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移除书签第5章 通用法：抓住转瞬即逝的产品创新机会
产品创新的四种手段
很多人认为创新很难，其实是因为混淆了创新和发明的概念。创新（Innovation）与发明（Invention）是两个不同的概念。发明是一件很难的事情，因为发明主要是创造出过去从未有过的事物。在很多创业公司里面，我们说的技术发明就是风险极高但结果会对我们的生产和生活方式产生巨大贡献的创造。但产品创新则不同，创新本身是有迹可循，有方法和工具可以使用的，如我们在第4章中介绍的三种产品升维创新方法。
在产品创新方面我们强调四种手段：
» 技术创新；
» 工艺创新；
» 服务创新；
» 体验创新。
这四种产品创新手段，再结合上一章对产品的五个组成形态的定义、产品创新的三个层面，就可以组成一个强大的产品创新矩阵，如图5-1所示。
这四种创新手段的力量逐层递增，层级越高的创新所带来的商业回报往往也会越高。技术创新、工艺创新和服务创新往往针对的是企业自身，而体验创新则不同，它是围绕客户价值创造进行规划的。试想一下，当你的产品是由更高层次的体验创新组成的，让客户觉得爽、过瘾，这种区别于传统物理商品定价之外的产品，定价权就自然掌握在企业手中，其所带来的经济回报也就会越多。
图5-1 产品创新矩阵
我们经常谈到的产品创新，是以客户为中心，从客户的立场和视角出发，从解决客户的实际问题入手，从而得到客户对产品价值所做出的判断。
要想解决客户的实际问题，创新就必须从以客户为中心的应用价值链中不断进行单一需求的挖掘、聚焦，从不断迭代的过程中找到客户的真正痛点，并提供引起用户尖叫的产品，从而引爆客户的口碑传播。
20世纪的大多数企业由于不具备获取客户行为数据等条件，它们往往以自身为中心，依靠技术驱动来进行产品创新。而现在我们所处的这个时代，则是以客户为中心，依靠应用驱动进行产品创新，如表5-1所示。
表5-1 技术驱动创新与应用驱动创新的差异
第一，最大的差异在于技术驱动创新更加强调的是企业本身拥有什么核心竞争力，而应用驱动创新则会把重点放在客户需要什么。同样的产品，由于驱动方式的不同，导致产品创新的视角不同，结果自然也不同。
很多企业做宣传的时候会强调我们有多少博士、硕士等高学历员工，企业有多大的规模，年销售额有多少，拥有多少项专利和核心技术，而恰恰忽略了客户到底购买的是什么。
从客户的视角出发，客户购买的产品也许和我们公司的宣传卖点完全不同。因为只有给客户创造更多的价值，我们才能获得足够的回报，因此站在客户的角度去重新审视自己的产品就变得特别重要。
在产品宣传中，我们应尽量避免强调产品使用了什么技术，而应该强调产品能让客户得到竞争对手无法给予的价值。这就是我们所说的以客户为中心进行应用驱动下的产品创新。
举一个例子。当第一个版本的苹果手机发布时，最能吸引消费者关注的几个功能，如用两个手指即可放大缩小图片、虚拟键盘……但是苹果公司从来没有说过它使用的是什么技术，只是告诉你“嗨，你可以用苹果做这个，还可以用苹果做那个……”其实苹果手机采用了原有智能手机从未使用过的多点触控的电容屏技术，而之前的很多手机厂商选择的是用触控笔才能识别出来的电阻屏技术，如表5-2所示。
乔布斯执掌下的苹果产品团队，是一个应用驱动进行产品创新的典范。一项技术只有得到客户的使用与认可，才会带来价值。
第二，从另外一个视角看，拥有发明专利和技术的企业未必是获得经济回报最高的企业。那么什么样的企业获得的经济回报最高呢？能够发现新技术，并且在应用驱动下，把新技术应用到了某一领域的企业往往实现了超高的商业价值。
表5-2 电容屏与电阻屏技术参数的对比
技术的研究与诞生往往出现在科研类领域里，之后必须要面对市场进行商业化应用，才能让它具备商业价值。我们来看两个问题：谁发明的电视？谁发明的手机？这不是一个脑筋急转弯的游戏，很遗憾，对于绝大多数都在使用这两个产品的客户，竟然无法立刻做出回答。但是把这两项技术应用到我们生产和生活中的企业，却获得了很高的经济回报，如电视机和手机生产商、电视台和电信运营商。
基于上述两个原因，企业没有自己的关键技术并非影响企业发展的最大阻力，而不懂得利用新的技术进行应用驱动创新才会令企业失去发展的机会。结合上面对于技术驱动和应用驱动的分析，我们来看下面的案例分析。
如果我们去寻找一下传统家电产品——冰箱的宣传广告，不外乎如下一些卖点：节能、静音、保鲜、自动除霜，等等，这是典型的技术驱动产品创新。那让我们切换成客户视角来重新审视一下冰箱这个产品：
» 客户购买的是冰箱吗？
» 那么客户购买的产品到底是什么？
要回答这些问题，我们先研究一下客户使用冰箱的场景和用户使用行为。炎热的夏季，下班回家后，男士打开冰箱喝一听冰镇啤酒，女士喝一瓶冰镇饮料，小朋友吃一根冰棍；加班后回到家，我们想打开冰箱取出速冻水饺，给自己煮一顿夜宵；早晨起来快速地取出牛奶和主食给家人做一顿早餐；当朋友来的时候，我们从冰箱中取出海鲜、生肉、新鲜的青菜来烹饪一桌美味的佳肴招待客人。是不是这才是我们购买冰箱的目的？如果没有冰箱就不能生存了吗？答案一定是否定的。按照我们前面对产品的定义，客户购买的是什么？其实客户购买的不是冰箱，而是“品质生活”，冰箱是其中的“核心产品”，那么其附加产品是什么？能否进行产品创新呢？
我们在此思路上重新审视“冰箱”这个产品，就会发现企业在广告里给客户提供的卖点恰恰不是客户最关心的。那么从客户的应用角度来讲，什么才是“痛点”？试想一下，如果大热天回家喝不到冰镇啤酒，下班晚了回家没有速冻水饺，早晨起来发现家里没有能给孩子喝的牛奶，嗯，这才是真正的痛点。
基于这些新的痛点做应用驱动，我们该如何进行产品的创新？这时候就要考虑使用一些先进的技术，比如互联网和传感器技术。我们给冰箱设计一个小程序，扫码安装到客户的手机上；同时给冰箱里的鸡蛋位加入了数量传感器；给饮料区进行功能划分并加入数量传感器；给冰箱里每一个保鲜和冷冻的抽屉加入重量传感器。这时候我们就能知道冰箱里还有多少个鸡蛋，多少瓶饮料，多少听啤酒，还有多少海鲜、青菜和鲜肉。那么按照客户消费的习惯，当常用食品不足的时候，冰箱就会给手机发送消息：“嗨，主人，今天咱们家没鸡蛋了，小主人明天没有饭吃，现在下单吗？能享受0.35元的优惠。 ”我们可以想象一下，同样的食品价格，这个场景中的客户是立刻下单，还是会转到其他生鲜电商平台去购买呢？
在上述的产品创新案例中，我们成功地通过应用驱动下的产品创新，将冰箱这一红海竞争领域的产品，升级为全新的消费升级类产品。试想一下，在生鲜电商这个领域，当我们拥有了1万台、2万台、5万台、10万台，甚至更多拥有某品牌智能冰箱的家庭客户时，我们的利润还会低吗？
产品突围的五种创新思维模式
现代商业社会，竞争永远不会停止，而当今产品的同质化、产能过剩、信息泛滥，使很多企业陷入红海竞争，进而更加迷茫被动。产品是承载企业价值的唯一载体，企业只有通过产品的创新，拉开与竞争对手的差距，变被动为主动，才能在根本上从竞争红海中突围成功，建立自己的优势高地。而创新并不是一蹴而就的，就像我们前面介绍的产品创新的四种手段，能够做的前提是必须开启产品创新的思维模式，后文中，我们将会通过几个具体的方法与案例做详细说明。
构建高低频产品组合
在企业经营中，如果企业有不止一个产品，则要根据实际情况和企业经营的目标需求，给每一个产品做属性定义。属性中有一个内容很值得我们关注，那就是产品的使用频率。针对同一个客户群体，采用高频产品和低频产品进行组合，完成企业的业务经营。在组合中，高频产品负责吸引足够的客户流量，低频产品负责去赚取丰厚的利润。
找到高频点，高频打低频，多维打高频。高频拉客户，低频赚利润。
注意，“高频打低频”适用于早期瓜分客户的市场情景，随着时间的推移，产品规划必须考虑低频需求的价值。
什么是高频产品和低频产品？
产品的高频和低频特指产品在某个用户使用场景下，一定时间周期内的使用频次。使用频次低的产品，很难在用户心目中形成印象，从而无法建立品牌在客户心智中的关联，进而导致客户在下次购买时，没有足够的品牌反向关联，使产品难以在同业竞争中脱颖而出。
为了解决这个问题，企业可以针对同一个客户群体建立产品组合，将高频低利润的产品和低频高利润的产品进行有机组合服务客户。尤其是在同样低频的产品竞争中，布局一个高频产品，利用频率差有效地将客户从竞争对手处吸引过来。
在2013年开始的微信和支付宝数字化支付大战中，为什么在支付宝已经持续了十几年的品牌经营之后，微信支付可以在短时间内脱颖而出呢？难道只是靠着一个红包大战的营销策划吗？答案是否定的，任何营销的策划一定是基于产品属性来完成的。微信的通讯及社交属性本身就具备超高频的特质，而在这种超高频的使用场景下，微信的增值产品就会让客户非常容易接受，因此微信支付获得了极大的成功（见图5-2）。
此方法并非局限在互联网相关产业中应用。比如汽车美容店，一家汽车美容店一般有美容装饰、维修保养、保险代理等业务，这些业务利润比较高，但是为什么很多中高端的汽车美容店仍然会布局汽车清洗业务呢？就是因为洗车产品的频率高。如果生活在北方地区，至少一到两周就需要对爱车做一次清洗，而在洗车过程中，汽车美容店很容易就会在与车主的交互过程中产生后期的保养、装饰、维修等业务。在这里我们可以设想一下，如果没有这个洗车产品的话，作为一名私家车主，你会主动去找一个汽车美容店去清洗空调、更换轮胎以及做一些美容装饰业务吗？绝大多数车主的答案一定是否定的。因此，从店面的经营上，也可以布局一些高频率的服务型产品引导消费者进店，再将客户引导到低频高利润的产品上，如图5-3所示。
图5-2 支付宝和微信支付的市场份额变化曲线
图5-3 汽车美容店的高低频业务组成
我们可以用上面的方法来分析近几年出现的一些知名独角兽企业以及平台型企业的发展。以美团为例，美团在2018年酒店的预订量首次超过了携程系。所谓携程系，特指携程、去哪儿和艺龙的预订房间的总量。追溯其原因，在于美团通过外卖这个领域的切入，吸引了一大批年轻白领，而这种每天都至少使用一次的高频产品，使得美团轻松地切入“衣食住行”这个大的品类，如图5-4所示。
图5-4 美团公司发展历程（并购+产品布局）
按照此思路，我们可以做一个大胆的猜测，在出行方面美团是否也可以同样超过其竞争对手呢？仔细观察在过去的两年中，美团收购摩拜改名美团单车，是因为针对美团的精准客户群体——年轻白领而言，外卖可能每天只有中午吃一顿，而共享单车的出行，则每天会使用两次以上。也就是说共享单车属于典型的高频产品，所以美团会在一线城市做大规模的产品布局。
用同样的方法还可以判断一些行业出现的大型并购案的原因。如果你是一位初创公司的创始人，在未来IPO或者被收购的创业之路上，是否可以使用这个方法在自己的产品布局上提前做些铺垫呢？
对于做企业端产品的公司，如果你的业务属于每年只有一两次的商业接触频率，就可以针对客户群体的特征，在自己产品的大品类范围内布局一款高频的产品，用来吸引客户并与客户保持黏性，从而间接地形成品牌对客户的吸引力。这种高低频产品的组合将使企业从红海竞争中脱颖而出，大幅降低营销成本。
前面我们谈到了高频打低频、多维打高频，是指可以利用维度的不同，拉开功能差异，从而利用维度差异的优势进行竞争。微信支付利用社交平台的高频优势，在短时间内获得了极大增长，而支付宝在后期则是利用其母公司（蚂蚁金服）的属性，定义支付宝为第三方数字化金融产品，而不是一个纯粹的快捷支付工具，从而更换了赛道。因为微信并非海外地区常用的社交工具，所以支付宝抓住此机会，利用自己独立支付产品的优势迅速开拓东南亚地区的数字支付市场。比如在印度、泰国、菲律宾、印度尼西亚和马来西亚，以及最近开始数字支付的柬埔寨进行大规模拓展，被誉为印度版支付宝的Paytm就是支付宝的孪生兄弟，其用户量已经达到2.5亿，商业想象空间巨大。
在这里，我要提醒一下，在进行高低频产品组合规划时，要注意任何产品的关联转化必须保持在一个维度上进行，有以下两个前提需要确认：
» 必须是同一客户群体的不同高低频产品组合；
» 必须是一个大品类里的不同产品组合。
关于品类的问题，我们会在后面的章节中进行介绍。
构建粉丝模式，引爆用户参与创新的力量
到底什么是粉丝？
粉丝，是英语“fans”的谐音。原来“粉丝”被称为追星族，如今“粉丝”已成为时尚名词，用于代表“支持者”。新浪微博、微信公众号、抖音等众多自媒体平台普遍使用了“粉丝”一词，这里的粉丝就是博主、自媒体号的支持者。
早期，在粉丝用于追星的领域，我们可以看到在新浪微博里各种加V认证的娱乐明星都有超高的粉丝量。在这种模式的驱动下，很多企业期待通过自己的自媒体号，用内容来吸引属于自己的粉丝，再转化为线下的客户，甚至一度成了一种营销潮流。但是很遗憾，这是对粉丝模式的一种错误解读。企业自媒体号靠文章内容吸引来的粉丝，并非严格意义上的粉丝，我们只能将这类粉丝称之为读者，而读者是很难转化为我们线下产品的客户的。设想一下，如果这条转化路径成功，那么所有做专业出版物的报章杂志，早就成了相关领域最大的线下产品供应商了。读者是对你的内容感兴趣，而不是百分百对你线下的产品感兴趣。也正是因为运营目标定义错误的原因，很多企业在自媒体的运营方面以失败而告终。
在了解完粉丝的定义后，如何去构建一个真正的粉丝模式呢？粉丝模式到底是什么？驱动粉丝模式的机制是什么？为什么粉丝会替我们来做口碑传播？
构建企业粉丝模式就是吸引和保留足够多的产品支持者，并且架构一套基于这个群体的共赢机制。
驱动粉丝模式成功的是特权机制。我们经常谈到的饥饿营销，其本质就是特权。打造粉丝模式的方法就是要找到一批企业产品的忠实客户，并且设置一套特权机制，让拥有这些特权的客户能够和你一起为更多的目标客户创造更高的价值。由于特权机制的存在，所以会形成对产品口碑的传播。一般在产品的初期，可以将原点客户组成社群，由这些客户深度参与到产品的体验创新中去，中后期则可以设计产品机制，让更多的目标客户参与到产品的运营环节，以达到留住客户和口碑传播的目的。
中国国际航空公司提供的凤凰知音会员模式，是一种典型的粉丝模式。在飞行的航程数达到金牌会员级别后，客户就可以享受一系列特权，比如候机时享用机场的头等舱休息室，登机后空乘会给你送来一份报纸，向你表示欢迎，并为你解读金牌会员可享有的独特服务。
除上述服务外，另外一层无形服务更能增加客户的特权感。这种无形的服务是能让其他乘客感受到其成为金牌会员以后所得到的待遇和荣誉的，后期则可以利用这种粉丝模式快速进行口碑营销。比如每一个金牌会员进入休息室的时候可以携带一位亲友，而这种携带亲友的方式会让更多的非金牌会员感受到服务的价值，从而加入凤凰知音会员体系，尽量乘坐体系内的航班，达到倍增扩客的营销效果。
类似的这种粉丝模式除了在航空、制造行业以外，也可以在大多数服务领域及金融领域使用，而粉丝模式是口碑传播的一个非常有效的方法。如果你期待你的产品能够在短时间内快速占领市场，一个有特权机制的粉丝模式会成为你有力的助手。
打造高性价比产品
高性价比产品特指产品在同样高性能情况下的低价格，而不是单纯价格超低的产品。在这里，我们强调的是要利用我们客户倾向便宜又渴求高性能的消费心理去打造产品，形成薄利多销的局面。打造高性价比产品的方法比较适合应用在客群规模足够大的领域，这也是大产品的一个典型特征，依托高性价比的方法获得足够多的目标客户，再布局其他利润型产品进行企业利润的提升。
北京有一家叫“田老师红烧肉”的连锁快餐店。这家连锁快餐店凭借红烧肉盖饭这一单品迅速赢得目标消费者的青睐，发展到了200多家门店。在此单品基础上又扩展了一系列的产品，我们能看到“田老师红烧肉”的产品，采用的是统一的圆白菜配菜、一份米饭和一份番茄鸡蛋汤，主菜搭配红烧肉、红烧狮子头、鱼香肉丝等。在既保持了营养均衡的前置条件下，将产品成本价格做到很低。这种高性价比餐品的经营，让“田老师红烧肉”依托精准的客户定位，在北京及周边迅速发展。
北京的另一家餐饮业明星企业叫作金百万烤鸭。金百万烤鸭依托高性价比的烤鸭套餐成功地在竞争激烈的京城餐饮市场占据了一席之地，并打造成了知名品牌。
田老师红烧肉和金百万烤鸭都在消费者的心目中依托认知度很高的单品成功形成了消费者对企业品牌的认知，从而在带来足够客流量的情况下，带动了店内其他产品的销售。这两个单品就是这两家企业商业模式中的关键业务，通过关键业务获得足够的消费者流量，后期再转换成消费企业的利润型产品。
在打造高性价比产品的创新方法中，企业可以针对不同的客户群体特征采用多种方式进行价值主张的传播。如针对消费者客群的硬件制造型企业，可以通过专业评测文章及第三方产品对比测试的方式，突出自有产品在性能及用户体验方面与其他厂商产品的差距，而价格又明显低于竞争对手，从而给原点客户留下深刻的印象。此种方式广泛应用于手机、电脑等数码产品，也同样适用于汽车等领域。其他服务类企业，也可以通过让客户体验服务的方式，在体验过程中形成对产品高性价比卖点的更直观印象，并通过口碑传播打造的方式进行规划。关于口碑打造的具体方法，我们会在后面的章节中进行详细阐述。
形式产品创新，营造高格调的社会认同感
营造高格调的社会认同感是形式产品创新的一个重要方法。当我们在核心产品功能上无法与竞争对手拉开明显差距的时候，可以根据细分客户的特征，在形式产品上进行创新。
例如，我们常提到的情怀就是一种格调，其本质来自追求社会性的认同，但格调不能只是一种感觉，它需要一种物理化的载体才能落地形成商业化的购买。
举个例子，从2005年开始，在音响器材领域出现了一个新锐耳机品牌Beats。这个首创于美国的耳机近些年畅销全世界，而在Beats出现前业内有多家专业级耳机制造企业，为什么Beats能够在红海竞争中脱颖而出？ Beats的核心产品耳机本身，音质并不比老牌专业厂商的产品出色，但是Beats在形式产品方面进行了大胆的创新。如监听级耳机，就是我们常用的头戴式耳机，在我们的传统印象中，头戴式耳机都是黑色的，广泛地应用于广播电台、录音棚、电化教室、通信等领域，很少有这类厂商的产品能够被消费者日常使用，但Beats改变了这种现状。苹果公司将黑色的随身听耳机变成了白色，从而带来了一些时尚感，Beats则更进一步地将白色升级为彩色，其中黑红色的搭配成了经典配色，从造型上看也更加符合这个时代对于时尚的定义。这种流行风格的设计让Beats耳机得到了追求时尚的原点用户的喜爱。
在营销方面，Beats根据客群的定位，开展了多种品牌推广活动，邀请到各种娱乐明星、体育明星的代言，苹果店内与iPhone、MacBook的联合促销，等等，都无一例外地将自己与其他时尚大牌拉到了一个阵营，从而得到消费者对Beats时尚产品的品牌定位认可。我们在街头、办公室、运动场上看到越来越多的年轻人在使用Beats耳机，这就是我们所说的形式产品创新带来市场变化的一个重要方法。
在现有产品上做减法，把核心功能做到极致
产品的功能并非越多越好，优秀的产品一定为了解决客户的一个核心痛点而设置功能。如果需要增加功能，多出来的功能必须要有用，而且是好用的，新功能也要解决客户的某个痛点问题，或者能够帮助提升客户价值。盲目堆砌出来的功能，不但不会提升产品价值，反而会损害产品的品牌价值，导致产品进入盲目发展。
如果寻找不到客户的核心痛点，宁可不做对应的产品，否则产品就会失去核心价值。产品的核心功能一定是围绕着客户的一个核心痛点或刚需，并且以客户为中心，通过产品的功能解决客户的问题，或者提升客户的使用价值。
例如，新浪网的母公司四通利方信息技术有限公司是一家软件企业，公司主营的是Windows外挂中文平台。为了让系统更加好卖，除去系统本身的汉化功能外，四通利方公司还提供了在线翻译、多种字库、多种输入法等一系列的功能，实际上只有很少的客户在使用这些附加功能中的大多数功能。但是伴随每次Windows的升级，就会导致其中一些功能的兼容性问题，于是研发部门需要花费大量的时间和精力去解决这些问题。只要是有客户在用的功能，就不能在下一个版本中摘除，于是这种功能的堆积导致了超高的日常维护成本，对于硬件生产厂家更是如此。
我们在有限的研发力量投入时期，只有聚焦在客户的一个痛点上，去进行深度功能的开发，才能彻底有效地解决客户的痛点，引发客户口碑，这就是我们所说的单点突破。关于如何去寻找客户的刚需和痛点，我们在后面的章节中会进行详细阐述。
解决客户群体的一个痛点，往往会成为口碑传播的重要内容。我们可以回顾我们心智中关于一些优秀产品的印象。比如我们说去头屑就会联想到海飞丝，治疗感冒就会想到白加黑，怕上火就会喝王老吉。正是由于消费者的心智记忆特点，我们很难通过一大堆的卖点组合去形成消费者对一个品牌和产品的联结。
一说到感冒，我们会想到白加黑，那么如果我们想到了说一款产品既能帮你解决失眠问题，又能帮你解决新陈代谢问题，还能帮你解决血液黏稠度高和打呼噜问题，甚至还帮你减肥，那这样的药到底是什么药呢？答案很容易获得，那就是假药或者野药。
一定要记住，好的产品一定会有一个突出的核心功能是能够被消费者记住，并形成心智反向关联的，我们解决的用户问题越痛，后期的口碑传播就会越快，范围也会越大，那么我们的营销成本就会越来越低，利润越来越高。
思考与练习
技术驱动和应用驱动创新的本质区别有哪些？你所在企业的产品现状是靠什么驱动的？能否换个视角将其写下来？
你的客户最终购买的产品到底是什么？
两个常见的结构化创新工具是什么？尝试安装并使用导图工具对本书进行读书笔记的记录。
本章讲述的六个产品创新方法都是什么？有哪个工具可以给你带来灵感？把这个想法写下来。
粉丝模式的核心机制是什么？
高性价比产品的特点是什么？
形式产品创新的前置条件是什么？
如果要对你所在企业的产品做减法，只保留一个功能，你会保留哪个？这个产品能带给客户什么价值？能否将精简后的产品重新进行描述，并写下来？
