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移除书签第14章 保障企业创新型战略落地执行的组织资源
随着创新经济时代带来的经济环境改变，越来越多正处于转型升级期的企业开始关注如何制定顺应时代特征的创新型战略以及战略该如何落地执行。
战略的本质是企业基于时间轴对未来目标达成路径做出选择、配置资源的过程。无论是什么类型的战略，都离不开企业战略管理的几个关键要素：明确的战略目标、有效的战略分解、清晰的战略沟通、准确的资源保障、适当的激励与战略管控。这些对企业至关重要的“战略要素”，经常被各种日常的经营管理动作所替代，导致企业核心管理层没有时间去思考、规划未来。失去了有效战略规划的企业，执行就没有方向，自然就谈不上执行力。所以，依托科学体系化的企业顶层战略设计框架，明确企业战略发展方向和重点，是企业执行力提升的前提。
人才是保障企业进行竞争性战略制定和执行的核心资源，很多传统企业在选择人才时主要关注学历、职级、经验、专业等，而忽略了在进行企业创新型战略制定和执行时所需要的知识和技能。
如何从机制上满足并保证创新人才的引进？如何对创新型团队进行有效激励？如何让企业的转型升级过程平稳顺利？如何将公司在战略执行过程中自上而下的推动力转为自下而上的主动执行力？如何在战略的落地实施过程中通过管控确保战略目标的达成？
本章将根据我从业20余年的经验，针对企业在转型升级过程中所需要用到的创新型战略，从制定到分解落地执行过程的七个关键步骤进行逐一讲解。
组建创新型团队，打破组织惰性
对于转型升级中的企业，必须组建符合时代特征的创新型团队，这个团队将担负起企业转型升级的重任。由创新型团队率先实施突破，再完成整个企业的升级改造。在创新型团队的成员中，要有梦想家、技术型人才和具有战略思维能力且值得信赖的人。
所有的创新都具备一定的风险性。在前面的章节中，我们已经对企业如何规避产品的创新风险进行了详细的阐述。在企业战略层面，需要有敢于实现从无到有的梦想家气质的人才，以及懂得如何使用数字化技术手段完成企业的产品和管理数字化改造的人才。同时为了让创新有效地支撑企业战略的制定与执行，还需要具有战略思维能力且值得信赖的人加入这个团队。
在制定企业战略规划的过程中，要尽可能多地听取创新型团队的意见，确保战略的制定过程符合经济发展的趋势以及能够被落地执行。
企业的转型升级可以被理解为发生在企业内部的二次创业。创新成功的难度极大，最主要的原因来自企业组织内部的惰性，以及对现有利益模式的再分配。我们可以通过如下方法对抗来自原有成熟业务体系的阻力，刺激创新团队的冒险行为，鼓励创新，让创新型团队率先产生对抗原有组织惰性的力量。
» 隔离是取得的成功的关键。大多数的企业内部创新将会遭遇原有业务体系人员的极大阻力，因此大型成功企业在进行内部创新时，会采用对创新型团队物理隔离的方式确保创新过程的顺利进行。所谓的物理隔离，指的是团队的办公地点、管理模式、薪酬绩效等全都独立于原有体系之外。
» 聚焦新兴市场。为了避免与原有的业务体系发生直接冲突，尽量在原有业务大方向上，做创新型业务。但是要确保创新型业务与原有业务在一个大的轨道上，以便在创新成功后，企业能够基于创新业务做后续的升级。
» 从CEO那里获得直接的支持。创新型业务将会成为企业转型升级的原动力，因此这是典型的一把手工程，创新型团队需要获得企业CEO的全方位支持，才能保障创新的顺利进行。
» 从现有组织中邀请非职业经理人来为新组织效力。创新需要突破固有思维，抱着创业者的心态去实现从无到有的破冰。在企业内部，寻找有创业者思维模式的非职业经理人加入创新团队可以做到事半功倍。
数字化加速推动创新变革
在创新经济时代，随着互联网、传感器、人工智能、大数据等技术的推动，各个行业都在加速完成数字化改造的进程，企业也将会随之逐步完成数字化转型。建立在数字化基础上的企业，无论是产品与营销的数字化，还是业务管理的数字化，都会带来大量的数据沉淀。作为在行业内进行数字化创新变革的企业，需要率先建立以数据为基础的现代化管理机制。
对很多的成长型企业而言，在现阶段获取企业制定战略使用的外部市场数据和梳理清晰企业内部的财务数据、业务数据是制定战略前的必做功课。
这些年大数据的概念得到了热捧，企业在应用大数据进行经营管理前，需要首先建立自己的内部数据体系。通常情况下，我们把企业内部的业务管理数字化改造的过程分成四个阶段，大多数的企业目前处于数字化改造中的第二个阶段。
» 第一阶段：业务操作电子化。在企业日常的经营管理过程中，将各个岗位在工作中所需要使用的表单进行电子化，将基础数据存储到电脑系统中。这个阶段也是前些年经常谈起的电算化，是实现数字化转型的基础层面。
» 第二阶段：业务流程信息化。将企业各个岗位的表单，通过办公系统和业务系统流转起来，实现企业内部的流程效率大幅度提升。这些系统包括：OA系统、工作流系统、CRM系统、呼叫中心系统等。这个阶段典型的特征是形成了清晰的内部数字化信息流。至此，企业内部包含基础终端数据和过程流的数据已经完成。
» 第三阶段：业务管理数字化。为了辅助企业准确制定战略和进行日常管理决策，在企业基础数据准备比较完善的基础上，引入一些用于决策分析的外包部市场数据，形成自己的业务管理系统。这个过程是数字化转型的一个关键环节，因为涉及系统输出的结果数据是建立在原有经验对业务过程的分析基础上的，不是简简单单的IT部门的任务，所以需要双方高度配合，不断试验，最终形成企业独特的业务管理系统。
» 第四阶段：业务决策智慧化。在企业辅助决策的业务管理系统建立的基础上，经过一个周期的数据积累，则可以在此系统基础上进行BI系统的开发，实现对未来一定时间内的业务预测。业务预测的目的并非取代管理层的作用，而是能够更好地帮助管理层发现未来的风险，以便提前做出相应的措施。
在企业制定战略时，可以有针对性地根据渠道、客户、产品类别等不同的数据进行细分整理、汇总形成报告。根据报告内容进行企业战略的制定，让战略的制定有据可依。如果企业目前全面获取市场数据有难度，也可以根据战略问题的重要程度进行排序，并且交由战略规划和执行过程中的参与者分头进行调研和收集。
但是有一点需要注意的是，我们越是以数据为基础去经营企业，主观的因素在战略管理中的作用就会相应降低，原有的一些常规激励方法就会失效，因此需要依赖各种创新规则和方法来保持公司的稳定和士气。
科学的战略管理体系让战略落地更高效
企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。主要包括战略分析、战略制定、战略控制和战略实施四个步骤。
在战略的分析与制定环节，重点关注宏观、中观与微观外部环境因素及其发展趋势、行业内外部的竞争环境、企业内部、外部能力与有形、无形资源配置现状、企业价值链与竞争策略组合等如何支撑企业的商业模式可持续运营。
战略分析
战略分析的目的就是通过外部环境分析（宏观环境分析、行业结构环境）解决公司可能做什么的问题；通过内部环境分析（资源、能力、核心竞争力）解决公司可以做什么的问题；然后再根据上述的分析结果，制定出公司应该做什么事情可以打造企业的持续竞争优势。
在这个过程中，我们通常使用以下三个工具进行战略分析：
» PEST——一般宏观环境分析工具；
» 波特五力模型——行业环境分析工具；
» SWOT——公司内部竞争力分析。
上述三个工具既可以用于企业整体战略的制定，也可以灵活地应用在各个子战略的制定上。比如在进行产品战略的规划时，我们会通过PEST工具来进行产品的可行性分析；通过波特五力模型判断谁是竞争对手；使用SWOT工具确定产品未来的差异化竞争的打造方向。
在战略制定阶段，我们一般采用战略地图工具，如图14-1所示。战略地图是由罗伯特·S.卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·P.诺顿（David P. Norton）提出的。他们在对实行平衡计分卡的企业进行长期指导和研究的过程中发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间以及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。平衡计分卡只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体、系统、全面的描述。2004年1月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》正式出版，也就是我们所说的“战略地图”。
图14-1 战略地图工具示例
战略地图是在平衡计分卡的基础上发展而来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西：一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
战略地图将管理领域中几个最关键的任务进行了清晰、严谨的整合，提供了一个框架，用以说明战略如何将无形资产与价值创造流程联系起来。战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习和成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
战略地图工具最重要的贡献在于其将企业经营战略的财务目标通过四个层面的分解逐次落实到了可以被理解且被深度分解的程度，成功诠释了战略与企业的价值创造流程的逻辑关系。
战略控制
战略制定完成后，如何落地执行的最大挑战来自如何让企业各层级的员工能够理解战略。很多企业的中层管理者在被问及企业的战略是什么的时候，往往给出意想不到的答案或者没有答案。在这种目标极度不清晰的情况下，想要打造以结果为导向的超强执行力几乎是一个不可能完成的任务，企业的战略实施成功与否是企业全员共同努力的结果，而不能集中由企业的几个核心管理人员来完成。
将战略清晰地传递给公司中的每一个岗位，就需要我们经常谈到的一个管理用语——有效沟通。战略的传达与沟通需要适合的形式、语言表述和沟通渠道给予保障。过于精练和专业高深的愿景、使命、企业定位、商业模式等规划会引发企业团队的无序猜测与揣摩，如何让战略能够被不同层级的员工接触到并能理解，成为战略落地执行所面临的首要问题。
首先，结合企业战略规划，从财务、客户、内部流程及企业基础建设四个层面对公司各层级战略目标进行深度解读，并且将逻辑梳理清晰。解读内容包括从公司财务增长目标设置，到以满足客户价值创造为目标的产品与服务创新、市场与客户定位、竞争策略与核心运营战略、内部运营机制改进方向，以及为了配合核心运营战略所涉及的人力资源、信息系统、组织文化配套、财务及业务资源匹配投入的不同视角下的全过程。
战略规划是一个信息从输入到转化解码再到输出的过程。为了保证后期的沟通有效，需要将战略解析的内容通过各种不同的形式、不同的深度和不同的视角呈现出来，以便为后面对不同层级的员工进行传导和沟通做好准备。
在进行首次战略沟通时，需要创建一个舒适、轻松的沟通环境，让员工可以感受到平等、互动的氛围，以便激发员工的主动参与感。
用在战略传导和沟通的时间和方式可以灵活多样，核心在于确保沟通内容清晰，途径丰富、高效，时间系统、可控。在提前制订的沟通计划中，可以在不同的时间点，采取不同形式的战略沟通。例如采用培训、研讨会、工作例会、公司内部社群平台、微信等，将相对严谨、枯燥的战略规划，以更为有效的传递形式和路径传递给员工，促进战略理解与共识，提升后期战略执行的准备度。
战略实施
企业的经营战略目标框架在完成了分层定义后，就可以进入到战略实施阶段。在实施阶段，我们会按照下面四个步骤进行逐步实施。
前面所介绍的战略地图工具描述了一个组织战略的逻辑性，清晰地显示了创造价值的关键内部流程和支持关键流程所需的无形资产是如何与财务以及客户层面的战略重点、目标有机地结合在一起的；而平衡计分卡工具则将战略地图上的战略重点或主题转化为具体的目标以及对应的衡量指标和方式。同时通过平衡计分卡中的明确目标，还可以对应建立支持战略达成的行动方案及举措，从而真正实现战略落地，有效地指导组织战略的执行（见图14-2）。
图14-2 平衡计分卡示例
换句话说，战略地图完成了对战略的描述，而平衡计分卡则是要让组织的战略变得可测量和可管理。
战略地图里的战略可以被看作组织的战略目标，通过将战略目标转化成可衡量的指标，实现从战略地图到平衡计分卡的转化，同时完成企业内各岗位详细工作计划的制订。
根据分解结果制订公司经营计划
企业可以根据五年的发展战略规划，将经营计划具体到三年或者一年，并且使用战略分解工具将战略目标分解到各部门、各岗位的季度或者月度目标中。
根据我们多次进行战略分解的经验，推荐之前没有战略分解经验的企业在进行首次战略分解操作时遵循以下三个原则：
» 将经营战略限定在一年期，并且尽量使用一年期的经营战略目标进行分解；
» 针对战略目标的经营计划分解到季度，而不是月度；
» 针对战略目标的经营计划分解到部门，而不是岗位。
这样的三个原则可以极大地提高成长型企业的首次战略分解成功度。
完成公司整体预算制定
根据分解的执行计划，制定相应周期的预算就变得非常简单。公司制定整体预算的过程是一个自上而下，又自下而上的反复互动过程。在这个过程中需要注意的是，预算目标需要注意战略的导向性、资源分配的导向性和预算考核的导向性。
在战略分解与落地执行的过程中，依据公司经营战略规划、目标、路径、资源和能力匹配，将公司战略目标分解到下属所有业务单位、职能部门和核心岗位，将公司战略贯穿于所有部门和人员，确保公司战略在新的组织形态与管控模式中得以有效落地实施，推动全体员工与企业战略目标的协同一致。
有效激励推动主动战略执行
组织内部的团队和岗位为企业的战略达成创造了更大的价值，并将价值创造的成果与团队和员工的激励对接；保证团队和员工为共同的战略目标去主动采取行动，进而推进战略目标的最终达成。
识别战略性岗位和人才，配套有竞争力的薪酬体系，挖掘团队和人员的激励因子，完成激励目标的设置与跟踪管理，实现对战略执行团队与个人的有效激励，推进“主动战略执行”。
高效执行力是企业成功的基本保证，而激励是提高效率和点燃员工激情的最大驱动力。对于创新型团队，其激励方式与传统稳定业务有所不同，具体的方法如下。
将大目标分解成可被执行的子目标
因为创新团队所要达成的目标是之前没有成功过的，因此在战略愿景下，可以将大目标分解为可被执行和评估的子目标。这种方式带来了以下两个好处。
» 降低企业风险，让在创新业务上投入的资金和资源能够与预期回报同步推进；
» 增加创新团队在新业务执行过程中的信心，团队成员在心理上更有信心相信他们有能力实现创新业务的长远战略目标。
任何真正意义上的创新发展都具有很大的不确定性，没有一个团队可以完全预测创新业务在未来的市场表现。因此，通过缩短每一次尝试与下一次尝试之间的时间滞留，每一次的复盘和调整都可以让组织获得更多的经验，并将经验应用到下一个过程中，这就是快速迭代的核心逻辑。而使用快速迭代方法给创新项目带来的优势在于其比一次到位的方法更加容易获得成功。
激励
外在激励
通常情况下，企业提供的外在激励非常适合业绩提升要求在11%～25%之间的任务。例如，在一些不需要任何全新认知技能的、非常基本的任务方面使用现金奖励。
但是随着企业的工作越来越复杂，技术性越来越强，外在激励的有效性就会不断衰减。尤其是创新型业务，常规的外在激励作用发挥的效果很有限。
内在激励
对于创新型团队，或者需要让高水平的绩效得以维持，激励必须由内而外，而不是由外而内。从事物本身寻找价值，从事物的内在价值实现对人员的激励。这个内在激励的目标，是通过一系列的行为，让参与者获得足够的信任感、自主感和成就感。
动态纠偏，实现战略闭环管理
战略是在变化的环境中实践的，战略管控的核心是基于不同时间周期，审视过去、规划未来的重要节点，通过数据分析，不断寻找企业战略在执行过程中所发生的偏差，找到原因，提出有效执行解决方案并跟进落实，实现对战略落地执行要素的可视化管理。
通常情况下，企业可以实施预算控制和业绩衡量指标的考核控制，完成对战略执行过程的控制与评价，不断修正执行计划，完成经营战略目标。
思考与练习
创新型团队需要什么类型的人员？你的团队是否都具备？
数字化转型的第一步要做什么？
利用PEST工具分析你的业务是否符合宏观趋势发展方向。
通过波特五力模型判断你在行业内的竞争对手是谁？未来还有谁可能会成为你的竞争对手？如何做好应对措施？
使用SWOT工具分析你的产品未来的创新方向是什么？
使用战略地图与平衡计分卡进行战略分解验证目前企业的战略执行是否是高效的。如果存在问题，该如何去调整和纠偏？
