第7章　高级法：产品升维创新驱动企业转型升级

升维创新开拓产品新格局

我们在进行产品创新时，可以在单品创新的基础上提高一个维度去审视产品，也就是我们前面章节所讲到的企业升维创新，你会发现打开了产品创新思维的另一扇门。

构建产品矩阵，组合流量型产品和利润型产品

企业在进行产品战略规划时，应该从企业的整体战略视角出发，重新审视当前的产品线，并赋予每一个产品不同的战略定位。有些产品负责获取与保留客户，有些产品则负责利润贡献，不能一味要求所有的产品都用来贡献利润。企业在实际经营中可以通过构建产品矩阵的方式，对流量型产品和利润型产品进行有效组合，来支撑企业的整体战略。

在后面将要讲到的基于产品创新的商业模式设计中，我们可以看到近20年大多数独角兽企业都在采用类似的商业模式。在这种创新型的商业模式中，代表企业品牌的关键业务往往就是企业的流量型产品，以此获得大量的目标客户，而在收入来源分类的利润组成中，我们可以看到针对同一个客群的多个利润型产品。

类似的产品矩阵方法在早期的很多实体经济企业中一直在应用。比如家居领域的著名企业宜家家居，就在众多的产品中，通过高性价比的流量型产品和利润型产品的产品矩阵组合，获得企业的综合收益。同样在教育行业中，企业也往往会采用一些低客单价的招生产品获得目标客户，再转化为长期客户。

构建产品矩阵的方法也可以在很多行业进行应用创新。例如企业可以在向客户销售高利润型产品之前，前置一些周期短、效果好，或者性价比高的口碑产品来吸引客户。而这些前置的流量型口碑产品会使客户形成对于企业产品品牌的信任，从而进一步影响客户购买该品牌下的其他利润型产品。

在前面章节中，我们所谈到的高频和低频的组合也是产品矩阵的一种应用方式。除此之外，我们可以在构架产品矩阵的时候拓展思路，凡是能够吸引更多客流量的口碑型产品，也都可以作为流量型产品进行规划。

反向导流，从线下回到线上

2015年左右被热炒的互联网O2O概念，英文全称为Online to Offline，特指线上到线下。这个理念的提出，在很大程度上是因为互联网企业的大量流量不具备商业化变现的能力，从而导致运营成本持续增高，因此需要将线上流量通过一些实体经济的企业进行商业化变现。这个概念的提出受到了众多互联网领域专业人士的热捧。

受到互联网O2O概念的影响，众多线下实体经济企业尝试构建了线上导流池，并投入资金，希望通过线上流量的获取，将线上受众转化为线下的客户。但是绝大多数企业在这场风风火火的运动中并没有获得期待中的收益。

如果我们认真地回顾一下就会发现，“流量”这个词并非是在当今社会才提出的，其一直是企业商业化运作的基础，而互联网带来了一个短期见效的大规模流量的改变机会，因此变成了流行词。

实体经济企业本身就是有流量的，如何利用原有流量通过互联网的手段进行更大的商业化变现呢？这里我们使用“反向O2O”的创新方法，即通过互联网手段，将线下的客户引导到线上进行深度服务，在大幅度提升客户体验的同时，为后期增值产品的营销做好铺垫。

对于线下单元商业体流量较小的行业，可以使用分享经济中联盟流量的方式进行流量整合，针对同样群体的小差异化品类也可以进行异业合作组建联盟流量。例如餐饮领域中的中小型餐厅，可以通过类似于点餐系统这样的数字化工具，实现线下流量的整合，并且在线上完成商业化变现。

在使用反向O2O方法进行产品创新时，服务型及零售型企业可以采用如下步骤进行导流营销。首先，线上具有比线下更加便利的低成本服务基础，因此可以利用数字化手段和互联网渠道对现有的客户进行附加产品创新，增加延展服务；其次，在做好延展服务的基础上，通过线上接触点进行向线下的二次导流；最后，对通过线上召回的复购客户进行线下服务。具体如图7-1所示。

图7-1 会员系统逻辑图

目前很多企业都采用了会员系统，但是存在一个关键缺陷。大多数的会员系统是在客户到店后才能够发挥作用，例如积分换礼、积分兑换现金折扣、会员商品等。但是通过前面介绍的方法，企业就可以通过线上的服务，实现将客户召回到店消费的导流效果。这也就是我们之前所谈到的产品是连接企业和客户的纽带这一原理的具体应用。

产业跨界创新

在某个领域工作和生活时间长了，就会不自觉地遇到思维创新上的瓶颈，失去了想象力和创新力，这是人类的天性，很难改变。跨界创新并非通过简简单单的头脑风暴或者一时的心血来潮就能实现，而是需要在创新思考方法上强调系统性。

在跨界创新中，我们更加强调系统思维。在这里，我们提出了“一个基础，两个重点”的实战方法。

“一个基础”特指创新者必须非常熟悉待创新领域的产业链结构及业务逻辑。如果完全抛弃产业路径，创新的结果可能会适得其反。

“两个重点”特指：（1）跨越的产业领域差异越大，创新效果越好；（2）跨界学习的重点是关注业务操作层面，而非商业经营层面的经验。

在跨界创新中，有一家标杆型企业——麦当劳。1955年创立于美国的麦当劳公司，是一家拥有遍布全球119个国家约32 000间分店的大型跨国连锁餐饮企业。我们可以从麦当劳公司的发展过程中看到，在麦当劳公司的业务模型中深度融合了快餐业特许经营模式和房地产经纪业务模式，如图7-2所示。

图7-2 麦当劳的商业模式

麦当劳依托标准化程度极高的快餐产品进行规模化扩张，再使用多种利润型跨界产品对收入实现多元化，例如，房地产商铺租赁的运营收入、特许经营的服务费收入及直营店的营业收入等构成了麦当劳公司的立体化盈利模式。这种新的模式促使麦当劳迅速将业务拓展至全球，成长为当今快餐业的霸主。

在当前的数字化时代，由于互联网、传感器、云计算等高新科技的不断发展突破，在很多领域出现了跨界创新，而跨界创新的结果又带来了更多相关行业的跨界打劫，从而造成了一次又一次大面积“洗牌”。

在2007年开始流行的新一代智能手机，不断整合目标客户原来经常使用的各种设备，横向打劫了多个行业，比如摄影器材领域、GPS领域、电脑制造领域、银行领域等。

跨地区创新，寻找新蓝海

当在基础产品层面、形式产品层面和附加产品层面上都很难通过创新拉开和竞争对手的差距，且本地市场呈现持续红海竞争的时候，企业可以尝试从客群的划分中找到新的地域蓝海市场。当找到一个潜在的蓝海市场，就可以重新研究客户的差异化需求，优化基础产品层面的功能，调整形式产品层面的设计，并启动相应的附加产品层面的创新，以适应本地化需求。在产品准备充分后，尽量快速地在新的区域内形成市场垄断格局。

2015年，《非洲商业》（African Business）杂志发布的年度“非洲消费者最喜爱品牌100强”显示，Tecno位列第16位，一同上榜的还有iTel，排名51位，而这两个被误认为德国制造的手机品牌均来自同一家中国企业——传音公司。

2012年，非洲市场开始出现智能手机。传音公司针对非洲消费者进行了多方位产品创新，在基础产品层面上针对非洲消费者的肤色特点对拍照进行曝光补偿等系列优化，同时将脸部识别功能改进为通过眼睛、牙齿进行定位。在附加产品层面，传音公司还提供了社交软件Palm Chat，目前注册用户数已超过1亿。

针对不同的客户群体特征，传音公司不断细分产品品类，推出了高端品牌Infinix、中高端品牌Tecno以及低端品牌iTel。传音公司的产品凭借超高的性价比和出色的本地化优势，占据非洲市场超过40%的市场份额。

传音公司的市场布局，让其后续的商业愿景拥有了巨大的想象空间。大多数非洲的电信运营商还在3G时代，设想一下曾经出现在中国4G升级的过程中的商业机会，以及未来的5G升级，是否会在非洲市场再现呢？传音公司面对未来的市场会做出什么样的商业创新呢？

同样在国内市场，基于地区差异下的客户特征和需求差异，拼多多抓住了原有电商平台对覆盖中国人口50%以上的乡镇和农村市场的客户体验不足的机会，从商品的品类、类型以及物流配送、销售模式上进行了差异化创新。2018年，拼多多通过三年的时间成功实现了在纳斯达克上市，获得了事业腾飞的机会。谈到拼多多这个案例，我们必须要提到前面在产品设计中的一个理念——“以客户为中心”。试想一下，对于一个生活在基层农村的消费者，如果家里还在使用传统的CRT电视，在拼多多上能花一千多元购买一台40英寸的液晶电视，他会那么在意电视的品牌知名度吗？这是消费降级还是消费升级呢？如果以客户为中心进行视角切换，答案毋庸置疑是消费升级。

对客群进行精准定义，并且根据地域化差异策略对产品进行调整和优化，实现一次跨地区的产品创新，就会赢得机会。但是在跨地区创新中要强调的一点是，在进行新市场拓展的时候，企业要以市场占有率为评估重点，尽量在竞争对手进入这个地域市场之前，快速完成竞争壁垒的搭建。

颠覆式创新和融合式创新

颠覆式创新

颠覆式创新是通过应用破坏性技术或者重新定义客户的价值曲线，为客户带来新的或者更多的价值，从而引发行业生态系统的巨变，带来产业利益链的再分配。

例如，奇虎360的颠覆式创新成功改变了杀毒软件行业，其将杀毒产品从收费变成了免费，引发了整个产业链的变化。今天为止，我们在享受360颠覆式创新成果的同时，是否发现病毒也没有原来那么多了？这种创新本身的前置条件要求我们必须在将一个收费服务变成免费服务的同时，确定我们有能力承担这个改变带来的后期研发成本。因此要求颠覆者必须深刻理解产业链，才有可能进行成功创新。

颠覆式创新的创意必须是全新的产品、服务或商业模式，并且以客户为中心进行充分互动。但这些创意能否被接受，取决于能否为商业模式中的利益相关方，即客户、合作伙伴、政府、社会等带来更高的价值。

这个执行过程必须通过生态系统的重建以及企业内部组织、制度的重组，才得以保障执行，如图7-3所示。颠覆式创新是一次完整的企业升级，其中包括相关者的思维、相关模式以及制度体系等。在面对竞争对手的挑战时，我们必须依靠不断的创新升级才能维持我们的领先地位。

图7-3 颠覆式创新逻辑示意图

在颠覆式创新中，前置的关键条件往往会被创新者忽视。创新者必须能够承担颠覆所带来的前期成本，以及颠覆后的长期成本支撑。如果我们的颠覆式创新所带来的成本增加，不能够通过有效的新商业收入来保障，那么这种伪颠覆式创新就不具备可持续的价值创造，注定会失败。

融合式创新

融合式创新是将各种要素通过创造性的融合，使各要素之间互补匹配，从而使创新系统的整体功能发生质的飞跃，形成独特的、不可复制的、不可超越的创新能力和核心竞争力，如图7-4所示。

图7-4 融合式创新逻辑示意图

从产品创新的角度来看，不断涌现的新技术促使企业能够迅速开发出有形物品与无形服务一体化的创新型产品，从而拉大与竞争对手之间的差距，并且有效提升客户的忠诚度。新技术的融合、产品种类的丰富以及产品生命周期的缩短，又促使企业的创新力成为企业争夺市场领导权至关重要的驱动力。

在以客户为中心持续进行产品创新的基础上，企业还需要在内部层面不断进行业务模式创新和业务流程效率优化，使整个运营体系达到最优的状态。同时，在学习与成长层面上不断更新管理方法和制度，以此适应政策与社会环境的变化。

融合式创新的本质是要通过一系列企业内外部的变化与升级，提高企业整体的核心竞争力，提高竞争门槛，让竞争对手看得见，学不会。

思考与练习

1. 本章讲述的六个产品创新方法都是什么？有哪个方法可以给你带来灵感？把这个想法写下来。

2. 如果你所在的企业有多个产品，这些产品的客户群体是否唯一？能否建立一个产品矩阵？请将产品矩阵写出来。

3. 如果你所在企业的产品线下流量大，能否通过创新驱动的方式，将其导流到线上进行服务？

4. 颠覆式创新的核心前置条件是什么？你对企业所在的产业链熟悉吗？能否将其描述出来？

5. 融合式创新包含哪些部分？如何围绕为客户创造更高的价值进行组合式优化？