第12章　产品驱动的创新商业模式设计

在明确了产品定位的基础上，我们接下来学习基于产品驱动下的商业模式该如何设计？彼得·德鲁克说过，“未来企业之争是商业模式之争”，企业发展已经从早期的要素驱动，进而转向资本驱动，目前则进入商业模式驱动的时期。在进行产品创新后，企业必须基于产品进行商业模式的规划，那么到底什么是商业模式？

商业模式的定义

商业模式是指为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续盈利目标的整体解决方案。

企业的经营行为就是投入和产出的过程，而企业在不同的发展阶段，在不同的经营状况下，把企业已经拥有或能够拥有的资源组织起来，实现最佳的产出（或价值创造），这种组织方式就是商业模式。

在进行商业模式设计前，要能够区分以下三个很容易混淆的概念：业务模式、商业模式和盈利模式。

»　业务模式。通常指的是在操作层面上的业务流程设计。

»　商业模式。商业模式和商业模式设计指的是在公司战略层面上对商业逻辑的定义。

»　盈利模式。也可以视为商业模式中的“收入来源”，特指企业实现收入的模式与构成，相对商业模式较为简单。

世界上没有任何两家企业的商业模式完全相同，因此商业模式不能抄袭，只可以参考。而大企业、大品牌与中小企业之间在经营本质上存在着巨大差距，其表现在品牌、资金和融资能力、技术能力、人才资源以及市场控制力等方面，甚至是全方位的明显差距。因此，中小成长型企业可以使用下面讲到的创新型商业模式设计方法与工具。

商业模式设计的三个步骤

总体来说，商业模式的设计方法可分为以下三个步骤。

找到客户痛点

痛点就是商机，痛点有多大，商机就有多大。商业模式设计最根本的切入点是客户的痛点，而不是怎么赚钱、能否上市等。客户的痛点也可以理解为行业的痛点和社会的痛点。

提出价值主张

根据自身的情况决定聚焦什么痛点，然后面向社会提出自己的承诺。

定位也好，品牌也好，都不离开清晰的价值主张。什么是品牌？品牌就是承诺，就是承诺我能解决什么问题。

提供解决方案

将价值主张、客户细分、渠道通路、客户关系、关键业务、核心资源、重要合作、成本结构、收入来源等进行逐一设计，并形成一个完整的方案，如图12-1所示。

图12-1 商业模式组成示意图

当今商业社会强调合作共赢的商业模式，在进行上述的三个设计步骤前，我们必须提前对以下三个问题进行思考：

»　谁是你的利益相关者？

»　有什么价值可以与相关者交换？

»　怎么设计共赢的交易结构？

商业模式的九个关键模块

接下来我们就对商业模式中的九个组成模块进行逐一阐述。

价值主张

在商业模式中最核心的部分就是价值主张。价值主张特指企业能为客户、消费者、用户提供帮其创造价值的产品是什么，产品给客户提供了什么样的价值，当企业为客户提供的价值越大，企业所得到的经济回报也就越多。伴随着价值主张的提出，企业往往会有针对性地提出相应的承诺，用以强化价值主张的真实性。

在价值主张的设计中，要注意品类定位和客户群体的精准性。只有准确定位了产品的品类和目标客户群体后，价值主张才能有针对性地进行设计。

拿曾经风靡一时的脑白金来说。如果你利用刚才所谈到的定位工具来进行分析的话，你认为脑白金这个产品属于哪个品类？它的目标客户群体是谁？很多人在第一时间会说脑白金是保健品，客户自然是中老年人。事实上真的如此吗？这时我们梳理一下脑白金推广期的印象，才意识到脑白金属于礼品类，而它的客群是那些买脑白金送给老年人的年轻人。

同样一个核心产品，由于品类定位的不同，客户群体不同，导致其提供的价值主张截然不同。如果将脑白金定义在健康品，则其价值主张就是能够不断实现老年人的年轻态；而如果将其定义在礼品类，其客户群体就是买脑白金送礼的人，那么脑白金的价值主张就是让送礼的人更有面子。

在2001—2005年期间，脑白金在节假日前的电视广告方面投入重金，使脑白金成为一个家喻户晓的知名商标；在定价方面，脑白金采用全国统一零售价格，让脑白金的礼品价值变得可衡量。上述的一系列举措，都是为了实现针对目标客户的价值主张所采用的业务动作。

表12-1 脑白金不同品类下的价值主张差异化对比

通过上述案例我们可以得出结论，在设计价值主张之前必须明确产品的品类以及目标客户群体。

客户细分

客户细分是商业模式的基础单元。客户细分描述了一家企业想要获得和期望服务不同的目标人群或者机构。在这部分中，要明确定义产品的目标客户包括谁。

客户细分部分可以直接使用前面产品创新方法中的客户画像工具进行提炼，但在不同类型的产品中，需要进行二次细化。

具体来看，有些针对消费者的终端产品的购买者和使用者合为一体；有些产品则是购买者与使用者分离。企业产品则要复杂一些，需要按照角色的划分，将企业客户的内部角色分开进行描述，这些角色包括：使用者、影响者、推荐者、购买者和决策者。对于这种客户的细分角色，可以使用客户画像工具进行详细描述，以便在后期针对不同的角色在产品中设计不同的价值主张，从而实现商业模式中的核心价值主张。

表12-2 产品与客户的对应关系

在表12-2中，企业产品面对的客户角色情况相对较为复杂，需要根据不同类型的企业产品，有针对性地采取不同的产品推广及营销策略。

对于专业性较强的企业产品，用户角色起到非常重要的作用，因此在企业客户中，用户角色和决策者角色是需要详细分析的对象。例如，财务软件系统则要针对财务总监及企业总经理进行产品的价值提升。

对于通用性比较强的普通办公类产品，则购买者角色就变得非常重要了，购买者角色和决策者角色是需要详细分析的对象。例如，日常使用的办公打印机，行政采购总监和企业总经理往往是两个关键角色。而对于更加低价的耗材，例如打印纸、桶装水等，行政采购经理就能直接做出决定。

我们在做企业产品的规划时，可以使用和终端产品一致的方法。因为企业产品中的“企业”二字是分类概念，而在企业内部实施产品采购的角色执行者仍然是自然人。因此，对于作为角色执行者——人的客户画像分析就变得尤为重要。

渠道通路

渠道通路是指企业使用什么样的途径或者渠道向目标客户群体达成沟通并且建立联系，以向对方传递产品的价值主张。

渠道常见的类型分为直接渠道和间接渠道两种。

»　直接渠道。企业通过某些营销场景直接接触客户，并且实现产品对消费者的价值主张传递。常见的营销场景有销售人员上门推销；使用互联网平台进行营销；使用线下的门店进行销售和服务。

»　间接渠道。企业通过与代理商、经销商或者批发商合作，通过合作伙伴的渠道将产品向终端客户销售。除传统的分销模式以外，也可以使用特许经营模式，授权合作伙伴共同拓展市场。

很多企业在渠道的选择上采取的是直接渠道与间接渠道的组合方式。到底使用哪种方式，需要针对目标客户的画像进行认真分析。在前面讲到的客户画像工具中，渠道标签就很清楚地标明了客户的接触点，对于直接渠道具有巨大的作用。

任何一种产品的销售在不同的场景下获得的营销效率都存在差异。因此，针对客户画像中的渠道标签，有针对性地将其中最优的场景选择出来，可以帮助我们使用最小的成本，获得足够多可被规模化拓展的客户。

不管采用何种渠道进行营销，价值主张的宣传都可以根据数字化时代的特点进行创新型的立体规划。在规划中，要注重知识产权的保护及品牌的打造。例如，我们可以使用互联网平台不断地针对目标客户群体进行产品知名度构建及品牌价值的打造，既可以采用官方途径发布，也可以选择第三方平台进行点评式塑造。

总之，在渠道通路模块中，要设计一个立体的、良好的渠道及售前氛围，以便能最好地向目标客户群体宣传价值主张。

客户关系

客户关系模块特指企业所希望建立的针对客户群体关系类型。简单来说，如果渠道通路模块指的是售前和售中，那么客户关系模块关注的就是售后部分。在此模块中，我们需要定义出企业需要与客户保持什么样的关系才能使客户一直留存。

驱动企业进行客户关系维护的主要动机有以下三个方面：

»　维护老客户关系，提升客户忠诚度，增加复购率；

»　引起良性口碑传播，促进转介绍，开发新客户；

»　促进企业组织变革及产品创新。

针对上面的三个动机，企业可以根据实际情况，针对不同类型的客户，使用不同的关系维护方式。常见的关系维护方式如下。

»　人工维护。传统的客户关系维护方式，可采用线下答谢会、讲座、沙龙、一对一等服务形式。

»　自助式维护。完成产品服务的数字化改造，通过互联网或者自助终端完成客户的后续服务。

»　协作共建式维护。开放部分产品流程节点，让客户参与到产品的研发、应用共建中，与客户形成良性互动的生态环境，提高客户黏性和品牌美誉度。

在客户关系模块中，我们要强调前面在产品定义中的一个观点：“产品是连接企业和客户的唯一纽带。 ”但是大多数企业并没有通过产品实现这一纽带作用。我们强调将上述三种客户关系维护的方式有机地融合到产品中，形成独特的客户关系体系，从而营造一个超级客户体验氛围，让客户保留在企业的商业模式运营体系中，自然会产生客户对品牌的忠诚度、客户转介绍和对产品的二次购买。

关键业务

关键业务是保障商业模式正常运营最重要的事情，企业需要做什么样的关键业务才能够支撑整个商业的运作。区别于传统对于关键业务的定义，我们强调关键业务是可供企业获得规模化数量客户的口碑型产品。从另外一个视角来看，离开了这个产品，企业的商业模式就无法持续运营。

伴随着互联网发展的20多年，传统的商业模式也在不断进行创新。近些年快速成长的独角兽企业普遍非常重视对关键业务的规划。比如滴滴、京东、三只松鼠、小米等都有自己的关键产品。这些企业通过关键业务来实现对精准客户群体的价值承诺，而关键业务解决客户问题所带来的口碑，牢牢锁住了客户群体，不断强化客户心智对企业品牌的认知关联，从而在后期购买企业在相关品类中的其他利润型产品。

因此，我们对关键业务的要求不同于普通的产品，关键业务必须具备如下两个重要的使命：

»　可持续获得足够多的目标客户；

»　突出的核心卖点可产生强口碑传播，能以此长期黏住老客户和获得新客户，并引起客户对品牌的心智关联。

除此之外，关键业务在业务层面还应该符合高频、高性价比的特点。在商业模式的设计中，可以将关键业务和收入来源（盈利模式）中的利润型产品进行产品矩阵规划。为了能够让关键业务支撑起整个商业模式，还可以为关键业务提供前置的导流产品。

表12-3是对目前常见的一些独角兽企业关键产品的介绍。

表12-3 典型高成长型企业大产品

续前表

核心资源

核心资源是保证一个商业模式运行所需要的最重要的资产。在这里，企业需要定义拥有什么样的资源，才能够保证所有的事情顺利进行。这些重要资源包括企业的实体资源、知识资源、人才资源、金融资源，甚至有一些渠道资源都可以是企业的核心资源。关于这些核心资源的介绍如下所示。

»　实体资源。土地、厂房、设备等所有的实物统称为实物资源。

»　知识资源。包括品牌、商誉、专利、商标等一系列资源，也包含在技术及营销、经营上的经验。

»　人才资源。特指核心的优秀团队。满足人才资源的前置条件是个体在团队中无法被替代，且拥有专项能力和发挥独特作用。

»　金融资源。主要是指现金、银行授信、内部股票期权池等。

核心资源强调与关键业务的相关支撑性，如果某项资源并不能对关键业务起到作用，那么就不能作为核心资源使用。同样推理的话，企业也可以根据核心资源的情况，有选择地进行关键业务的选择与创新。

举个例子，为什么华为公司能够快速地在手机领域破冰并获得市场的成功？源自华为公司用了将近20年的时间在通信领域中，并在基础通信技术、芯片设计与生产、软件研发领域的知识资源、人才资源、实体资源及金融资源的沉淀（见图12-2）。因此，华为公司在从企业市场走向终端市场，对智能手机行业实施降维打击的时候，就显得非常得心应手。同时，快速学习能力也是华为公司成功的重要核心资源。

图12-2 华为产品发展历程

而腾讯公司的关键业务“微信”的成功，则源自之前20多年做即时通信软件的知识经验以及QQ产品积累下的弱关系人群资源。微信上线后，成功利用QQ中的好友导入及手机通讯录中联系人的导入，获得了一个弱关系和强关系的通讯录集合，让所有你在生活和工作中要联系的人都可以通过微信进行文字沟通，从而造就了今天的一个大平台产品。

后来的很多软件厂商错误地认为微信的成功源于技术和用户体验的领先，于是在通信能力、功能和易用性上不断重金投入，但最终失败而归。究其原因，恰恰是忽略了在通信产品中最重要的不是你喜欢用什么，而是你要沟通的对象是否也拥有同样的工具，而腾讯则拥有用户这个核心资源，如图12-3所示。

图12-3 腾讯公司微信产品核心资源

上面案例中的企业拥有独特的核心资源，所以才造就了商业模式上的成功。不同企业在核心资源上的差异性带来了这样一个事实：世界上不存在拥有完全相同商业模式的两家企业。因此在商业模式设计中，其他企业的商业模式只能被用来参考，而不能盲目复制。

重要合作

重要合作是保障一个商业模式运行所需要的外部合作伙伴网络。在这个模块中，我们需要定义外部的重要合作伙伴是谁，以及如何进行合作。通常情况下，企业应该至少拥有两到三家的重要合作伙伴。

一家企业不可能拥有商业模式中所需的全部资源，自然也就无法独立完成商业模式中的每一项工作。比如某类特定专业技术，就需要引入外部合作来完成企业的核心产品。

为了达到商业模式的可持续运行，如何与合作伙伴进行价值交换？交换哪些价值？如何保持双赢的格局？都需要企业在这个模块中进行认真设计。在未来的商业化领域，会更加强调企业的合作能力。这就要求企业必须和产业上下游企业保持良好的合作关系，甚至是通过与竞争对手的联盟合作，共同创造更大的商业价值。

成本结构

成本结构是指一个商业模式在正常运行的情况下发生的全部成本总和。成本结构组成包含了固定成本、可变成本、规模成本和范围成本。如何通过产品创新有效降低成本的投入，或者在成本不变的情况下大幅提升客户价值，是商业模式设计中的重要工作。

企业在经营过程中不断地对投入和产出进行调整，达到最小化的成本投入和最大化的价值产出。在前面的产品创新中，我们在通过产品数字化和业务管理数字化的方式不断提升客户价值的同时，大幅度提高内部流程的自动化能力，有效降低固定成本和可变成本，其目的就是为了改善成本结构，让企业的商业模式更加良性。

收入来源

收入来源特指如何从客户那里获得收入，以维持商业模式可持续发展。收入来源是盈利模式的一个精简版本，在这个模块中，企业需要定义出收入来源主要包括哪些，这些收入由哪些产品产生，这些产品针对的是哪个客户群体。

我们在前面谈到，企业通过关键业务来获取目标客户，而在收入来源中就可以定义在同一个客户群体下，相对应的利润型产品所带来的收入。

企业在进行商业模式设计时，不能割裂地对企业中的产品进行单独定义，而应该根据产品矩阵综合对产品进行定义，如图12-4所示。我们能看到，很多最近快速成长的独角兽企业，其关键业务大都处于亏损状态，而仍然能够得到资本追捧的原因在于，其后期的盈利模式的想象空间巨大。

图12-4 企业级产品矩阵结构

在商业模式中可以针对产品矩阵进行整体设计，关键业务在投入产出基本持平或者略为亏损的情况下，通过成本结构的调整，获得大规模的客户群体。在到达一定规模时，由同一客户群体进行更多的利润型产品获取收益。

例如前面谈到的滴滴出行。使用滴滴打车这个系统软件，牢牢锁住了出租车司机和滴滴专车司机以及打车的消费者群体后，再针对这些客群进行利润型产品的规划来增加利润收入。这些利润型产品包含了针对出租车司机的运营车辆团购、购车的金融产品、运营车辆保养的快修服务、汽车专用保险、加油优惠的团购，以及针对消费者的其他出行产品及广告产品。

商业模式设计的原则及工具

通过以上九个关键模块的逐一分析，企业可搭建自己的商业模式。然而，时代在变化，一家企业的商业模式也不会一成不变，所以在设计自家企业商业模式的时候，我们要遵循一定的原则，才能根据环境的变化适时调整自己的商业模式，以适应时代的发展，如图12-5所示。

图12-5 商业模式设计的四个原则

»　理念创新。在设计商业模式的时候首先要跳出来，特别是很多传统制造业的企业家朋友，长期处在自己固化的行业和圈子里。如果老板不能跳出来，理念就很难创新，商业模式也就很难突破。

»　适度超前。理念创新要有一定的超前性，但是过度超前就会导致失败。我们在设计商业模式的时候，不能过于理想化，要结合行业趋势与自身资源优势，适度创新。

»　强调价值创造，顺带赚钱。商业模式设计的原点不是为了有更高的行业利润，而要先把盈利模式放到后面，放在最前面的是用户痛点，是我们能帮用户和社会解决什么问题，能提供什么样的用户体验，设计什么样的交易结构，最后才是盈利模式的问题。

太过急功近利，把赚钱放到首要的位置，这类商业模式在部分资本市场或许短期行得通，但是最终市场并不买单，因为没有真正解决用户的痛点。

»　不断迭代。商业模式没有一成不变、一劳永逸的，任何商业模式都是阶段性的，要不断迭代、持续创新，不然就会出局。商业模式不是一下子就设计出来的，很多都是在过程中不断完善、进化迭代、微创新、逐步成熟的。

任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。在完成了对商业模式九个组成模块的学习之后，我们可以通过下面的商业模式画布，对企业的商业模式进行梳理，如图12-6所示。

图12-6 商业模式画布

在商业模式画布中，可以看到创新型商业模式的全貌。在中间最核心的就是价值主张，也是我们所说的商业模式的核心部分。右侧部分的三个模块是和客户有关的，定义了客户是谁，我们如何获取和保留客户；左侧部分的三个模块涉及了支撑商业模式运行的关键业务以及企业的核心资源与外部的重要合作；最下面的部分包含成本结构和收入来源，后者则是盈利模式的一个精简版本。

通过这个商业模式画布，企业首先可以梳理现有的商业模式现状。仔细查看企业的客户组成和关键业务、利润型产品的关联关系，再采用商业模式的创新方法进行梳理和规划，以便企业能够基于产品驱动进行商业模式创新。

思考与练习

1. 什么是商业模式？

2. 商业模式的设计原则是什么？

3. 在商业模式设计中，九个组成模块都是什么？

4. 请使用本书提供的商业模式画布工具，将企业现有的商业模式进行梳理。

5. 请按照本书对于大产品及产品创新方法的介绍，将创新后的商业模式进行梳理和描述，并与原有的商业模式进行对比，变化是什么？