危机是表，声誉是本

上一小节中，马丁介绍了如何当众道歉会更有诚意。但演讲只是整个危机应对过程中最末端的呈现，背后依托的是演讲者对危机及声誉管理体系的充分认知。这一章前面几小节的内容主要针对发布会、采访等场景，但实际上，演讲所应用在的场景远不止这些，尤其对于企业家、领导者而言，有时候他们不得不在一些看似不太风光的场合下演讲。比如，当企业遭遇危机时，企业领导者需要站出来向公众发表声明；某企业家因为个人重大问题需要向公众道歉等情况。

随着社互联网的高速发展，对危机应对专业的水准和速度要求也越来越高。在网络上，每个企业都有可能突然“躺枪”，如果危机突然降临，直播网红突然闯入你的公司，你要如何应对？这个时候面对镜头做演讲是最难的。

演讲的场合不同，处理方式也会有所差异。如果是为了应对危机，演讲者不仅需要掌握常规的演讲技能，更重要的是要充分了解危机所处的阶段，来规划应对危机时演讲的内容。

不少人会想当然地把危机管理等同于危机应对，实际上危机应对只是危机管理的冰山一角，而危机管理包含了各个不同的阶段。

危机管理的基本流程示意图

资料来源：日本电通公关内部资料

上图中的虚线代表了企业声誉的动态，实线代表了风险的动态。风险扩大，企业声誉受到的消极影响也随之扩大。当风险积累到一定程度时就会转化成危机。危机爆发后，企业的声誉状况会急剧下滑，如果不能采取有效的应对措施，企业声誉会持续恶化并可能引发出新的危机。

通过上图我们也可以看出，在危机管理体系中，危机是可预测、可规避、可掌控的。如果演讲者明确这一点，便能做到有的放矢。

不过，仅凭演讲者一己之力不可能做好危机管理工作，即便管理好了这一次的危机，也不可能一劳永逸。危机只是影响声誉的其中一个因素而已。危机应对是出了事才去应对，而危机管理需要有事先的预防。危机管理不仅要防范于未然，更重要是建立品牌（企业/个人）的长期声誉，同时有计划、成系统地去规划和管理，这个阶段又被称为声誉管理。声誉管理是企业需要用心经营的长期事业。

举一个例子：一位妻子在叮嘱丈夫记得扔垃圾后便匆匆出了家门。但是，丈夫由于工作的原因而忘了扔垃圾。 ^[1]

到了傍晚，回到家的妻子发现垃圾还在原地，房间里还充斥着垃圾腐烂所散发的臭味。这时候妻子会做出什么样的反应呢？这取决于平时夫妻之间相互的信任程度。

如果丈夫平时就总是失言，妻子对他印象不好，他不管怎样解释都会被当作是找借口。妻子会以“你总是这样子”一脸怒气地斥责丈夫。相反，如果平时丈夫总是说到做到，妻子可能会想“他确实是有急事，忘了也不怪他”，然后事情就到此为止，之后也没有争吵，这就是声誉。平日维护好自己的声誉，就能在一定程度上抑制危机的发生。

不论是个人品牌还是企业品牌，都需要进行声誉管理。个人与企业的口碑、形象是需要去改造的。下面跟大家分享下我们在企业品牌声誉管理方面的经验。

需要长期经营的声誉管理是一个综合且有体系的过程，但是目前大多数中国企业对此了解甚少。

前面的章节中多次强调，演讲之前我们必须明确目标群体，你想说给谁听决定了你说话的方式。企业的声誉管理也是一样，你想对什么样的消费者群体传播什么样的信息？他们关心什么？他们都如何获取有价值的信息？他们又如何表达自己的声音？而这些问题，正是大多数中国企业亟待解决的。

在以上这些琐碎的问题中其实贯穿了最核心的因素——信息，包括获取信息、分析判断，最后将信息转化为有传播价值的议题，实现声誉管理的良性循环，最终获取社会的信任。

3D声誉管理系统结构示意图

资料来源：电通公关内部资料

基于日本电通公关近60年的经验和美国应对社交网络的声誉管理理论，并结合在中国的实战经验，我们开发了3D声誉管理系统，目前正在申请专利。

3D源于Design（缜密分析、恰当判断、策划）、Dialogues（社会与企业之间的多方对话）、Defence（抵御危机）三个单词的首字母，3D系统是基于三个维度的立体化管理系统。一句话总结，它是基于全程与关键人士进行信息沟通，并在各个环节进行具体战略策划从而达到防御（维护或提升）企业声誉目的的系统。

3D的具体实施是一个系统化的作业，在这里仅作概括说明。比如从借助监测系统等其他调研手段抓取信息，到筛选判断与分析信息，再到议题策划及执行，到最后再次通过多种调研手段来倾听消费者声音，来进行内容设计的修正，从而形成声誉管理的良性循环。分析、判断、设计、执行等整个过程是可视化的，会在线上线下空间即时共享，编辑部成员、公关顾问、内容专家、分析师，也会根据实际情况邀请法律顾问等相关人士共同参与议题讨论及内容设计。整个过程并非一成不变，而是在网络高速发展、信息千变万化的环境中做出灵活应对，并能针对不同对象做出定制化的服务。

“危机管理五角模型”

资料来源：日本电通公关企业公关战略研究所所著《对危机管理的战略思考》

管控声誉是一项很重要的事业，对于企业领袖更是如此。根据日本电通公关的企业公关战略研究所自主开发的评判标准，危机管理必备的能力分为“领导能力”“风险预见能力”“风险规避能力”“不良影响降低能力”以及“危机复发防范能力”五种。通过观察这五种能力数值图表的离心程度以及扩散程度，我们总结出了一套名为“危机管理五角模型”的危机管理强化对策。

对于企业来说，这5个危机管理能力是衡量公关力的标准。但可以看得出来，尤其是第一个领导能力，危机管理的能力最重要的就是领导力。所以领导是否有这种危机意识以及树立危机管理体制的思维也是非常重要的。

应对危机时的演讲的根本是建立在理解声誉管理基础上的，需要长期的积累，不是临时能攻下的城池。要做到心里有数，才能防患于未然。

案例 危机应对，新闻发言人培训

作者：郑燕

对于公关公司而言，在危机中应对媒体的能力非常重要。一个跨国企业客户的中国分公司邀请我们为他们的台湾公司做一次关于危机应对及新闻发言人的培训。

这次的培训是在台湾进行的，培训的主要对象是一家全球型公司的董事长和总经理。那位董事长是一个台湾人，在美国留过学，在日本工作过，中文、日语、英语都很好。所以，在对其进行危机应对方法的培训中，如果给他强加一套中国大陆的做法，或者只给一套日本的做法，都不合适。

鉴于董事长国际化的特殊背景，我们选择和台湾顾问合作。我们最终决定在这一次培训中，向董事长详细介绍台湾地区媒体圈生态、新闻运作规律，还讨论了处理危机时如何维护好企业与大陆消费者的关系。

培训由三部分组成：一是介绍台湾的媒体生态圈、新闻的运作规律；二是危机应对实战模拟，具体包括应对专访和群访的模拟演练；三是为客户进一步梳理企业的潜在危机以及应对的流程，比如：危机发生时应该如何分工？谁负责策略？谁负责内容？谁负责沟通？应该怎么操作？

在危机应对实战模拟中，为了尽可能接近真实场景，我们请了电视台的记者进行助阵。在台湾，媒体群访的情况和大陆不太一样，记者会蜂拥而上，话筒会举到离被访者很近的地方，故意让被访者产生一种压迫感，上镜也不太好看。

一对一的深度访谈部分也是我们实战演练的内容。我们会把模拟的情景录下来，台湾合作公司的讲师会观摩录像，然后从内容输出和应对方式两方面进行评价。而我会从大陆消费者和媒体，以及日本企业方的角度，给予董事长一些实用的建议。

危机应对是每个企业领导者都需要掌握的技能，应对记者采访的关键是使用适当的策略和技巧，而对于跨国企业而言，如何针对不同地区的媒体状况、消费者状况做出迅速而有效的应对极其重要。

[1] 资料来源：电通公共关系有限公司企业公关战略研究所所著《战略思考的公关管理》。