梅西百货用“全渠道销售”化解“展厅现象”危机

实体店会因“展厅现象”消亡吗？

2000年前后，美国的图书市场中一半的销售额仅被两家公司占据，这两家公司就是美国的巨型连锁书店—— 巴诺和博德斯。它们将星巴克引入书店，加之采购时的规模效应，不仅成本低，而且有人气，所以许多小书店到了最后不得不关门大吉。不过到了21世纪，这两大行业巨头还是没能抵挡住网店和电子图书的冲击。

美国第二大连锁书店博德斯在全盛时期曾拥有1200家书店，但由于互联网带来的冲击，2011年正式申请破产保护，此后又因无力重建，399家书店被迫关闭。而巴诺书店积极采取了鼠标加水泥的经营策略，大力开展网上销售业务，为了和亚马逊的电子书阅读器Kindle争夺领地，也发布了自己的电子书阅读器Nook，不过一系列措施并没有让巴诺书店拉升销售业绩，反而让它陷入了每况愈下的尴尬境地。目前，亚马逊在美国图书市场所占的份额超过40%，尤其在电子图书市场所占的份额超过了50%，而电子图书市场在整个图书市场中所占的比例接近1/3。

日本的家电行业也面临着同样的境遇。亚玛达电器，年销售额接近2万亿日元，在日本的电器销售领域可谓无人能及。然而， 2013年上半年，公司竟然出现了亏损。其中主要原因就是来自电商价格战的巨大冲击。

以往竞争对手只有实体店，现在又杀出了网店，以往只需保证“价格最低”，现在网店告诉你“没有最低、只有更低”。于是亚玛达赋予了店长降价的权力，不过因此也出现了不少笔赔本生意。

可以说，这正是“展厅现象”带来的危机。随着网店的发展，实体店仿佛成了商品的展厅，人们先到实体店看好商品，再用手机登录kakaku.com和亚马逊等网站，比较价格后哪里便宜选哪里。^［17］如果照这样发展下去，恐怕有一天实体店全得倒闭。

梅西百货：线上线下齐发力

其中，受“展厅现象”影响最大的莫过于百货商店。品牌服饰通常是百货商店的主营项目，不过自从ZARA等自有品牌零售店出现以后，百货商店的营业额一路下滑。此外，随着线上业务的发展，很多品牌服饰纷纷向网店供货，甚至自己开设网店，因此互联网上各种服饰不仅品种齐全、而且价格低廉。2013年仅美国国内，互联网服饰的销售总额就接近了4万亿日元，比图书、音像制品高出了一倍。

2010年起，短短4年间美国连锁百货商店巨头杰西潘尼的营业额就下滑了30%，另外一家大型连锁企业西尔斯也下滑了15%。

不过，拥有百年历史的梅西百货，营业额却增长了20%。^［18］因为它的商业模式长期以来毫无变化，从20世纪70年代起一直被人们戏称为百货行业的“活化石”。即便如此，梅西依然通过企业并购等手段保持住了自己的行业地位。

然而，2004年梅西百货的新任总裁泰瑞·伦德格伦（Terry J. Lundgren，1952— ）上任后，将旗下的多种品牌统一为梅西（Macy’s）和布鲁明戴尔（Bloomingdale’s）， 并实施了本地化的战略。

通过一系列举措，梅西百货的线上业务（网店）有了巨大提升（年增长率30%—40%），线下业务（实体店）也有了小幅度增长（较上一年增长3%—5%）。2011年，伦德格伦将梅西百货的营销方法命名为“全渠道销售”。

那么“全渠道销售”和“多渠道销售（鼠标+水泥策略）”以及CRM究竟有什么区别呢？其实它们在本质上是一样的，都是通过线上线下互动，满足客人的多种需求。只不过“全渠道销售”的内容更为复杂，自由程度更高。

所谓“全渠道”，就是指全部的销售渠道，其中既包括实体店、网店，也包括社交媒体、视频网站、营业员手中的平板电脑等等。除此之外，还包括对顾客、商品库存等信息的全盘掌握。

正是由于梅西百货建立起了一套完善的销售体系，它才可以随时随地掌握实体店和网店的库存数量，从而进行线上线下互动，更好地满足客户的购物需求。

● 如果网店上某种商品断货，但实体店有货，可以直接发给客户（或客户指定的店铺）

● 在实体店内，如果某种商品断货，但营业员查询到其他门店有售，也可以当场销售，再由另外的门店发货

因此，对前来梅西百货购物的顾客来说，无论在哪里购物，都不会发生“明明看上了，结果却没货”的悲剧。

2012年，梅西百货旗舰店的鞋业卖场正式开张，这家宽敞明亮的鞋业卖场面积达5800平方米，可同时摆放30万双鞋，规模居世界之首。因为鞋子在购买前通常需要试穿，而且鞋子尺寸、颜色较多，经常容易断货。所以，梅西百货将鞋子作为实体店的主力商品。截至2015年，梅西百货计划投资4亿美元用来改建卖场。梅西百货希望改建后的卖场能够吸引更多的顾客进店参观，当然不只是参观。

梅西百货的创始人罗兰·梅西创业时屡战屡败，却屡败屡战，从未放弃。160年后的今天，他的进取精神依然激励着奋战在百货行业的人们。