第9章　价值挖掘：挖掘具有商业价值的客户痛点，打造产品核心价值

客户肖像越清晰，产品就越聚焦

客户是一切商业活动的基础。

所有的商业活动都是围绕着客户这个基础展开的。如果你的产品提炼不出独特的价值主张和营销卖点，那么问题很有可能就出在客户细分上。

同样一个产品，如果我们将其定位在为不同的客户服务，那么其就有不同的价值创造方向，自然产品和商业模式也就很容易打造出差异化竞争优势。

因此，对于客户的研究是每家企业必须经历的一项核心工作。但是在实际的工作中，我们发现很多企业家仍然停留在工业时代下产供销的商业思维阶段，它们往往是将产品研发和生产出来以后再进行销售，而在创新经济时代下，我们强调的以客户为中心的思路并没有得到落地应用。

当面对行业里的红海市场竞争时，我们需要对产品的品类进行细分，而品类细分的前置条件，就是对客户的研究与细分。2020年初的全球疫情带来了在线教育的高速发展。如果你认真分析，就会发现在线教育领域也出现了细分发展，每个不同的细分领域也都出现了对应的领军企业，如专注全球企业视频会议市场的Zoom、专注中小学教育的Classin，以及专注高端工商管理教育的小鹅通，这三家在线教育工具提供商的业务规模都在稳步快速增长。而出现这种并行快速增长的原因，不外乎对于其目标客户的细分，从而造就了其产品针对目标客户提供了不同的功能和差异化卖点，甚至营销模式。

对于一个产品，如果企业认为所有人都是该产品的客户，那么绝大多数情况下，所有的人可能都不会购买使用该产品，更无法形成独特的竞争优势，所以，每个产品都应该有一个精准的客群定位。

拿生活中常见的保温杯来说，如果一个保温杯同时适用于儿童、上班族、老年人，那么该产品将会失去所有针对性的特色，而无法满足定向需求。很多的产品创新不是来自发明，而是来自对特定用户群体的使用场景进行需求研究，发现某个特点，并且有针对性地提供相应的解决方案。保温杯这个产品，也必须精准定位到其中某个人群才能实现差异化的卖点。比如，儿童的保温杯一定是在形式产品层面上更卡通化或可爱化；老年人有饮茶习惯，保温杯应更加注重养生和茶水分离；讲师的保温杯往往要求能够便于携带不洒漏，保温效果好。

最近20年来，在各个领域出现的独角兽企业往往都是针对一个非常精准的客群展开产品的布局，不断提高市场占有率，因此对于客群的定位是现代企业进行商业模式规划时的一项基础工作。

客户越清晰，定位越精准。没有清晰的客户特征分析，就无法搭建企业快速发展的基础。要想将客户分析做得精准，可以采用如下四个步骤。

锁定客群

客户细分、再细分，才能造就行业霸主。当你期望全世界的人或企业都成为你的客户时，你就已经失去了所有的客户。

产品和营销的关系就像天平的两端，企业在产品销售上遇到的问题，很有可能并非出现在销售技能上。产品“好”，营销就会容易做，而这个“好”，需要针对一个特定客群才能打造出来。

一个好的产品和商业模式，通常情况都是锁住了一个精准客群，并且在此基础上不断地对精准客户进行长期深度研究与服务，才能伴随着客户的成长而成长。

梳理客户角色

“客户”到底指的是谁？“客户”是一个概念用语，只有准确地掌握其含义，才能有效地将“客户”具体化、形象化和实用化。

要想理解“客户”这个概念，我们首先要对企业的业务模式做一个解读。到底什么是ToB和ToC的业务模式？

近些年，我们经常能够听到这个伴随着互联网的发展而逐渐被大家熟知的业务类型的概念。虽然看上去是一个很简单的概念，但是很多企业经营者并没有真正清晰地区分两者之间的差异，而只是在一个模糊的认知基础上对自己企业的业务类型进行了错误的判断。在最近两年的商学院授课过程中，我们认识到了这个问题的严重性。因为如果业务类型判断错了，其最大的影响在于对客户的判断失误，而判断谁是客户出现失误后，产品和商业模式的价值创造方向就会出现错误。这也是很多企业业绩长期无增长的重要原因。

到底什么是ToB和ToC的业务模式？经过长期的经营实践，我们给出了如下的严格定义：

»　ToB：面向企业端客户的业务。企业自有品牌产品的购买和使用为企业的，则为ToB业务。

»　ToC：面向消费者端客户的业务。企业自有品牌产品的购买和使用为消费者的，则为ToC业务。

上述两种业务类型的产品在落实到研发与营销过程中，都需要先把客户划分成不同的角色，才能完成精准定位和价值挖掘。

企业客户的角色划分

我们通常把企业客户分为五个角色：发起者、购买者、决策者、使用者、影响者，如图9-1所示。

»　发起者：在企业的产品采购行为中，提出购买需求的角色。

»　购买者：一般为企业的采购岗位，还有些是企业中的行政部门岗位。

»　决策者：通常情况下，决策者是企业经营管理中的一号位，也就是总经理或者董事长。

»　使用者：产品采购完成后的最终的用户。

»　影响者：对企业采购产品进行决策时，能够影响决策的人。

图9-1 企业客户的角色划分

针对不同类型的产品，企业在进行产品的打造和营销时，要根据不同角色的特征，进行有针对性的规划。例如，对于一些专业工具类产品，在产品的需求挖掘上，既要满足使用者的需求，又要满足决策者的需求；在营销方面，要先与使用者接触，再延展到决策者进行采购决策。而对于一些常见的办公用品，则要尽量满足使用者和购买者的需求。

消费者客户的角色划分

通常情况下，消费者客户的角色划分比较简单，而往往表现出来的是决策者和购买者的重合，如图9-2所示。例如，儿童教育类产品的购买者和决策者是家长，使用者是儿童，影响者很有可能是其他同龄孩子的家长，或者学校的老师。

图9-2 消费者客户的角色划分

确定角色顺序

对于复杂度较高的大型产品，在研究客户时，我们通常会对客户的角色按照重要度和接触顺序进行优先级的排序，如图9-3所示。一般情况下，我们会优先选择前两个角色作为价值挖掘的重点对象进行产品的规划。

图9-3 客户角色的顺序确定

精准描述客户画像

在理解了客户角色的划分原理后，我们就可以使用“客户画像”工具精准描述客户划分中的每一个角色，以便能够在产品和营销中进行有针对性的价值创造和高效率的价值传递。

在过去很长的一段时间内，我们区分客户的方式基本上是按地域区分的，比如有人会问到这位先生是哪里人，并从地域的划分上来判断他的行为习惯和偏好。而在数字化时代，区分客户的方式早已不再是单单依靠地域来区分，客户的属性和特征是立体的，所以我们对客户的描述也应该是立体和全方位的，在这里我们将区分客户的方法升级为“标签法”。

客户细分是商业模式的基础，对客户了解得越清晰，针对潜在客户的刚需研究就越准确，对潜在客户的获取就越容易，当然对客户关系的维护也就越简单。如何通过标签来快速、精准判断描述客户呢？我们在客户画像工具中通常会使用到五类标签，它们分别是：基础标签、渠道标签、情感标签、需求标签和能力标签（见表9-1）。

表9-1 客户画像工具

使用表9-1中的五类标签，可以帮助我们快速精准描述出客户的场景情况。在本书后面的章节中，我们会对精准客群画像在商业模式设计中的具体使用方法进行介绍，下面我们先对五个标签做一个具体的介绍。

基础标签

基础标签主要定义客户是谁，包含了客户的性别、年龄、学历、职业、生活在什么样的城市等。

渠道标签

渠道标签定义了平时在什么场景下可以找到客户，在什么地方可以接触到客户，以便传递我们的价值主张。具体来讲，是在网上的论坛、QQ群里，还是在朋友圈、创投圈、人脉圈、线下的俱乐部？是在写字楼、机场、书店，还是在居民社区？

情感标签

情感标签是指在做购物决策时，客户的情感动机是什么。具体来讲，客户平时喜欢做些什么，兴趣爱好是什么，讨厌什么，忌讳什么，以及价值观和消费观是什么。如果我们把目标客户的情感标签分析清楚，就可以在产品外观、包装等形式产品的设计方面进行优化，甚至在情感方面还可以尝试将前面所谈到的产品形态之一的“理念”进行延展设计。情感标签在产品创新中最重要的作用是非功能性设计，当我们非常清晰地了解目标客户的情感诉求后，就可以在形式产品层面、无形服务、理念方面对产品进行创新提升。

需求标签

需求标签是指客户的真实需求到底是什么。这个标签直接对应到我们的核心产品上，也就是我们在核心产品上对应解决用户刚需、痛点的功能以及性能。在这个标签中，我们可以针对目标客户的购物习惯进行描述，如对哪些商品或者服务感兴趣，精神层面和物质层面的需求有哪些。

能力标签

对于目标客户能力部分的描述，往往是策划产品时被企业忽略的部分。能力标签主要强调的是客户的消费能力以及学习能力。

消费能力是指目标客户为产品买单的能力，通常和客户的收入情况有关。如是企业客户，则与企业的年度销售收入及利润有关。学习能力在被大多数企业做客户定义描述时更容易被遗忘。很多产品因不同的实际场景，对于客户的学习能力有一定要求。当我们忽略了学习能力的定义时，就会导致目标客户定义不清晰，从而影响产品的销售量和口碑。

拿单反数码相机来说，这类单反相机针对的精准客群应该是专业摄影师和摄影发烧友。但是如果仅局限在此类目标客群上，那么单反相机的市场空间将会很小，所以，单反相机的目标客户要扩展为对学习摄影有兴趣的人群。但是期望学习摄影的准客户并不代表着他已经学会了摄影，而对于单反摄影的两项关键指标——光圈和快门的组合会直接影响摄影作品的质量。为了能够让扩大的目标客群用户在使用时可以先快速上手，再慢慢熟悉专业功能，所以大多数准专业单反相机中都在模式拨盘上增加了一个全自动智能模式。这种方式大幅降低了入门级摄影爱好者在学习使用单反相机进行摄影学习的门槛，从而促进了单反相机的销售。这也是根据客户学习能力的分析，进行产品优化的结果。

针对企业的工具型产品，如果我们没有认真研究目标用户的学习能力，那么企业客户在买单后，这个工具型产品的学习成本将会转移到企业客户上，从而使企业客户的负担增加。在让客户获得同样结果的情况下，易用性高、培训成本低的工具型产品一定会从市场竞争中脱颖而出，成为目标企业客户优先采购的对象。

再如，伴随着一、二线城市的消费升级大潮而出现的餐饮产品——轻食沙拉，无论是堂食还是外卖，其平均价格都在30～40元，而食品本身的诉求是健康、营养均衡，低油脂、低热量。下面我们就这个餐饮产品，使用本书中的客户画像工具对其目标客户进行精准客户的分析，如表9-2所示。

表9-2 轻食沙拉产品客户画像工具分析

需求、刚需和痛点的关系

不是所有的需求都是刚需，也不是所有的刚需都能形成痛点，更不是所有的痛点都具有商业价值。

做产品规划最重要的就是要找到目标客户群体的一个需求点，并且围绕这一点进行解决方案的科学打磨。如何在需求调研阶段顺利完成产品核心价值点的打造，是产品能否成功最重要的因素。上面我们提到了在做产品调研时经常会使用的三个专有名词：需求、刚需、痛点。到底什么是需求？什么是刚需？什么是痛点？三者之间如何进行区分？产品应该解决哪一类型的问题？下面我们就使用一个简单实用的方法看看在实际工作中是如何使用的。

我们先来看一下对于三个专有名词的定义。

（1）需求。需求是指消费者在一定价格条件下对商品的需要量。需求不等于需要，形成需求有三个要素：对物品的偏好、物品的价格和手中的收入。需要只相当于对物品的偏好，并没有考虑支付能力等因素，一个没有支付能力的购买意愿并不构成需求。需求比需要的层次更高，涉及的因素不仅仅是内在的。

（2）刚需。刚需的全称是“刚性需求”，是指在商品供求关系中受价格影响较小的需求。当刚性需求被上涨过快的商品价格破坏后，这个刚性需求就成了弹性需求。

（3）痛点。对于痛点的定义有很多种，本书中的痛点特指用户在使用产品的过程中抱怨的、不满的、感到痛苦的接触点，被大多数人反复表述过的一个有待去解决的问题、有待去实现的愿望。

在做产品规划时要考虑的这三个要素中，痛点是需要优先解决的，其次是刚需，最后才是普通需求。但是在实际工作中，经常会听到有人说，企业中有这个需求，有那个需求，于是企业按照需求定制了产品或者在现有产品上增加了一些功能，结果产品上市后并没有获得客户的追捧，反而让产品食之无味，弃之可惜。究其具体原因，就是对需求的等级没有正确的认知并使用科学的分辨方法。需求、刚需和痛点的关系逻辑图如图9-4所示。

图9-4 需求、刚需、痛点关系逻辑图

产品的价值贡献与需求的等级呈现正相关性，需求越迫切，产品给客户创造的价值越大，企业的回报也就越高。那么到底该如何区分？我们来看下面例子。

香菜（又名芫荽）是我国家庭烹调常备的调味食材。2015年春节前，山东下了大雪，因物流的原因导致香菜价格出现波动，很多消费者直接选择不吃了，转而购买香葱等调味菜进行替代。这种一旦出现价格波动就停止采购的需求，就是普通需求。

再举一个例子，现在很多家庭都拥有私家车，主要用于上下班和周末出游。如果汽油价格持续上涨，很多私家车主就会渐渐放弃开车，而选择乘坐公交车出行。但是，无论油价如何暴涨，出租车、公交车、物流用车、救护车等特种车辆仍然需要加油。对于这些运营车辆来讲，油价的变动并没有引起其对汽油采购的终止。同样的汽车，按照用途不同，我们可以将其区分为消费型用车和生产工具型用车。对于消费型用车，车主会在一定油价范围内采购汽油，而超出一定价格范围则暂停采购；但是对于生产工具型用车，不管油价如何变动，对汽油的采购都是必须持续进行的，否则企业的主营业务就会停止。假设在这个时期，有一家企业适时推出了高性价比的节油产品，可以弥补油价上涨带来的成本增加，那么对于运营里程非常多的生产工具型车辆，你还需要做大规模营销推广吗？我相信，只要效果好，你只需要设置多个服务站，就能将产品大量销售出去。

在这个案例中，我们可以发现对于同样的产品，不同的客户对其需求的迫切度不同，刚需、痛点的迫切度也具备一定的时效性。对于私家车主，汽油是刚需；而对于运营车辆的采购者，汽油是痛点。

我们来对需求、刚需和痛点的区分方法做一个简单的总结。假设这个产品同样是目标客户所需要的，但如果出现价格向上小幅度波动，客户则停止采购，那就是普通需求，其特点是可有可无；当产品在一定价格波动范围内，客户仍会持续采购的，就是刚需；当价格超出普通大众所接受的范围，客户仍然必须采购的则是痛点。上述总结只不过是区分需求等级的方法之一，在不同的领域，可以有很多种方法。

做产品的时候，必须优先挖掘客户的痛点问题，其次是刚需，普通需求尽量不要作为产品的核心卖点，因为其并不能给客户创造高的价值。

痛点挖掘的方法

市场上关于需求调研的方法有很多种，比如，现场观察法、原场景体验法、数据分析法、问卷调查法、访谈法和焦点小组调研法等。各种需求调研方法都有其优缺点，需要产品经理根据新产品的特点，有针对性地采用不同的方式与方法进行需求调研。

为了保证调研有效，必须强调调研前的准备工作。互联网时代强化了产品经理的创新职能，与传统的需求分析师有很大的工作职责差异。传统的产品研发和需求分析，往往都是在做完客户调研后，根据客户的需求进行产品规划；而产品经理则是要深度研究客户，创造潜在需求并实践于产品。这也是在创新经济时代的大环境下，创新型产品层出不穷的原因。

在传统的需求调研中，客户往往会针对已经存在的一个产品提出改进意见及建议，而对于从来没有见过的产品却无法提出见解。这时就需要产品经理深度研究目标客户的应用场景，并事先针对研究中发现的“假设需求”进行产品解决方案的规划，进而在客户调研过程中进行“需求验证”。因此，对于痛点挖掘的方法，本书强调对目标客户群体的深度分析和需求验证过程。

在具体的痛点挖掘过程中，要对需求的真实性进行不断地分析与校验，剥离其表层需求，找到真实的源需求。在此基础上进行产品解决方案的打磨，才能让产品发挥最大的价值。

在痛点挖掘的过程中，不能死搬硬套现成的工具，要结合时代的特点和客户的特征，将方法灵活运用。按照马斯洛需求层次理论，虽然找到有商业价值的痛点需求一定有机会做出好产品，但并非只有找到痛点需求才能研发出好产品，如图9-5所示。

图9-5 马斯洛七层需求层次理论

痛点需求往往体现在满足低层次的需求，痒点需求则体现在满足高层次的需求，而超越了使用价值本身，带来超高体验价值和社会认同性传播价值的产品往往会获得同样的成功。

打造客户视角的极致产品体验

在客户心智中，只会保留某一个客户视角品类中单一卖点的品牌产品，在采购时，会根据单一需求进行品牌的反向心智关联来做出决策。因此，产品一定要围绕一个单点需求进行科学打磨，为目标客户提供超高价值和极致体验。

“砍掉这个产品80%的功能，集中力量把那20%做到80分以上。 ”这本是一句对某些产品状况无可奈何的吐槽，但也反映了市场上绝大多数产品的真实现状。如何针对产品的核心需求进行聚焦，围绕单点需求进行功能的极致打磨？按照前面所谈到的产品的品类定位和客户的真实需求，我们将产品功能分为以下四类。

»　主功能。例如，手机产品的通信功能、餐饮产品的口感和营养功能、互联网搜索引擎的搜索功能、电子商务网站的购物功能等，这些功能代表产品的品类特征，用以直接满足客户需求，是产品中最核心的部分。

»　支持功能。例如，手机产品的通讯录管理、餐厅的菜单和点餐系统、电子商务网站的搜索工具等，这些功能使用频率低，但是当用户出现需求时，产品必须提供此功能。

»　附加功能。例如，微信的游戏、餐厅的前置服务等，这些功能可以满足客户的附加需求，依附于主需求之上。良好的附加功能是产品创新的重要手段，可以大幅度提升客户体验。

»　平行功能。与主功能平行存在的其他功能，也可以满足目标客户某些方面的需求，但是与主功能无从属关系。

本书中所提到的对核心需求进行聚焦，围绕单点需求进行功能的极致打磨，特指四类功能中的前三类功能。与主功能无关的平行功能，在产品口碑打造的过程中首先会被去除。

在客户心智认知的品类中，每一个品类的代表性品牌都会被用来满足自己与品类对应的一个核心需求。去餐厅是用餐的，去图书馆是借书的，去抖音是刷好玩视频的，而上淘宝是购物的。一个产品很难满足目标客户的全部需求，如果在后期需要延展附加功能，也需要在一个大的品类中展开，比如美团在核心功能送餐的基础上，又在“衣食住行”的大品类中拓展了酒店预订和出行功能。

在产品打造的初期，主功能的选择必须聚焦，用解决单一痛点或刚需的价值贡献拉开和其他产品的差距，从而形成客户口碑，成为细分品类的领导品牌。同样的功能，由于品类定位的不同，在功能细节上可以进行差异性优化与创新，从而满足客户的不同用途。

过多的产品功能会严重消耗企业研发资源和客户使用资源。如果某功能消耗的资源不能给客户创造大于消耗的价值，就应该舍弃。综合来说，我们可以使用客户价值创造这一标准对产品功能的取舍进行科学客观的评估。

思考与练习

1. 你的产品是ToB还是ToC的？尝试用画像工具描述你的客户。

2. 如何区分需求、刚需和痛点？什么样的痛点不具备商业价值？

3. 如何对目标客户群体的痛点进行挖掘？

4. 你所在企业的关键产品的客户痛点是什么？按照上述方法进行需求梳理，并给出对应的解决方案。

5. 产品的功能分为几类？使用什么标准对产品功能的取舍进行科学判断？在产品打造的初期，哪些功能应该被舍弃？

6. 列举你所在企业的大产品的核心功能，并尝试进行优化。