他可以从价值主张的一些特性出发，也可以对新一代的大银幕、最先进的放映技术、美味的小吃、社会事件、都市体验等而激动不已。当然，这些仅当客户关注时才能体现其重要性。因此，他开始深入了解客户真正想要什么。

通常，他在脑子里草拟客户概况，但这次他决定使用客户概况来强调客户的工作、痛点及收益。

相同的客户，不同的情景

优先程度的变化取决于不同的客户情景。在你设计价值主张时至关重要的是同时考虑客户所处的情景。

采用想要完成的工作方法，你发现不同的客户群有不同的动机。然而不同的情景下，有些工作变得更重要或有些工作变得更不重要。

事实上，一个人在不同的情景下，相应的目标完成事项也将不同。

例如，餐厅的顾客很有可能使用不同的标准评价晚餐和中餐的进餐体验。同样地，一个手机用户在车里、会议中或在家里对手机都会有不同的要求。因此，价值主张的特点将依据你所关注的不同情景而有所不同。

在我们的案例中，你将发现影迷在不同的情景下，事项的重要性或多或少都有所改变。

如有必要，在客户概况中增加情景资料。这可能在后续的价值主张设计中成为约束条件。

相同的客户，不同的方案

在当下竞争激烈的环境下，客户被许许多多诱人的价值主张所包围，所有这些都为了能吸引客户的关注。

迥然不同的价值主张能解决相同的工作、痛点和收益问题。例如，连锁电影院为吸引客户关注不仅与其他的电影院竞争，还与其他的行业相竞争。比如在家租影碟，外出就餐，访问SPA，甚至带上3D眼镜参加在线虚拟艺术展。

努力了解客户真正关注的事项。为了想象全新的价值主张或进行大幅改进，需要研究价值主张直接解决的工作、痛点和收益之外的方方面面。

了解你的客户，而不仅仅是方案。为了了解如何改进价值主张或发现一个新的价值主张，我们需要挖掘出对客户最重要的工作、痛点和收益。

经验总结

客户概况

使用客户概况来显示什么对客户是重要的。详细说明他们的工作、痛点和收益。用一页篇幅的可行性文件来向你的组织沟通客户概述，以达成对客户概况的共识。使用记分板跟踪以确定哪些假定的客户工作、痛点和收益是真实存在的。

价值图

使用价值图明确你如何相信你的产品和服务能缓解客户的痛点和创造收益。用一页篇幅的文件向你的组织沟通此价值图，以使他们了解你打算如何创造价值。当你对客户进行验证时，使用记分板跟踪确认你的产品是否能真正缓解痛点和获得收益。

契合

问题-方案契合：证明使用你的价值主张能解决客户关心的工作、痛点和收益。

产品-市场契合：证明客户想要你的价值主张。

商业模式契合：证明专为你的价值主张打造的商业模式是可实现和可盈利的。

设计、验证、重复

寻找满足客户工作、痛点和收益的价值主张是一项在设计模型和验证间持续、反复的工作。过程是反反复复的而非连续性的。价值主张设计的目标是尽可能快地验证创意以便学习、创建更好的设计，然后再验证，不断重复。

[1] The jobs to be done concept was developed independently by several business thinkers including Anthony Ulwick of the consulting firm Strategyn, consultants Rick Pedi and Bob Moesta, and Professor Denise Nitterhouse of DePaul University. It was popularized by Clay Christensen and his consulting firm Innosight and Anthony Ulwick’s Strategyn.