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变革共同基金
（1965—1974年）
在先锋领航集团成立之前，那些拥有伟大故事的投机性股票的价格一直在飞涨，但是这些“故事”通常都没有基本面的支持，之后成长股估值过高。不可避免的是，股市随后出现了50%的跌幅，股市的这轮疯狂结束于1974年10月1日，具体数据见表3-1、图3-1。
表3-1 1965—1974年威灵顿基金与股票市场
注：①先锋领航集团的前身。
②包含股票分红与债券利息。
图3-1 标准普尔500指数
数据来源：雅虎金融。
20世纪60年代中期，基金行业不再对传统的投资风格墨守成规，这段时期被称为沸腾的岁月。其间很多新入行的基金经理开始追逐各种投机性股票，后来很多老牌基金经理也开始效仿，追逐各种投机性股票。这些股票走势如火如荼，但是通常都没有基本面支撑。投资者与基金行业不再关心投资蓝筹股的基金或者风格保守的平衡型基金，取而代之的是追逐各种“妖股”或净值高涨的基金。
百吉饼与甜甜圈
用食品做一个比喻，威灵顿是业界的百吉饼——坚硬、有硬壳、营养丰富。但到1965年，该行业发展出新品甜甜圈——甜美、柔软、没有营养成分。[1]甜甜圈商店数量激增，百吉饼买家几乎消失了。我们只能无助地看着平衡型基金的市场份额从1955年40%的高位下降到1965年的17%；后降至1970年的5%；到1975年，这个比例更是下降到仅剩1%。百吉饼店主需要做什么？他们生存的策略很明显：开始制作并销售“甜甜圈”。
为了生存，威灵顿需要与热门“甜甜圈”卖家竞争，富达是沸腾的岁月的领导者之一，富达旗下两只基金被证明都是金矿，但这是对富达基金而言，并非对其持有人而言。在垃圾股大潮中，金融海盗开始崛起。边际会计准则的业绩被证明是短暂的，有时甚至是欺诈性的。
一个特别令人震惊的例子是企业基金。1967年，一家总部位于洛杉矶的新基金公司117%的回报率被认为很可疑，这主要是因为该基金以高达市场价50%的折扣收购了之前由私人持有的股票，后来股价上涨了100%。
在接下来的一年中，企业基金获得了基金行业有史以来最大的净申购6亿美元。截至1968年年底，该基金的资产增长至9.5亿美元。但是真相从来不会缺席，1977年，该企业基金的资产规模缩水84%，降至不足1.5亿美元，在1970年到1994年的25年中有22年处于净赎回状态。到2011年，该企业基金已经不存在了。
并购尝试
早在1965年春，摩根先生就开始担心投机性基金的增长趋势。他承认如果完全依靠威灵顿平衡型基金，他自己的保守哲学与基金生意将会受到严重威胁。“我太保守了。”他告诉《机构投资者》杂志的记者。66岁时，摩根先生决定启用新管理层，并采取更激进的策略。4月，他打电话让我到他的办公室，并告诉我让我作为他的继任者，负责威灵顿基金的运营。我还记得他的原话是这样说的：“杰克[2]，我希望你能够负责，并尽一切努力解决我们面临的问题。”
当时，我只有35岁，仅从面相上看更年轻！在跟摩根先生一起工作15年之后，他已经开始相信我的能力。也许因为过于自信，我认为解决方案是显而易见的。想象一下，你经营的是我之前描述过的百吉饼店，你的顾客成群结队地离开你，转向对面的商店去买甜甜圈。为了生存，我认为，你必须开始卖自己的甜甜圈。
我觉得，确保威灵顿生存的最佳途径是并购一家在股票型基金方面具有优势的基金公司。我很快找到了三个符合条件的并购目标。虽然这三家公司都并非那个时代最优秀的基金公司，但是每家都拥有较强的股票投资能力，它们都可以减少威灵顿对单一平衡型基金的依赖。[3]我的计划是与这样一家公司合并，然后为合并之后的公司发展打下坚实的基础。
我最先拜访了位于洛杉矶的美洲基金[4]，其股票投资业绩优秀且管理着10亿美元的资产，占有3%的市场份额，美洲基金是美国当时第五大基金公司。最初，我们没有达成合并意向，接下来，我找到了投资者公司（Incorporated Investor），一家位于波士顿的独立股票基金，它后来成为普特南基金（Putnam）的一部分。我再一次失败了。
然后，我转向富兰克林基金（Franklin Custodian Funds），一个规模不大的多策略基金，资产总额仅1 700万美元，但发展潜力很大，只是又失败了。（其所有者查尔斯·约翰逊做出的不与我们合并的决策是明智的。之后其管理规模迅速增长，现在名为富兰克林·邓普顿投资公司，其资产到2018年已经增长到4 150亿美元——这使其家族的亿万富翁人数至少增加了10倍。）
某次偶然事件，第四家候选公司引起了我的关注：桑代克、多兰、佩恩和刘易斯公司（Thorndike，Doran，Paine＆Lewis，Inc）。这家位于波士顿的小公司拥有四位年轻的管理合伙人，经营着一只看似成功的沸腾的岁月的基金Ivest，资产仅为1 700万美元，同时它还涉足成长中的养老金咨询业务。我认为，它似乎可以提供股票投资人才，可以更有效地管理我们的基金组合，拯救摇摇欲坠的威灵顿基金，所以我们愿意并购这家小公司。
1966年6月6日，摩根先生批准了这笔交易，并且确定并购合同条款，价格是以美元现金而不是威灵顿基金管理公司的股票支付的，威灵顿基金管理公司当时拥有大量公开股票，这是沃尔特·摩根1960年公开发行股票的结果。摩根先生保留了他的拥有投票权的B类股票，并将它们分配给了新管理层。
总之，波士顿的四位合伙人持有合并后的威灵顿公司40%的股份，并直接控制公司的董事会。我持有公司28%的股份[5]，公众股东持有剩下的32%。作为合并之后的公司的首席执行官，我很自信地认为自己能够与我的新伙伴合作，制订新的公司战略，让威灵顿再次启航。
有些东西我并非不在意，在两家公司合并的庆祝活动中，我给了每位新合作伙伴一个银质小托盘，托盘中间是一个1美元硬币，上面刻着“和平”，我称它为“和平美元”。我担心与新伙伴的友好合作不会持久，但我希望和他们一起为公司的未来拼搏。
总之，我们五位合伙人高高兴兴地相处了几年（我们在《机构投资者》[6]杂志的封面上展现得各有特色）。之后，投资环境对我们不利，公司开始陷入低迷，沸腾的岁月一去不返。它被一些与众不同的东西取代，事实证明，更糟糕的是，“漂亮50”热潮，代表美国经济快速发展的最优质的50只成长股与其内在价值脱钩了。道理很简单：“别担心，高估值无关紧要，盈利增长最终会让你摆脱困境。”
新商业模式失败
施乐（Xerox）、宝丽来（Polaroid）、IBM（国际商业机器公司）、雅芳（Avon）和美国数字设备公司（Digital Equipment Corporation）等明星股价格暴涨。这些股票在高峰的时候估值是收益的50倍或更多。好景不长，这些公司的股价开始暴跌，导致市场进入熊市。就像20世纪90年代末的“新经济”泡沫一样，“漂亮50”泡沫于1973年破灭了。
这次股市泡沫的参与者，不仅有共同基金，还有绝大多数机构投资者，包括信托公司、保险公司与大学捐赠基金。（罗彻斯特大学捐赠基金的基金经理、这股热潮的始作俑者伯特·特里普非常尴尬，因为其年度报告的封面都是用红墨水印刷的。）美国股市的“漂亮50”行情，从1973年早期的高点开始至1974年10月初的低点，下跌了50%。
与此同时，威灵顿的新商业模式开始失败。我们的新合伙人管理的四只新基金中的三只面临被清盘的危险。从高到低，Ivest基金的规模缩水65%，好在后来被清盘了，否则会被列入金融历史的最差基金名录。
新合伙人管理的另外两只股票型基金的业绩同样不尽如人意，导致最后基金失败。更糟糕的是，在激进的新管理层的带领下，曾经保守的威灵顿基金管理公司的资产大幅缩水。在1966年至1976年的10年间，威灵顿的平衡型基金被称为美国业绩最差的平衡型基金（见第11章）。
在1960年的首次公开募股中，威灵顿基金管理公司的所有者沃尔特·摩根已经售出超过一半的股票。随着股票公开发行，我们能够向合并伙伴发行新股。然而，即使在公司合并早期且业务蒸蒸日上的时候，我也怀疑共有结构是否最有利于共同基金持有人的利益，以及我们公司在行业中的竞争地位。
显而易见，我们基金公司的管理层对旗下基金的持有人与基金公司的股东都有信托责任。但是当一家私营基金公司成为公开上市公司时，这种利益冲突加剧了。1971年9月，在专业投资者年度会议上，我坦率地表达了我的担忧，我引用了大法官哈伦·菲斯克·斯通1934年在密歇根大学法学院演讲时的内容：
金融时代出现的大多数问题与错误都将归咎于未能遵守受托原则，如同《圣经》中描述的那样，即“一个人不能同时侍奉两个主人”……那些名义上担任受托人，但只考虑由他们支配资金的人的利益的人表明，我们常常忽略了这一原则的必要含义。[7]
现在是时候了，我补充说，任何投资管理与投资业务之间冲突的解决都应该以持有人利益为上。
最后，我建议解决冲突的方法是“共有，即共同基金控股基金管理公司……或者由有担当的高管控股基金管理公司，合同谈判以‘成本加成’为基础，并采取措施激励绩效和效率，而不是共同发行基金管理公司的股票”。当说出这些话时，我并没有想到，我不仅这样说了，而且在短短三年之后，我还将其付诸实践了。
寻求独立
随着1973—1974年熊市的到来，我与新伙伴自1966年以来的愉快合作关系破裂了。糟糕的市场和糟糕的基金业绩意味着糟糕的业务，并且在强权的影响下，威灵顿并购的新伙伴与我的任何表面信任都被摧毁了。我们的旗舰产品——稳健的威灵顿基金的资产从1965年20亿美元的高位下跌至不到10亿美元，最终降至4.8亿美元的低位。威灵顿基金管理公司的收益急剧下降，其股价也随之下跌，从1968年每股50美元的高位回落至1975年每股4.25美元的低点。
我的波士顿合作伙伴很快找到了替罪羊。当然不是他们自己，尽管他们管理的股票型基金业绩如此糟糕。他们选择我（合并之后的威灵顿首席执行官）作为替罪羊，为威灵顿基金持有人以及公司股东的亏损负责。关键的问题是，我已经在合并之初就将公司决策的大部分投票权让渡给新的管理层了。在熊市中期，1974年1月23日，他们联合起来解雇了我，然后他们取代了我管理威灵顿基金管理公司，新任首席执行官是罗伯特·多兰。
我因为要把首席执行官的位子让给能力更强的人，所以必须离开威灵顿，这在逻辑上是讲不通的。在我整个职业生涯中，这是最令人心碎的时刻——实际上直到那时，那是唯一令我心碎的时刻。我决定反击。共同基金行业有一个特征，即共同基金的董事会与基金管理公司董事会的人员有很大的重叠。但是共同基金董事会根据法律要求，需要更多独立董事负责监督基金的运营。
1974年1月24日，我在被威灵顿基金管理公司解雇的第二天，是威灵顿旗下11个共同基金在纽约召开董事会的日子。作为每个基金的主席，我召集会议，并迅速提议将基金独立于威灵顿基金管理公司，自己管理自己的资金，选举我们自己的管理层，任命我们自己的员工，并授权他们以“成本”为基础经营基金。
由此导致的基金运营脱离威灵顿基金管理公司（法律意思上是独立的投资顾问）的情形是没有先例的，它从未在基金行业发生过，而且没有再次发生，但我始终认为它会再次发生。甚至《纽约时报》也无法弄清楚到底发生了什么。1974年3月14日《纽约时报》靠前的版面上刊登了一篇报道，标题为“前首席执行官回来了”。在后续的报道中，故事和我的照片都没有变化。但最初的标题变成了现在以问号结尾的形式，报道内容摘录如下：
前首席执行官回来了？
1月下旬，约翰·博格被迫让出他年薪10万美元，作为威灵顿基金管理公司总裁兼首席执行官的职位，他的同事曾期望他在下一次董事会会议中争取更多支持，重新回到公司，据说下次董事会将在一周内召开……据了解，博格先生认为这可能是实现基金“共有”、接管其投资顾问权力的合适时机。
标题中令人难以忘怀的问号暗示了不确定性，似乎可以让人看到董事会上唇枪舌剑的情景。
在1974年1月的董事会会议上，威灵顿基金的董事们要求我提供一份应对危机的可行性方案的研究报告。据我所知，这次情况在共同基金行业的历史上是独一无二的：几只共同基金，包括这些基金的董事会主席（也就是我），与这些基金的长期投资顾问（即威灵顿基金管理公司，负责这些基金的运营）之间发生对峙。威灵顿基金管理公司的新任CEO是罗伯特·多兰，我的前合伙人。
我很重视基金董事会给予的支持。我和我的年轻助理简·特瓦尔多夫斯基将最终完成一份研究报告，内容覆盖集团目标、基金收入、成本分析、投资咨询与分销、基金未来前景。这篇超过250页的报告，标题为“威灵顿投资集团的未来结构”。
里程碑 No.1___1974年1月
威灵顿基金集团的未来结构
正如人们所知，《威灵顿投资集团的未来结构》研究报告的开始，列出了供董事会备选的7个选项。
选项1 保持现状：继续所有现有的关系。
选项2 基金员工负责基金运营（而非威灵顿基金管理公司）。
选项3 基金员工负责基金运营与基金募集（而非威灵顿基金管理公司）。
选项4 共有：基金员工获取目前威灵顿基金管理公司所有职能，包括投资咨询服务。
选项5 为基金聘请新的外部投资顾问（单只基金变更基金管理人，即基金管理公司）。
选项6 为集团聘请新的基金管理公司（全部基金变更基金管理人，即基金管理公司）。
选项7 建立全新的内部组织结构。
我们很快将研究范围限定在3个最合理的选项上：选项2、选项3和选项4。我们将这些选项描述为“最不激进的”，因为它们对目前处于对峙状态的两个组织（威灵顿基金集团与威灵顿基金管理公司）带来的破坏最小，这些方案涉及基金的首次募集、持续销售、基金运营与投资管理。同时“共有”在选项4中是非常明确的，而在选项2中是隐藏的。
在这项研究的一开始，我们就设定了自己的论述原则：
目前的这种结构已被基金行业视为共识，并且已经存续50多年了。我们面临的问题是，这种结构如此传统，如此长久地为人们所接受，而且在行业初期如此令人满意，但是随着行业的发展壮大，这种结构，尤其对于威灵顿基金集团而言，还是最优的、最适合行业未来的吗？或者相反，基金应该寻求对自身命运更大的控制权，“独立”这个词似乎隐含了更多意思。
我更倾向于通过收购威灵顿基金管理公司，以实现基金的完全“共有”，这样才能终结1966年合并时引发的问题。完全“共有”是我的理想，我意识到那些基金管理公司似乎永远无法像对待自己的钱那样对待客户的资金，以至仅有华尔街的银行家赚钱，但他们的客户未必赚钱。但我相信，这次似乎是我重新开始职业生涯的最后一次绝佳的机会。[8]
这种创新并无先例，无论它设计得多么完美与合乎逻辑，都很少能够赢得保守派董事的批准。这些方案无法获得董事会聘请的法律顾问的青睐，包括华尔街律师、美国证券交易委员会前专员理查德·B.史密斯等。
最初的提案很快被否决了，但是董事会达成了妥协。这并非1776年13个殖民地告诉国王乔治三世我们要独立了，但是基金独立，即基金为了自己持有人的利益有权选择独立运作，仍是问题的核心。我们能快速采取的“共有”策略的第一步是基金自己的员工负责基金运营，而不是依赖于威灵顿基金管理公司。
在战斗基本结束后，史密斯告诉我，他建议董事会，无论做出什么决定都必须是一致的。所以结果是不可避免的：董事会将选择对现状破坏最小的方案。威灵顿基金会创建一家新的子公司，以基金运营为唯一责任。我会继续担任基金的CEO，也将成为新子公司的CEO。
我们将“运营”定义为包括基金财务事务、投资者簿籍保管、法律合规，以及处理基金的申购与赎回事宜。最重要的是，新的子公司负责监督威灵顿基金管理公司提供的基金募集与投资管理业务。基金募集将包括对我们的销售组织、广告和所有市场营销活动的控制。投资管理将包括证券分析、股票选择、投资策略、投资组合监督和处理所有交易活动。
说实话，即使是积极的结果，也几乎完全取决于基金董事会独立董事主席，已故的小查尔斯·D.鲁特的努力，他是养老金公司一名经验丰富的高管。他相信我——我的性格、我的领导能力，以及我对基金行业的全面了解。
查克·鲁特（对查尔斯·D.鲁特的昵称）是一个有智慧、有激情、有信心的人。没有他，董事会肯定会根据行业惯例允许威灵顿基金管理公司的CEO成为新的威灵顿基金子公司的CEO。是的，查克·鲁特鲜活地证明了，正如我经常观察到的那样，“即使只有一个人努力，也能得到不同的结果”。
可以肯定的是，我们研究中的选项2，仅将基金的运营工作内部化，对于我来说仅是一个折中方案。基金被自己的董事会禁止从事基金份额销售与基金投资管理工作。我认为，新组织结构要取得成功，那些限制必须被打破。
在1974年3月11日的董事会备忘录中，我由衷地表达了自己的观点：
选项2在人员方面意义很小，但在资金方面意义很大，在概念方面很重要。第二步（添加“基金募集”在选项3下）似乎也特别合适。如果它现在不能被接受，那么只是时间问题。也许两到三年后，在基金募集面临巨大挑战的时候，我们会被允许介入基金募集活动。[9]
采取这一步骤时，基金募集可能是基金董事会优先考虑的问题，之后我们基金集团将接受聘用外部投资顾问的传统基金结构的方案。
实现基金完全独立的最后一步是获取基金关键控制权（投资管理），这涉及组织结构、人员、成本以及业绩。也许问题不是“是否”，而是“何时”威灵顿基金集团才能实现完全独立。
董事会的初步决定类似于所罗门王统治时期的一个判决，两个女人都声称婴儿是她们的，结果是“把宝宝切成两半”。威灵顿基金管理公司将继续负责基金投资和基金募集。我想创建一家拥有前所未有的共有结构的公司。但我只保留了最简单的工作，而且被禁止参与投资管理和基金募集活动。
我们的船员[10]在我们开始长途航行时只有28人，他们负责基金运营管理，还负责监督威灵顿的投资管理和基金募集工作。
在共同基金的三个主要工作中，基金运营可以说是最不具创业精神的一个，另外两个（投资管理和基金募集）是可以创造价值的。但是这两块儿都留给了竞争对手威灵顿基金管理公司……但只有几年时间而已。
一般人都能意识到，我们的命运将由我们创造的基金类型决定，我们能否成功取决于它们能否获得超额的收益，以及这些基金如何被有效募集。在那个时候，我们被禁止从事基金投资与基金募集活动，只允许监督威灵顿基金管理公司的工作，但我知道这是一条艰难的路。因为我的最终目标是建立一个完整的公司，而我将担任新的领导角色，而且与之前一样“充满激情”！
尽管董事会对我们的新公司进行了严格限制，但我们相信自己可以摆脱这些限制。在基金行业，我们拥有前所未有的共有结构，经过不懈的努力一定可以铸就辉煌。
我们应该为这家极具潜力的新公司取一个什么名字？只有适合的名字才能代表新公司的新业务模式。但董事会确定威灵顿基金管理公司继续负责基金投资与基金募集，所以要求新公司也保留威灵顿基金的名字。
我认为保留原来的名字这个决定是愚蠢且短视的，我以辞职相威胁。但当公司获得独立董事鲁特的支持后，我决定留下来。他说：“杰克，你给新公司起任何你想要的名字，然后通过你们的努力使其成为全行业最响亮的名字！”
从那以后，这成为我努力实现的目标。
里程碑 No.2___1974年9月
名字的寓意
新公司成立之前的几星期，我们还没有想出新公司的名字。命运，正如它在我职业生涯中经常出现的那样，再次起了作用。完全巧合，我听到有人提到皇家海军先锋号战舰，1798年尼罗河战役中纳尔逊勋爵的旗舰。
1974年夏末，一位古董版画经销商拿着一幅英军在拿破仑战争时期的小版画来到我的办公室里说：“威灵顿公爵代表着胜利。”46年前，摩根先生已经将他的第一个共同基金命名为威灵顿基金。
当我购买他的版画时，他还给我推荐了一些同时代英国海战的版画书。由于被大海和它无限的神秘吸引，我也买了这些版画书。值得高兴的是，经销商推荐给我的那些书都是绝版书。
如同我25年前在燧石图书馆看到的一样，我浏览了1775年至1815年英国海军的战斗历史。当我翻到历史上著名传奇尼罗河战役时，我的印象十分深刻，在那场战役中，纳尔逊勋爵率领的舰队几乎击沉了法国所有的战舰，仅损失了一艘英国护卫舰，这场战役堪称海军历史上最完美的胜利，拿破仑征服世界的梦想因此破灭。在纳尔逊勋爵向英国海军总部发送捷报的时候，他用的是霍雷肖·纳尔逊勋爵的签名，签名上面就是他的旗舰的名字：“先锋，离开尼罗河口。”之后我毫不犹豫地将我们的新公司命名为“先锋”。
共同基金：新旗舰诞生
纳尔逊勋爵旗舰的名字，与威灵顿公爵旗舰的名字具有相同之处，它们都寓意着征服，纳尔逊勋爵的旗舰彰显了海军传统的自豪。先锋领航本身的意义是“新趋势中的领导者”，这正是我想要的。1974年9月24日，先锋领航集团诞生了。董事会任命我为董事长兼CEO，领导当时27人的工作团队。我们打破先例，赢得了共同基金的独立之战，使其仅为我们的基金持有人的利益服务。
死里逃生
我为新公司选择的名字需要得到董事会的批准，如果不出意外，获批不是问题。但是当我向董事会成员说明这个名字的意义时，我感觉他们并没有感到兴奋。准确地说，他们意识到，公司选择这个名字，预示着它将变为一个完全独立的公司，拥有完善的共同基金产品线，这仅是一个开始。
为了获得董事会的批准，我补充道：“先锋领航这个名字还预示着我们与威灵顿的关系——先锋英文首字母V与威灵顿英文首字母W相邻。”这时会议的气氛缓和了许多，董事会很快批准了我们公司的新名字。这犹如死里逃生，但是保存先锋领航这个名字是一次重要的胜利，因为这个名字明显经得起时间的考验。
第一次冲突
随着公司业务的展开，威灵顿基金董事会内部结成几个联盟。有6名董事会成员长期在费城工作，他们是由摩根先生邀请加入董事会的。其他3位董事来自波士顿，由我的前合伙人提名进入董事会，多兰、桑代克和我被视为威灵顿基金管理公司的3名内部董事，因而保留了投票权，但是我们无权对“未来结构”提案进行投票。
除了我们3个之外，其他董事会成员似乎都在很自然地行使他们的独立投票权。在投票的时候，6位费城人[包括理查德·科隆（昵称迪克·科隆），他非常熟悉特拉华州的法律]支持我的“共有”立场。3位波士顿人支持多兰与桑代克维持现状的立场，并要求解除我的CEO职务。
独立董事查克·鲁特，费城人，显然更支持我，并赞成我的“共有”愿景。这对我来说已经非常不错了，我确信（我不确定为什么）分裂的董事会将团结起来，最后，将批准我提出的7个选项中的一个。
失败了？
但是一个潜在的问题很快出现了，1974年2月21日，在第二次董事会会议上，查克·鲁特宣布詹姆斯·F.·米切尔已70岁了，按规定他在这个年龄是要退出董事会的。查克·鲁特建议米切尔继续担任董事，直到董事会做出最终决定。波士顿的董事们非常反对，迪克·科隆，我的支持者，也可能与波士顿董事一起反对米切尔继续担任董事。如果这样的话，即使投票结果是4∶4平局，米切尔也会退出董事会，这样我继续担任基金领导者的希望就会破灭。我担心威灵顿基金的“共有”方案会失败。
“势均力敌”
在那一刻，如果多数董事投票让我离开，那么我的第一个想法是“我输了”。我宣布董事会暂时休会，并向迪克解释他这个决定的后果。查克说：“好吧，我们已经和米切尔谈过，他同意留下来。”迪克绅士地说：“取消这个不合时宜的提案，他应该留下来。”听到这句话，我松了一口气。
正如威灵顿公爵在滑铁卢战役中战胜拿破仑之后所说的，我们的战斗也是“势均力敌”。
持有人的批准
先锋领航集团于1974年9月18日，也就是公司合并的前6天开始运营，直到1975年2月19日，美国证券交易委员会才澄清我们的代理声明，之后我们需要将代理声明邮寄给基金持有人，要求他们批准两个提案：一个是基金重组，另一个是将支付给威灵顿基金管理公司的咨询费降低5%。
1975年4月22日，基金持有人压倒性地批准了我们的提案。1975年5月1日，一项新的服务协议实施了，它降低了我们的基金支付给威灵顿基金管理公司的咨询费。
在接下来的10年中，费率减少的幅度会更大，随着先锋领航集团步入市场前列，最高费率降幅可达90%。我们有足够的智慧降低基金费率，但这些只有在基金规模增长之后才能发挥作用（见第5章）。
当时，先锋领航集团的成立没有引起媒体多大的注意。今天，人们经常可以在财经媒体上看到各类新公司成立的消息，更不用说打破行业传统的新公司了。
颠覆性创新
事实证明，我的预言并非准确无误，但我对事物发展的速度过于谨慎了。1975年9月，新公司成立仅仅一年后，基金董事会批准先锋领航集团设立一个内部运营的“不需要投资管理”的共同基金，即世界上第一只指数基金。
仅仅一年半之后，1977年2月，基金不再通过代销机构募集资金，而是自己负责基金募集。最后，1980年3月，基金组建了自己的投资管理团队，负责债券基金与货币市场基金的投资管理工作。
仅在成立5年之后，先锋领航集团已经成为一家羽翼丰满的共同基金集团，如同我一开始期望的那样。我们已经准备好，愿意并且能够通过我们独一无二的共有结构与前所未有的指数基金战略，实现我们的初衷。这种组合将给整个基金行业带来颠覆性创新，正如之后发生的那样。
后来，我们开始引起媒体的注意，但是来者不善。在1975年5月的一篇文章中，《福布斯》杂志以轻蔑的方式评价我们新的共有结构，标题是“两家都有瘟疫”（出自莎士比亚的《罗密欧与朱丽叶》），表现出对威灵顿基金管理公司和先锋领航集团的蔑视。
几十年后，《福布斯》杂志的编辑威廉·鲍德温发表了两篇文章，为之前那篇带有蔑视性的文章道歉。第一次是在1999年2月8日，鲍德温说：“事后看来，我们不应该发表关于先锋领航集团的讽刺文章。”第二次是在2010年8月26日，鲍德温写道：“我想正式撤回《福布斯》于1975年5月发布的那篇文章。博格……像往常一样成为削减成本的传道者。我认为他为投资者做出的贡献，远胜于19世纪其他任何金融家。”
共同基金行业的其他人可能也有同感，他们与1975年5月《福布斯》发表的那篇文章一样，忽视了先锋领航集团创立及其对行业即将产生的影响。事实上，对于我们新的基金独立结构，我们几乎没有收到什么评论，以至对我来说最重要的两句话一直铭刻在我的记忆中。其中一个是乔恩·洛夫莱斯，洛杉矶的美洲基金董事会主席，我在本书第1章提到过他的警告：我们的共有模式结构将“摧毁整个行业”。第二个是布兰登·巴林格，威灵顿基金前投资委员会成员，拥有卓越智慧和广阔视野的资深投资者。1974年，在得知先锋领航集团创立之后，他从宾夕法尼亚医院的房间打电话给我。他说：“你刚刚彻底改变了共同基金行业，杰克，祝贺你取得的成就。”先锋领航集团在共同基金行业的实践正式开始了。
事实证明，我想，洛夫莱斯先生和巴林格先生都说对了。
所以，在第一场战斗硝烟弥漫之时，我们创立了先锋领航集团，之后我们还将坚持前行，下一场战斗即将开始。
“坚持前行”的原则让我战胜了各种挑战，坚持不懈的决心让我度过了1965年至1974年心痛与失望的阶段。战斗是漫长且艰难的，但结果是先锋领航集团的创立，一个行业新星注定将改变整个共同基金行业。回想起来，我都不知道在那场斗争中我是如何始终保持冷静的，正如现在所述的那样。吉卜林说过，我对胜利和灾难这两个事情的态度始终如一。我知道自己想要实现什么目标，先锋领航集团新颖的共有结构是未来走向的关键：世界上第一只指数基金。
[1] 事后看来，传统共同基金行业和百吉饼的营养成分被高估了。
[2] “杰克”是对“约翰”的昵称。
[3] 1958年，我们成立了第一只股票基金，威灵顿股票基金（现为温莎基金），起初它的规模很小（资产为9 200万美元，相较于威灵顿基金20亿美元的规模来讲），这个基金直到1965年业绩并不出色。关于温莎基金的历史我将在第13章加以叙述。
[4] 美洲基金由乔恩·洛夫莱斯领导，我在本书开始的时候就提到过他。
[5] 当时我并没有意识到会发生管理权争夺的问题，即便发生，公开股东应该也会站在我这一边。
[6] “威灵顿接班人”，《机构投资者》1968年1月的封面上显示我是一个“四臂”四分卫，将足球分别交给新伙伴。
[7] 转引自哈伦·菲斯克·斯通，《律师的公众影响力》，《哈佛法律评论》第48期第1卷（1934年11月），第6页。
[8] 不要忘记，起初这种创新的共同基金结构成功地遭到大多数人的反对，运营着5万亿美元巨额资产的共同基金结构最初成功的概率几乎为零。
[9] 在“未来结构”备忘录中，我还提出“均衡分配基金募集系统以解决所有基金募集收入问题”，但似乎没有人注意到。
[10] 约翰·博格经常将员工比喻为船员，自己则是船长，与大家同舟共济。——译者注
