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移除书签第13章 企业级产品战略设计
什么是战略
20世纪60年代，“战略”这个本来用于军事指挥的词汇开始运用于商业领域。“企业战略”一词频繁出现在商业领域，是指企业为达到企业发展目标，通过某些途径和手段而进行的总体谋划。
竞争战略之父迈克尔·波特（Michael Porter）指出：“战略就是创造一种独特、有利的定位，设计各种不同的运营活动；并在各种运营活动之间建立一种相互配称、环环相扣、紧密连接的链，综合提升企业整体系统竞争力。 ”简单来讲，战略的本质就是“建立企业的竞争优势”。
战略的三个类型
企业发展到不同阶段，战略的需求是完全不一样的，我们可以把它分成尝试期的战略、成形期的战略和扩张期的战略。这三种战略是完全不一样的，就像有时候大家会问小企业要不要战略？其实在不同的阶段每家企业的战略特征都不一样，需要采取的战略打法也不一样。因此，不能把企业的战略生硬地归于某种类型。小企业也需要有战略，要根据自己发展的阶段来制定自己的战略，而不是照抄其他企业的战略。
其实不光是中小企业，任何没有制定战略的企业就像流浪汉一样，市场好的时候收入高，市场不好的时候收入低，那么还谈什么可持续发展呢？战略的目的就是让企业的发展在目标指引下变得高度可控。
战略的三个层次
其实战略对于大型企业来讲，可以分成三个层次：公司总体战略、针对每一个业务单元的经营性战略（竞争战略）和支持企业发展的职能战略。
对经营单一产品的中小企业而言，其战略也就是竞争战略。竞争战略属于事业部战略（Strategic Business Units，SBU）层面的战略。竞争战略主要针对企业如何在所选定的行业或事业领域与竞争对手展开有效竞争的问题，即主要解决竞争手段问题。它是企业取得竞争优势的“一般竞争战略”。我们通常所说的定位就是对应这一层战略的。但是这里需要关注的是，如果你有多个业务，那么在公司总体层面上，还需要制定一个总战略，而竞争性战略则要在公司总体战略的框架下完成，这样企业内部的各个职能和业务单元才能像五个手指头一样握紧形成有力的拳头。
商业模式解决了企业和客户之间的根本关系和价值输出，指引了企业竞争力的培育方向，也是企业战略得以实现的基础保障。企业战略的制定则通过核心竞争力的打造来保障商业模式的可持续运行。
产品战略与战略之间的关系
产品战略是企业战略的一个重要组成部分与关键配称，是站在企业的高度对产品线进行重新规划与定义，让多个产品之间形成有效的互动，并支撑商业模式的持续运营。在了解了创新经济时代下全新的商业模式设计方法后，我们就可以通过企业级产品战略规划来保证商业模式的可持续运营。
一家企业的销售额之所以无法实现持续增长，利润一直偏低，很大程度上是因为没有形成企业战略级的产品布局。对于能保证企业高速成长的创新型商业模式，必须有对应的产品布局进行有效支撑。从过往的数据分析中，我们能看到在很多企业经营过程中遇到的营销和管理问题，很大一部分来源于此。
企业中常见的产品布局问题
在谈到产品战略的时候，我们首先分析探讨一下，对于大多数企业来讲，如何清晰地去构建自己的产品线，并且能够站在企业战略的高度上去思考产品的组合策略。
很多企业都清楚，企业必须依赖新产品去获得企业价值的增长，大多数影响企业整体发展的营销问题其实来源于产品的规划问题，也就是说产品的策略是营销策略的基础。但是在实际经营中，很多企业新产品的业绩增长并没有给企业整体的成长带来实际的助力。
但是在现实环境中，我们能够看到一些企业不断地推出新产品，新产品进入市场后的生命周期却越来越短，而新产品的销量提升越来越依赖营销费用的提高；营销费用的提高超过了企业总体的利润增长。另一方面，新产品的推出，经常是以牺牲老产品的销量为代价的，使得企业总产品的销量并没有获得预期的增长，甚至出现总体上的下降。
例如，某企业经过了七八年的发展，如今形成了多类且几十个规格的产品，但是这些规格产品的销量相差悬殊，其中销售额接近于利润底线的会占到20%。这种食之无味、弃之可惜的产品往往会给企业带来灾难性的后果。
产品线的混乱带来的危害主要有五个。
第一，针对同一目标客户群的产品之间产生自相残杀，产品之间的特点、功能、价格不可避免地发生重叠。
第二，为了占领经销商渠道而扩充产品线，导致营销费用的增长幅度过快。这种过度行为提高了消费者的购买成本，同时又降低了企业的利润。
第三，产品线的过度复杂与混乱导致企业资源配置效率低，造成资金和内部的资源被平均化分配，使得企业无法着力打造关键产品。
第四，产品线的无序开发导致研发成本、生产成本、包装成本、模具成本的不断增加，甚至产品生产转换的损失，以及原料的采购和储存成本增加等，还造成了单一产品质量的下降和产品性价比的大幅降低。
第五，大量的企业产品研发、营销管理人员都在考虑如何进行单一产品的创新与改进、如何维护与经销商渠道的关系、如何制定产品促销方案等事务。对于这些问题的过度关注以及产品线无序扩充所带来的附加工作量，使得企业的经营管理人员没有足够的精力去关注更重要的战略问题，进而失去了宝贵的企业发展空间与时间。
这些由于企业产品线过度复杂所带来的后果，其产生的原因到底是什么？我们可以以企业发展的时间轴为线索进行分析。
大多数企业在初创阶段都是从单一产品的运作成功开始的，然后以技术的标准来扩展产品线，之后又转到了围绕渠道来做产品，这两种转换的过程使得企业的产品线产生了过度复杂的状态。
在单品种运作的阶段，大多数生存下来的企业应该说都是非常成功的，获得了供企业发展的初始客户资源。这些企业在获得了第一阶段的成功之后，就会面临产品线扩张的问题，而很多企业恰恰是在这个时候走向歧途的。
它们并没有去研究市场和目标客户群，也就是我们所说的以客户为中心的视角，没有找到切实的、有效的扩展产品线的方法，而是更多地通过技术驱动来进行产品线扩展。
技术驱动和以客户为中心的应用驱动有着本质的区别。技术驱动强调的是企业能够做什么，能够生产什么样的产品；而我们所说的以客户为中心的应用驱动强调客户需要什么产品，两者有本质的差异。换句话说，技术驱动规划出的产品未必是市场和客户需要的，从而导致了前面出现的问题。
这种技术驱动的例子在我们生活中随处可见，比如说电视机。大多数常见的电视机是按照屏幕的尺寸来进行产品线扩展，从二十几英寸到五六十英寸，而从来没有考虑过目标客户群体的居住环境以及使用多大的电视最为合适。很多传统家电厂家的电饭煲容积量多年不变，没有考虑到随着消费升级，越来越多的上班族在晚餐中主食的需求量越来越小。
类似的例子在各个行业和领域普遍存在，而这种简单粗暴的技术驱动下的产品线扩展，导致了很多企业在战略发展上受阻。接下来，我们一起讨论如何清晰地构建企业的产品战略，通过产品战略的规划顺便解决产品线扩展的问题。
产品战略的制定与实施步骤
制定企业级产品战略的前置条件是要基于在前面章节中我们所讲述的赛道细分和客群细分。产品布局必须以细分客户群体作为基础实现一一对应关系，做到每一个产品都有相对应的细分市场，有自己清晰的产品定位，避免同类型产品之间的内部竞争。
企业自有产品线内产品的同质化和定位模糊问题，可以从了解客户需求入手，找到客户购买行为的决定因素，也就是从客户购买商品后的应用环境入手，使产品与客户的购买决策构成因果关系。这部分问题在之前我们讲到产品创新方法的时候，已经在赛道选择、客户细分、痛点挖掘和价值打造方面给出了体系化的解决方案。
制定企业级产品战略
在制定企业级产品战略时，我们将从企业长期的战略规划高度，重新审视企业的产品布局，让不同的产品在企业的经营过程中承担不同的作用，而并非传统意义上简单地为企业获得利润。有的产品承担了获客的责任；有的产品负责锁住客户，并形成品牌在客户心智中的关联；有的产品负责获取利润；有的产品用于规避企业经营环境发生突然变化时的风险；有的产品则用于在市场营销中做价值标的。
首先，在前面的创新型商业模式设计中，我们已经了解到，创新经济时代出现的众多独角兽企业往往聚焦在一个细分客户群体进行商业模式设计和战略规划，这样的聚焦，我们称之为“企业将伴随着客户的成长而成长”。如果使用通俗一些的说法来解读，则可以表达为让客户在其未来的一段时间周期内，重复购买企业的产品。这些被重复购买的产品可以是同一个产品，也可以是同一品牌下的多个产品。
在20世纪的工业化时代，企业的经营主要呈现为产供销的模式。而随着互联网带来的创新经济环境升级，企业的经营模式发生了重大的改变，原有的产品、市场营销模式都发生了质的变化。
在20世纪，企业往往是先研发生产出一个产品，然后交付给市场部门做好宣传，同时由销售部门将产品卖给100个客户。而在过去的20多年创新经济环境下，我们要做到的是将产品卖给一个精准客户，并且通过产品独特的卖点形成品牌在客户心智中的关联，从而促进客户购买其品牌下的其他99个产品或者购买同一产品99次。在未来，我们除了完成上述的营销，还会尽可能促使此精准客户不但购买本品牌的产品，还要告诉另外的99个客户也来购买同一产品。这样，一次销售就相当于完成了一万次产品的购买。
而这个过程是企业未来新营销的主流模式。这种新营销的未来主流模式将大幅度降低企业的营销成本，拉开和竞争对手的差异化竞争优势，重新布局全新的营销渠道，从而获得滚雪球式的超额复利。企业级别的产品战略规划，就是根据全球升级后的经济环境的改变，并结合企业自身的核心资源，通过对企业产品的科学规划来推动这一新营销模式的运营，帮助企业通过产品和营销的创新，驱动企业战略的升级创新，从而完成企业价值持续高速增长。
在上述的步骤中，我们将其中的有关产品组合抽象成模型，就是我们下面要介绍的产品矩阵工具。
产品矩阵的设计
产品矩阵是创新型产品战略的核心支撑组件。其要点是让不同的产品承担不同的职能和角色，相互协同、有机组合、相互支撑，形成企业的自我运营生态。在后期，还可以通过开放生态的方式，用极低的成本引入第三方产品，完成产品矩阵的扩充，从而实现企业战略目标的达成。
从实体经济企业的实际经营出发，我们将企业的产品矩阵组合分为关键产品、流量型产品、利润型产品、渠道型产品和锚定产品，如图13-1所示。下面将分别予以介绍。
关键产品
能够支撑企业商业模式正常运转的关键产品，也称为主营产品。关键产品的核心目标之一是通过独特的价值创造占领目标客户的心智，建立品牌联结；目标之二是牢牢锁住目标客户。在实际应用中，我们建议在此将“目标客户”锁定在“优质客户”范围。
图13-1 产品矩阵组合示意图
关键产品的目标能否达成，直接关系到商业模式能否成功，其结果主要体现在后期的利润型产品能否顺利被客户二次购买。
目前出现的多家创新型上市企业都有自己的关键产品，例如小米公司的高性价比特征的小米手机、滴滴公司的滴滴打车软件、美团公司的美团外卖，甚至电商公司的主营品类商品，例如京东的3C类商品、三只松鼠公司的坚果类食品等都是其关键产品。
如果想要快速识别目前市场上一些主流企业或者竞争对手的关键产品，通过观察其在市场推广时的产品宣传重点就可以得到相应的答案。关键产品非常重要，如果关键产品在市场上受损，其商业模式也会遭受重创。因此，关键产品也是一家企业最重要的产品，需要得到企业足够的重视以及在资金、资源方面的投入。
流量型产品
流量型产品的设置，一般是在企业关键产品的购买门槛较高，或者客户购买频次较低的情况下，为了促进关键产品的购买而专门规划的一个前置获客产品，流量型产品的核心目标是增加客户购买或使用频次，给关键产品获取足够多的客流量。
流量型产品的核心特点是具备自我造血功能，即初期投入少数流量即可完成启动，后期通过裂变传播获得指数级上涨的客流量回报，其早期利润可以为零甚至出现略微亏损。
例如，在共享单车作为一家企业的关键产品运营失败的情况下，美团、滴滴和支付宝仍然继续利用共享单车高频使用的特征，将其变为流量型产品进行客户获取与绑定，后期通过其他的利润型产品进行商业变现。
流量型产品的类型尽量采用与关键产品近似的品类，但是也可以有跨品类的情况发生。在实际操作中，一般可以采用如下三个模型对其进行选择与使用。
» 高频低价产品。特指使用频度较高，且购买价格较低的产品。
» 低价低功能产品。可以将保留简单基础功能的产品作为流量型产品进行使用，但是切记仅限于简单的基础功能，不能与关键产品进行自我冲突。
» 内容产品。采用与关键产品属性强相关的内容作为流量型产品，其表现格式可以根据内容本身特点进行设置，例如：图书、白皮书、报告、连续刊载的软文性质的图文、系列短视频甚至影视作品。
利润型产品
利润型产品特指当关键产品形成首次购买并锁住客户后，能够在后期的商业闭环中不断给企业带来足够利润回报的产品。利润型产品的特征是延续关键产品，锁定精准客群的深度需求，进行后期延展导致复购行为的发生，在未来可以伴随着客户在一个时间周期内的成长，不断提供对应的产品或深度服务；或者在同一时间段内，可以交由客户购买的不同类型的产品和服务。利润型产品可以是供客户反复购买的同功能类产品，也可以是扩大品类的其他产品。
利润型产品可以选择与关键产品同一细分品类的全新升级产品，也可以在关键产品所在品类的基础上进行大品类扩充后再行设置。在实际操作中，一般可以采用如下五个模型对其进行选择与使用。
» 高品质、高利润的同品类全新产品。这类产品一般是使用了全新技术，
在市场上率先推出的技术领先型产品。
» 关键产品的后期服务。针对客户购买完关键产品后可能遇到的问题，进行服务产品化，将其作为后续的利润型产品。
» 关键产品细分品类的扩大品类产品。在前期我们讲过的品类细分就是为了实现关键产品的精准定位和客户价值塑造。而在利润产品环节，则可以将品类进行适当扩充，实现品牌对应下的其他产品复购。
» 金融类产品。当产品的单次购买金额较高，或者在一个时间周期内累计购买金额较高的（例如，房产或者教育类产品），则非常适合提供客户对应的金融类产品。
» 同一精准客户群的低频跨界产品。对于一些购买频率较低的产品，由于客户对于此类产品在购买评估方面没有经验，所以非常适合已经建立客户信任感品牌旗下的利润型产品。例如，教育企业延展的游学类产品。
利润型产品的选择与规划随着行业的不同而呈现出了更加丰富的变化，上面的方法只是一些简单介绍。在企业自己没有自主利润型产品的时候，还可以通过第三方合作引入生态型利润产品。
当客户规模达到一定程度后，利润型产品的收益也可以根据实际情况进行放大，收益可以是短期的现金，也可以通过战略创新将更多的客户价值转化为企业价值。具体来讲，就是通过对第三方生态型产品企业的投资，获得更高的股权收益。这个价值转化方案也是创新型商业模式的一个重要规划。
锚定是指人们倾向于被预先设定的元素所影响，进而会在做决定的时候有意识或无意识地参考预先的设定。锚定效应被广泛地应用于市场营销中，在企业营销过程中通过为客户预先设定一个“锚”，去引导客户对某一事物做出符合预先规划的相应判断。
锚定产品就是在产品商业化过程中利用“锚定效应”的具体应用。简单来说，锚定产品理论特指当你第一次接受一个产品的初始值，后期则会通过此值去估量新遇到的产品。因此，设置锚定产品是产品商业化过程中一项重要的工作。
在企业实际应用中，锚定产品的策略广泛应用在一线市场营销中。当企业需要主推一个产品的时候，可以以主推产品为中心设计一个产品组合，通过适当的产品定义和差异化定价策略，完成主推产品的推广。
锚定产品的具体定制方法是，将主推产品放在同一品牌产品组合中进行适当定价。一般将主推产品的价格设置在中间价位，在两端价位分别设置两个锚定产品：将一个功能、外观等略胜于主推产品20%左右性能的产品设置成最高价的旗舰产品；将另外一个仅有基础功能的低价格产品作为入门产品。一般客户的心理会排斥最便宜的产品，因为通常便宜的产品就是廉价的代言，而最佳价格的产品与主推产品仅有20%不经常使用的差异性功能或者特点，购买起来并不划算。因此，通过比较，凸显了中间价位的主推产品的高性价比特征，从而触发最高的购买量。这个经常提前预设的产品组合就是锚定产品的具体应用方式之一。
除了上述的自营锚定产品组合规划，也可以将第三方产品作为锚定产品。我们能够在市场上经常看到把一款性能所差无几但价格偏高的第三方产品放在“爆款”旁边，以衬托“爆款”的高性价比的方式，就是锚定产品的一种具体应用。
但需要注意的是，与主推产品进行锚定对比的产品不要过多，以免造成客户选择困难，反而使订单转化率下降。同时还需要注意功能、外观和性能在锚定产品设计过程中的使用方式，以免发生产品线内部自相冲突的情况发生。
渠道型产品
产品从被制造出来开始，为了实现产品的价值，就面临着流通的问题。也就是说，产品只有在市场上正常地运转和流通才是其得以生存的根本。在现实的市场流通中，无论渠道发生何种升级和改变，企业都必须注重产品的渠道维护，才能杜绝产品滞销带来的诸多的问题。在市场营销的4P理论[产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion）]中，渠道维护是一个相当重要的概念。
营销渠道是指产品从企业流通到目标客户所经过的完整路径。经过20多年互联网带来的消费与渠道升级，现代营销渠道已从原来的长线渠道逐渐扁平化，根据主导成员的不同分为制造商、零售商、服务提供者等营销渠道。营销渠道的功能就是使用最小的成本和相对短的路径把生产经营者与客户联结起来，使生产经营者生产的产品或提供的服务能够在恰当的时间、地点和形式精准送达客户群。
根据上述的营销渠道定义，渠道型产品是针对企业全渠道营销中所配置的一种产品类型，其主要目的是扩充企业多元化收入组成，解决企业经营的抗风险能力，以及全渠道布局中可能存在的产品定价、客户资源冲突等问题。
渠道型产品设置具有两个主要的作用。
其一，为了打开某一市场、占领渠道而开发的定向渠道型产品。根据不同的渠道设置专用的产品，以避免同类型产品因不同属性的渠道而造成的价格差等问题干扰市场。例如，很多家电制造商为了避免网上电商的商品与线下实体店面渠道经营的商品打价格战，从而推出了专供某一电商平台的产品。还有一些服装企业，专门为专卖店和OUTLETS设计了不同款式和价格的服装，以避免市场营销的混乱。
其二，规避由于市场环境的突然变化，导致企业经营风险而设置的风险控制类渠道型产品。此类的渠道型产品需要提供适合辅助销售渠道的差异化产品。例如，以堂食为主要营销渠道的海底捞，积极拓展自嗨锅等零售终端产品，这样的好处在疫情期间表现得非常明显，可以在堂食业务几乎停滞的时候，为企业继续提供用以生存的现金流。
风险控制类的渠道型产品设置的初期，强调现金流为主，利润为辅的方针。此方法也是中小成长型企业在发展过程中用来进行风险控制的比较重要的一个战略手段。企业可以利用原有的产品研发能力和品牌影响力，向辅助型营销渠道提供对应的全新产品。
产品战略规划的落地实施涉及创新商业模式中的客户细分、渠道通路、客户关系、关键业务、价值主张、成本结构和收入来源等几个部分的规划。整体的产品战略制定，可以按照如下14个步骤进行，并参考表13-1所示的企业现有产品梳理工具。
» 梳理企业现有的产品线；
» 明确产品品类和创新细分品类；
» 明确目标客户群体；
» 确定关键产品；
» 确定明确的价值主张；
» 明确产品定位；
» 清晰描述产品定位（也就是企业商业单元的定位，如果是单一产品企业，就是企业定位）；
» 确定品牌定位；
» 通过对关键产品的定义和客户画像，寻找最佳的获客渠道通路；
» 根据预定的渠道通路，按照实际需要规划对应的流量型产品；
» 对于优质客户，锁定客户关系维护的方法；
» 根据关键产品的品类、精准客户的画像以及产业链情况，进行利润型产品的规划；
» 对于关键产品，则可以通过锚定产品进行产品市场规划并吸引目标客群；
» 最后，再根据实际客户群体的差异性，使用多个产品矩阵，进行不同产品线的规划。
表13-1 企业现有产品梳理工具
对于产品战略的制定，要注重全局化、体系化的指导方针。对于不同的企业，产品战略的制定会有很大的差异性，但是在进行战略制定之前都需要首先梳理清晰现状，研究清楚目标客户的核心需求所在，寻找目标与现实之间的差距，并且以此为基础进行战略的体系化制定。
助力产品战略落地的实战方法
在产品战略落地实施的过程中，还有一些具体的创新方法帮助企业产品战略落地实施成功。
产品跨品类创新
新零售的本质是在营销模式上从基于传统渠道的开环营销，变成针对目标客户为主的闭环营销。因此，产品的战略级创新必须关注产品跨品类的创新趋势。例如，在最近几年，大量互联网企业积极展开了线下的零售业务布局，而布局的商品大多以生鲜为主。造成这个现象的原因是生鲜领域的多个产品品类均没有出现能够代言品类的产品品牌。因此，如果能够通过新零售模式形成终端消费者对于零售商品牌的生鲜产品反向心智关联，则会出现一次重大商业机会。
生产生鲜和农副业产品为主的品牌企业也可以利用这个机会和新零售的商业闭环原理迅速做强、做大。
低频转高频，提升资金周转率
在前面讲解产品创新方法的时候，我们强调了高低频使用对于产品发展的差异。在实际的应用环境中，我们还可以通过一些战略级的产品创新手段，通过对一些低频产品的有机组合，将企业经营的资金使用率由低频转为高频，从而带来企业资金周转率的提高，改善企业业绩。
例如，在国内风靡一时的名创优品，就是将一系列目标消费者会购买的低频日常消费品做了适当组合，提高了消费者的到店频率，进而提高了企业的资金周转率，迅速地在国内抢占市场。
客户链接，实现个性化服务和营销
在进行跨界低频产品合作时，要学会创造“客户链接”，将其作为服务于营销的中转站，实现服务升级和创新营销。产品是连接企业和客户的重要纽带，通过互联网途径的创新服务（也许是一个App或者微信小程序），可以在创造客户价值的同时，获取足够多的产品使用数据。这些数据会帮助我们改进产品、服务，还可以有针对性地为客户提供低成本的专属服务和千人千面的个性化精准营销。
品类扩充，实现利润净增长
使用基于客户心智的产品品类定义方法，对关键产品所在的品类进行深入分析，在此基础上尝试进行向上级扩大品类，再进行利润产品的扩展。这也是很多跨界打劫现象发生的重要原因。
关键产品的颠覆式创新
针对商业模式中的关键业务的颠覆式产品创新，通过应用破坏性技术或重新定义客户价值曲线，为客户带来新的价值或更多的价值，进而引发行业生态系统的巨变，达到与业内竞争对手形成差异化竞争的优势。
当出现了关键产品的颠覆式创新后，就可以降低关键产品的价格，采用全新的后期利润型产品布局来实施与竞争对手的差异化竞争战略，从现有竞争中脱颖而出。在形成了颠覆式创新的基础上，再通过对内部管理流程、营销手段、服务方式等方面的立体化创新，让对手看得见，学不会。
精准客群，渠道叠加
对于拥有多个商业单元的大型多元化集团企业，可以针对具备同样特征的精准客户群体，进行产品叠加。将自己的关键产品作为合作商业单元的利润型产品进行二次营销。
在保证拥有同样的客户体系管理架构的前提下，此方法也适用于与第三方商业合作伙伴之间实施跨界整合营销。
促进首次购买，形成竞争优势
客户的首次购买在创新型营销中具有重要的战略意义，是企业在市场营销过程中进行流量转化和筛选优质客户的重要手段。在产品同质化严重的细分赛道，有针对性地打造高性价比产品（或者使用其他创新手段），提升客户的首次购买转化率是非常关键的一个环节。
在进行科学的产品战略规划的基础上，对影响企业价值快速增长的关键经营环节实施数字化改造。改造后的数字化经营企业，可以通过开放私域平台的方式，引入更多的产品合作方、营销渠道方、服务方进行强强合作的生态型平台建设与经营。
产品战略的规划是企业战略的一个重要组成部分与关键配称，其结果直接用来支撑商业模式的可持续运营。因此，产品战略级创新的成功与否，在很大程度上依靠商业模式中其他几个模块的协同与支持。例如，精准客群定位、渠道通路、客户关系维护、核心资源、外部重要合作、运营管理的成本控制等。
企业将各种创新要素通过创造性的融合，使各创新要素之间互补匹配，才能使创新系统的整体功能发生质的飞跃，形成独特的、不可复制、不可超越的核心竞争力。
思考与练习
梳理企业的所有产品，确定哪个是你企业的关键产品。
尝试围绕你的目标客户设计企业的产品矩阵，规划流量型产品及利润型产品。
试想企业未来会遇到哪些不可控的风险？如何通过渠道型产品的规划来尽可能降低可能的风险带来的企业损失？
谁是你的优质客户，可以通过什么样的渠道和方式找到并维护他们？
