亨利·伽斯柏倡导的“开放式创新”让所有的产业都成为服务

集思广益与推广普及，思科公司的生存武器

“开放式创新”这个概念最早是由加州大学伯克利分校的亨利·伽斯柏教授提出的。他在《开放式创新》（Open Innovation）一书中指出：“一个公司凭借自身的技术和能力完成的创新其实在成本、风险、时间等诸多方面都存在局限，只有充分发挥外部力量才能实现伟大创新。”

IBM电脑的诞生可谓是开放式创新的开端。

当时，IBM为了缩短开发时间决定从外部采购CPU和OS等主要配件，其实作为受托方的Microsoft（当时只有20名员工）本身也是从Digital Research公司购买的技术，具体来说，即以5万美元的价格从其他公司购买到了QDOS的OS。IBM的PC/AT一经发布，大获成功，成为了PC行业最为持久的事实标准和各种机能的模块化标准，为后来的国际化水平分工打开了大门。

不过在电脑事业上IBM却最终走向了失败，2004年被联想收购。与此相对，主营网络设备的思科公司却在起起伏伏的IT产业中，30年来一直稳居行业第一。

思科公司虽然是一家设备制造商，但它并不局限于公司内部的技术，能买的技术就买，不能买的技术就通过企业并购或者合作的方法将其收入囊中。另外，思科公司还向业界公开了主要技术，让思科成为业界标准，让产品在全球广为应用。

● 普及：对主要技术进行公开或低价使用，让思科成为业界标准

● 销售：作为网络设备的领军企业，最早发售进而占领市场

● 开发：开发技术时不局限于公司内部，通过收购新兴企业来获得技术。不设置核心研究机构

这种做法不是通常的研究与发展R&D（Research and Development），而是收购与发展A&D（Acquisition and Development）。思科公司从1993年到2010年，共计收购了140多家公司。通过一系列收购，思科公司不仅拓展了技术研发范围，还提高了技术研发速度，借此保持自己在技术上的领先地位。

宝洁、味之素、苹果……

2000年起，宝洁在互联网上公开了研发课题，借此向全社会征集技术和创意，它将这种做法命名为“Connect + Develop”。看来宝洁宁愿把研发课题泄露给劲敌，也要利用这种公开方式集思广益。

如今，宝洁有50%的新产品都源自外部的技术和创意。日前，它又为自己设定了一个短期目标：到2015年产值达到30亿美元。

从公司内部的封闭式创新到大家参与的开放式创新，可以说这在商业模式的创新中涉及的范围最广、最具魅力。

当然，日本的企业也不例外。

2012年起，味之素公司宣布与多家企业签订合作协议，其中就包括普利司通、花王以及东丽。其中与东丽公司就如何利用植物原料制造尼龙，与普利司通轮胎公司就如何利用植物原料生产合成橡胶，与花王公司就如何通过体检来预防生活习惯病等氨基酸相关的课题展开了深入的研究。

近些年，味之素公司为了让现有的技术产业化，大胆推行了开放式创新战略，公开了大量与氨基酸有关的重要技术。通过与外界的开发合作，我相信味之素公司一定能在不久的将来找到新的价值。

需要注意一点，开放式创新并非简单的技术公开，而是通过公司内外的合作，将最好的创意、技术、竞争力融合在一起。

同样，苹果公司正是由于采用了开放式创新战略，才在短短的几个月时间就推出了iPod（iPhone和iPad的基础）。其实iPod的诞生离不开一名外部顾问的建议。当时，苹果公司没有音乐相关的技术人才，在听取这名顾问的建议后，才将研发工作交给了其他公司，而苹果公司的内部员工主要负责用户界面和整体外观的设计。

此后，苹果公司坚持开放战略，四处收购技术。那么，为了再次实现飞跃，苹果公司究竟会为世人呈现出怎样的开放型创新模式呢？恐怕在后乔布斯时代，这将决定着苹果公司能否将经典延续下去。

让所有的产业都成为服务

“开放式创新研究中心”在加利福尼亚大学成立后，由亨利·伽斯柏出任中心主任，他将下一领域定为“服务”，但他所谓的“服务”，可不是以前常说的“服务业”。

● Business as a Service（BaaS）

他指出我们应该把所有的产业都变为服务（所谓服务，就是给对方带来积极的影响）。

其中喜利得公司和施乐公司就是典型事例。

● 产品创新：将所有权和使用权分离（不买产品，只用产品）

● 程序创新：同时兼顾多样化（高价值）和标准化（低成本）

通过以上两种途径，原本的制造商成功转型成服务商。

随后，伽斯柏又提出了“开放式服务创新”理念（2010年），这一理念以“BaaS”为基础，同时包含了与客户协同合作、开放式创新、商业模式创新这些要素。

他主要想借此概念告诫人们，不进行开放式服务创新，你的产品就不会鹤立鸡群。不追求开放式服务创新，你就无法跳出摩托罗拉败给诺基亚，诺基亚又败给苹果、安卓的死亡魔咒。

让顾客感动的线上鞋业零售店

Zappos（1999— ）是一家鞋业销售网站，公司成立的第9年，销售额就突破了10亿美元大关。不过，这家网站的竞争力既不在于低价，也不在于品种齐全，而是在于为顾客提供的贴心服务。

Zappos的CEO谢家华先生，也是一名投资人士。他将Zappos定义为销售行业的服务型企业，因此服务中心的员工^［27］被赋予了很多权利，他们有权决定返还的金额，可以决定积分的多少，甚至可以在特殊情况下为顾客安排送货。如果顾客喜欢的商品断货，工作人员会马上为其查询，除此之外，任何问题顾客都可以前来咨询。在Zappos公司，虽然没有员工手册，但每个人都接受过严格的培训。

可以说，Zappos的目的不是卖东西，而是给顾客留下一次难忘的购物体验。

最初的5年间，公司的销售业绩并不理想，一直处于亏损状态。作为投资方的红杉资本看不下去了，它要求Zappos公司 “着眼现实，注重效益”。可谢家华却孤注一掷，变卖了除房屋以外的所有家产，继续向网站增资。

在他的不懈努力下，网站的回头客比率迅速攀升，其中75%的营业额都来自这些回头客（行业为40%），这样就抵消了花在顾客服务和退货服务上的财力物力。更重要的是Zappos就不必为开发新客源投入过多成本。

从某种意义上讲，亚马逊刚好秉承着相反的理念，它注重品类齐全，大打价格战，讲究服务的速度。2007年亚马逊也推出了鞋类产品，且同款产品的价格比Zappos低了10%—30%。然而，这场战争的最后赢家却并非亚马逊，而是Zappos。

2009年底，亚马逊以将近9亿美元的价格收购了Zappos，为了学习Zappos的文化和竞争力，公司宣布不对Zappos的商业形态和品牌做出任何改变。