危机也可以带来许多成果。因此，你要做的就是让危机看起来不那么可怕。

——马克斯·弗里施（Max Frisch），瑞士戏剧家和小说家

弗里施说得特别好。如果我们能让危机朝着建设性的方向发展，它所带来的就不只是消极的影响。

在这一章，我将向你展示如何在危急的情况下领导谈判的走向，并向你展示危急谈判中我们要把握的最重要原则。危机将在僵持阶段达到它的峰值，因此我要在这一章对此进行详细讨论。

危机意味着谈判关系的破裂。我们不清楚接下来到底会发生什么，因为这直接取决于对方的回应，以及采取的措施。

危机具有多重特征：

1　危机是一个缓慢、悄无声息的过程（与灾难的突然降临刚好相反）。

2　危机是可以避免的。危机发生的前奏是一个我们没有讨论过的问题，通常是由谈判的失误所引发的。

3　在大多数情况下，带来危机的原因都不止一个。若干因素在危机的形成过程中共同作用，并在相互的影响下不断加强。

4　危机带来的最终结果具有不确定性——危机最后可能得到解决，也有可能导致谈判的破裂。

当谈判陷入危机的时候，千万不要让你的情绪失控。我在前几章中讲过攻击型和逃避型的反应会对谈判带来负面的影响，尤其是在现在这样的危急情况下。

你应该在公司内部预先准备好一份谈判危机的应对预案，比如可以采用我们研究所开发的“谈判危机应对预案”（N-Crisis）。

这个危机应对预案是经过多次测试后总结出来的标准化程序。你如果能直接针对危机谈判安排好参与谈判的经理是最好不过的。

警局内部的谈判小组也学习过类似的谈判原则，而且还进行过相关的集训，所有与犯罪分子的谈判都按照这种流程开展，这在危机谈判中能带来不少好处。因此，在谈判中仅凭直觉的应对方式少之又少。

警察在谈判前的准备阶段就不断践行这些原则。因此，当紧急情况发生的时候，这些原则几乎会成为警员们下意识的行为。一旦谈判的紧急程度大幅下降，可供警员们选择的谈判方式又多了起来，这时，直觉在谈判中的使用空间又大了起来。

需要特别指出的是，我们从来都不建议在谈判中使用任何技巧去操纵谈判伙伴。那些操纵手法对被操控者而言非常不公平，而且使用这些手法的人也常常会引火烧身，最终伤害到自己。因为一个被操纵的对手在压力之下会变得非常危险。

警局的谈判小组成员都知道人们在压力下的经典行为模式，因此我们从不愿意使用操纵对手的技巧。

让我重申我们的原则：我们希望在谈判中坚持立场，但绝不追求不公平的行为。

我们的目标是坚持己方立场。我们想坐在谈判这趟列车的“驾驶座”上，随时掌握谈判的主动权。但是这种掌控意味着要始终让对方处于稳定的状态。

下面的10个危机应对方案可以让你做到这一点。根据下列应对措施，你就能一直让对方处于稳定的状态，从而握紧谈判的主动权。

1　单点接触。

2　谈判的节奏。

3　对内、对外封锁信息。

4　联系线人。

5　公关支持。

6　制定策略，综合谈判。

7　公开或隐蔽地提出需求。

8　把谈判引向僵持阶段。

9　中止谈判。

10　重启谈判，达成协议。

从现在开始，不管之前你计划的策略和战术是否达到了预期的效果，危机应对预案都会奏效。

单点接触

避免谈判局势在公司内部升级

你的谈判团队已经组建完毕，谈判中的主要角色，如谈判者、指挥官和决策者也已经分配完成。

谈判者是谈判的领导者，领导谈判是他的责任。他同对方沟通议程、提出问题、总结谈判成果，并把谈判引向最终的结果。

例如，在与人质劫持犯的谈判中，谈判者会和对方协商赎金的数额。他可以就赎金与对方协商，但不能和对方协商逃跑用车，因为在谈判的准备阶段里，我们就明确了逃跑用车不在可谈判的范围之内，因此它也就不在谈判议程之中。

案例：

买方负责领导谈判的进程，他想要从供应商那里获得5%的价格折扣。

然而，供应商却坚持要提价5%，如果买方不同意他们的要求，他将立即停止所有的供货。但是买方一直采用的都是“准时化顺序供应”（just in sequence）的交付形式，这意味着如果供应商停止交付货物，买方的生产线将在三个小时内陷入瘫痪。

你认为在这种情况下会发生什么？第一步，所有可能的情绪将得以呈现，可能是以逃避的形式，比如妥协、暂停谈判或做出让步；也可能以攻击的形式表现出来，这会让买方做出威胁以及攻击对方等激进的行为。

在第二步里，我们几乎总是会看到同样的应对方式：买方做出退让，开始向他的上司报告，征求意见。

在我看来，这就是最大的谈判错误之一：上司（在这里是采购主管）空降谈判并接过了谈判的任务。在这个节骨眼上，他会不遗余力地促成谈判。

然而，他犯了一个错误，这个错误将给自己的企业带来严重的后果。交易分析中的“戏剧三角”规则正好适用于这种情况。“戏剧三角”指作恶者（刻薄的供应商）、受害者（无能的买家）和救助者这三个角色。

救助者接过谈判的任务，并且在这个时间点上，他将不遗余力地挽回谈判。我喜欢称这个救助者为“超人”。

“超人”，在谈判里就是我们的上司，空降谈判，不管自己是否已经穿上了超人的服装（做好准备），就一心想要拯救受害者于水火之中。然而，我的经验告诉我，其实受害者并不一定想要以这样的方式被拯救，他想要的只是来自领导层的保护。

我不打算用非黑即白的字眼去简单描述管理者的行为。但多年来，我深知：对一名管理者来说，最糟糕的事情莫过于发现危险，但是自己却不被允许赶赴现场救援。

因此，在我陪同谈判的过程中，我不得不多次观看“超人”空降谈判的桥段，尽管没有人要求他这样做。他带着那随风飘动的斗篷，深信自己正在拯救同伴于水火之中，但是这种做法其实并不明智。

有些公司甚至有几个“超人”想要空降谈判现场，导致谈判信息流的拥堵。

于是，“超人”控制了谈判的主导权，并带来两个大问题：

1　“作恶者”（上文例子中的供应商）的进攻现在直指“超人”。

2　当“作恶者”和“超人”斗得死去活来的时候，受伤的“受害者”已经流血而死。

现在让我们仔细看看第一点：“作恶者”的进攻现在直指“超人”。

在谈判中划分谈判者、指挥官和决策者的不同角色是有意义的，因为这限制了情绪的滥用以及由此产生的谈判错误。指挥官应该是一个“沉默的谈判者”，他应该随时关注他的谈判者。他给予谈判者建议，告诉他们应该如何遵守策略，并且因为他与谈判之间存在距离，所以不受现场形势的影响。

然而，一旦指挥官放弃了自己的角色，并以“超人”的身份空降谈判，谈判者原本来自指挥官的保护罩就消失了，这对于谈判来说是非常不幸的。

在掌握了谈判的主动权之后，指挥官自然就成了对方攻击的目标。因为他也会面临来自对方的不合理要求和威胁，于是，指挥官在变得具有攻击性的同时也变得脆弱。

这反过来又会给谈判者带来负面的影响。特别是当谈判陷入僵持的时候，能够保护谈判者的指挥官将为谈判带来很大的帮助。这就是你要不惜一切代价避免指挥官参与谈判的原因。

我们再来看第二点：当“作恶者”和“超人”斗得死去活来的时候，“受害者”已经流血而死。

我想向你们提出一个重要的问题：你们认为什么样的公司才能拥有最优秀的谈判者？

在过去10年的谈判生涯中，我觉得我的经验足以给这个问题一个答案。这些公司用人不疑，疑人不用。所以，他们不会在谈判第一次出现一些纠缠的迹象时就把谈判者轻易地替换下来。信赖谈判者的公司才能拥有最优秀的谈判者。

至于所有拥有明显“超人文化”的公司，在高难度谈判里往往都会失败，因为他们用指挥官替代了谈判者。

当然，“受害者”流血而死，而“作恶者”和“救助者”却挥舞着刀相互搏斗，这样的画面看起来非常残忍，但事实的本质就是这样。

一旦“超人”出现，谈判者（上文例子中的买家）就会非常丢脸。因为另一方马上就会意识到，谈判者其实只是一个信差，没有真实的决策能力，所有重要的决策都要马上向指挥官汇报。

谈判小贴士

在公司内部避免任何局势的升级！谈判者对其范围内的谈判负责。在谈判开始前，指挥官划出明确的界限，不参与谈判，并且允许谈判者在他负责的范围内主导谈判。

如果对方要求一辆逃跑用车，并立即以制裁相威胁，在这种特别危险的情况下，谈判者应该征求指挥官的意见。但他绝对不能把谈判权直接移交给指挥官！

一个指挥官不应该去抓住谈判的缰绳，控制谈判！

无论谈判过程中发生了什么，谈判者都是从头到尾主导谈判的人。

如果一个谈判者知道管理层信任他，不会在困难出现的时候就轻易替换掉他，那么他在谈判中就会始终如一，坚持自己的立场。如果管理层不能给予谈判者以信任和依靠，谈判者在遇到困难的时候便会更快地做出让步。

不要让决策者卷入正在进行的谈判

如果劫持犯想和决策者通话，你会怎么和劫持犯沟通？如果你的决策者事先没有问过你就跟劫持犯通了电话，你会做何感想？

这种看起来就很不真实，甚至近乎荒谬的情况却是商业谈判中的日常。

我们到目前为止规定的谈判法则不仅适用于指挥官，更适用于且尤其适用于决策者。有相当多的公司，他们的决策者也会不请自来地参与到谈判中去。自然，他们的参与将对接下来的谈判进程产生巨大的影响。因为这样做不仅会让谈判者丢了面子，指挥官也无法全身而退。不仅如此，决策者接过实际谈判的重担，并以决策者的身份被困在谈判的困境中。现在的他既无法终止谈判，也无法退出谈判，更不能向别人征求意见。更糟糕的是，他现在必须而且一定要做出某个决定。如果你曾经目睹过这种境况，你就会知道这个错误有多么危险，它会让你付出多大的代价。不用想也知道，这个代价肯定会很高。

提供单点接触

如果你在谈判开始前就准备好和对方“单点接触”，就可以大幅度减小我在上文所提及的风险。

你要先在公司内部表明，你的公司与对手公司的对接只有谈判者这一个沟通对接渠道。

只有这个谈判者被授予了同谈判对手接触的权利，只有他能直接同对方谈判。当然，谈判者与指挥官之间要保持频繁联系，指挥官也与决策者保持着联系。

这对指挥官和决策者来说，意味着从这个时刻开始他们便不再与对手有任何直接的联系。我再一次明确地告诉你：千万不要低估这一点的重要性。

案例：

我们客户这方的决策者会和谈判另一方的指挥官一起打高尔夫球。两人都谈到了即将到来的高难度谈判，当然，他们都足够专业，不会在高尔夫球场上谈论谈判的细节。

指挥官可能只会笼统地问我方的决策者：“亲爱的首席执行官，你认为接下来的谈判会只因为这区区几千美元就破坏我们之间的长期合作关系吗？”

决策者会回答：“不，当然不会。”

于是对方就在下一轮谈判开始时说：“你们的首席执行官在同我们的沟通中曾明确表示，我们之间的合作伙伴关系不会因为报价的分歧受到损害。现在我方的报价是……”

从上述例子中学到的教训是：作为决策者，关于正在进行的谈判，你不能透露任何细节，即使是微妙的暗示也不行，比如例子中的这种闲谈，也会被对方用于攻击你的谈判者。

“单点接触”也意味着信息只能通过一个人向外界传递，即仅通过谈判者。每一封电子邮件、每一个打给对方的电话，都必须在发出之前或是打出之前与谈判者协商，而不是在之后再简单告知他。把邮件简单抄送给谈判者的行为是完全错误的，因为邮件的发出已经是既成的事实，就算在事后告知了谈判者也无济于事。

在内部员工明确表明与对方的每一次接触都必须经过谈判者以后，你也要向对方企业表明这一点。让他们知道在和你的公司谈判的全过程里，只有一个联系人，那就是谈判者。

不过，这一声明必须得到事实的证明。因为，一旦这个规则被我方的某个成员破坏过一次，你的这项战术就会像积木搭的高楼一样瞬间崩塌。

在我看来，我们不能责怪人质劫持犯想要直接和最后能做决定的人，即决策者直接交谈。如果我就是那个劫持犯，我也会抱有这样的幻想，并且对这样的谈话抱有很高的期待。

当对方不遵守你的要求且拒绝与你协商时，你也不该因此而责备对方。如果他们想要打入你的公司内部，安插线人，直接获取信息，并利用这些信息来对付谈判者的时候，请不要责怪他们。

“单点接触”的谈判策略其实并不难理解。这实际上也只是一个纪律问题。其实“单点接触”的策略不可能长期有效。但是它能帮助我们挺过最困难的谈判危机阶段，这个阶段可能会持续几周。在谈判节奏RON里，我们为僵持阶段留出了一个月的时间。

正是因此你不应该为该策略无法在你的公司生效寻找借口，当你认为有必要使用这种策略时，你同时也应该明确该策略使用的时间范围。你应该让公司的每个人都执行这项策略，激发他们的集体纪律性。

在这一点上，纪律比虚荣心和超人心态更为重要。

谈判的节奏

正如我之前展示过的那样，你应该设置一条从谈判的开始到最后结束日期的时间线，然后确定你的谈判节奏。谈判节奏决定在某个时间点以及某个地点上我们应该达成的某个阶段性成果。

正如我们已经在第5章提到的，我们在谈判中明确了以下阶段：

1　谈判结束前12个月；

2　谈判结束前9个月；

3　谈判结束前6个月；

4　谈判结束前3个月；

5　谈判结束前1个月；

6　僵持阶段。

你看，这个看起来毫无出路的僵持阶段是谈判节奏设计中的一环，我们在谈判中肯定会不断走向僵持阶段。但是我们是主动朝着它前进，而不是被动地被裹挟进去。

这意味着我们应该在谈判结束前1个月获得所有相关信息。你应该在谈判结束前1个月停止信息的搜集，因为这些最后出现的信息通常是对方故意传播的，目的是要迷惑你并引发相应的情绪反应。

因此，你在对待新信息的时候应该非常小心。这一点尤其适用于你从那些所谓的“内部圈子”中获得的信息。

从我的经验来看，主动搜集的信息比偶然获取的信息更有价值。因此，在从谈判开始到谈判进入僵持阶段的这段时间里，你应该积极主动搜集信息，千万不要坐在那里等着什么有用的信息砸到你的头上，因为那八成是陷阱。

仔细甄别消息来源很有意义。核实信息的真实性，对不同来源的信息应相互比对后才可以采信。我个人的观点是，到了僵持阶段，你甚至就不该听信任何新出现的信息。特别是到了僵持阶段这个最为重要的时刻，虚假信息很容易使我们在谈判中偏离原本坚持的方向。但我们的客户还是不愿相信，在某些时候人们实际上应该忽略掉一些信息。因为他们认为，任何形式的额外信息都能帮助他们取得成功。

然而，坦率地说，在最后4周的谈判里，你也不可能再搜集到什么能帮助你扭转谈判局面的信息了。如果这种信息真的存在，你早就在之前发现了。所以，放轻松，不要对每一个新出现的信息都表现得大惊小怪。

对内、对外封锁信息

这种策略在危机谈判的过程中很难得到实施，因为大多数管理者在谈判时都还有些天真，不能理解这种策略的紧迫性和重要性。管理层为什么要突然停止一切对外活动？难道连和朋友出去小酌一杯都不行？就算我的朋友在对手公司上班那又怎样？的确，我们一直生活在一个充满伙伴关系的世界里，愿意相信人性的善良一面已成为我们的习惯。

正是因为这种天真的存在，你才必须严格执行对内、对外的信息封锁措施。

在高风险的谈判中，敌人不仅坐在你的面前，更可能的情况是他们还隐藏在你自己的公司里。这意味着谈判的相关要点将不能够在公司内部流通。只有谈判者、指挥官和决策者才能知道这些关键的信息，而其他诸如控制、采购等部门则不需要知晓这些细节。

作为谈判者，如果你的道德操守允许你这么干，你可以选择悄悄告诉相关部门，现在有一家新的供应商A即将获得资质。你还要补充说，这个信息现在还需要保密，所以在任何情况下，该部门的成员都不能透露给以前的供应商。

这样的操作之后，你的前供应商一定会从某个消息灵通的圈子里得到这个信息！现在供应商那边的恐惧不断膨胀，这将给他们带来无法控制的情绪反应。如果你觉得这样做是可以的，请继续。从谈判的角度来看，这种“虚张声势”的策略是被允许的，甚至在某些行业非常常见。

你现在可能会意识到，保护自己不掉入这样的圈套有多么重要。正如我之前提到的，当你在谈判的关键时刻，处理最后来自“内部消息群”的信息时，应该高度警惕。

联系线人

这种策略你应该从两个方面进行思考。你应确保在你进入谈判僵持阶段之前就加强与线人间的联系，并在进入僵持阶段后安排与线人共进晚餐或向他展示你们的产品。

这样看起来就像是你在一次平时的用餐中无意间和对方提到谈判的难处。

如果你已经到了谈判的僵持阶段，才想起来给线人打电话并安排一次双方的正式会面，那整个操作的意图就太过明显了。一旦你确定了僵持阶段发生的时间，并为其制订好了相关的时间表，你就可以在双方到达僵持阶段之前安排好这样的会面，然后从中受益。当双方到达谈判最激烈的阶段时，你和你的线人已经互通了消息。

同时，你也应该把对手的线人拒之门外，不要在这个阶段给他们任何机会获得任何信息。如果你下达并遵守了对内封锁信息的策略，在这方面你就可以高枕无忧了。

公关支持

在危机期间为谈判提供公关支持意义重大，但这要求我们提前做好计划。

因为你不能确定所有员工都能遵守你的指令，所以我们总是建议在谈判之前以及谈判全过程中都要有公关支持。

在危机的情况下，公众对问题的关注以及信息的缺失都会带来谣言和猜测。

各式各样的流言和指控会在戏剧般的循环中以越来越快的速度传播，并以自己的方式肆意发展，最后达到你所在的公司无法控制的程度。正是因此，公关支持应该尽早开始，才能做好外部（公众）和内部（员工）的引导工作。

危机沟通，尤其是在预防阶段的危机沟通，是决策者和指挥官的工作，他们要对自己的员工负责并加以约束。

制定策略，综合谈判

对于大多数的谈判者来说，谈判中的僵持阶段是消极的。因为“僵持”这个词总是与绝望、无助以及失败联系在一起。

因此，大多数谈判者的目标是避免在谈判之中陷入僵持的局面。但在我看来，这种想法很危险。谨慎地将谈判引向僵持阶段是我们必须积极采取的5项策略之一。你应该有意识地将它规划进谈判的计划之中，并为此做好准备。而在谈判中，你是否真的会走向僵持阶段还取决于几个因素。

我们研究所在制定谈判策略时，使用的是托马斯-基尔曼的策略分析图（见图7-1）。图中对要求和合作进行了区分。

图7-1　策略分析图

纵坐标代表的是要求。在谈判中提出许多具体要求的人会制造压力，并认为自己在谈判中占据有利地位。例如，劫持者要求给他100万欧元，外加一辆逃跑用车，还要安排一条安全的逃跑通道。他提出的三个要求都非常明确且具体，他认为自己提出了这些要求就能得逞。

横坐标表示合作的意愿。如果我的目标是建立长期的伙伴关系，我当然就不得不与对方合作。然而如果我想要的只是一种短暂的伙伴关系，如果我的态度是“谈判结束后，管他洪水滔天”，那么我就会把我的要求与制裁联系起来。

人质劫持犯肯定对与警方的长期关系不感兴趣，因此会拒绝和警方合作。他只想在短期内与警方达成协议，正因为如此，他会把自己对金钱、逃跑用车以及安全通道的要求同威胁联系在一起，比如他会说：“不安排好，我就开枪打死人质！”

你会从谈判对手那里知道他们是否使用了这个策略。比如，你的对手会提出严苛的要求，并且还会把要求与制裁联系起来，他会说“否则……”。他在用压力与你谈判。

策略1：施压／僵持

让我们假设，你认为自己在谈判中正处于一个非常不利的局面，你无法改善。于是你感到自己需要某种依靠，甚至感到绝望。

你的对手提出了你无法满足的要求，并以制裁相威胁（见图7-2）。面对这个制裁，你束手无策，也不知该如何是好。更糟糕的是，你还必须与对方保持合作，因为你要与对方保持长期的合作伙伴关系。

图7-2　施压

这种谈判可能出现在以下情况中：唯一的供应商以停止货物交付来威胁买家，或是你要争取孩子的监护权。

策略2：让步

还有一个可行的策略是让步。当你决定屈服的时候，便不会提出要求，因为你现在所处的地位十分卑微。但是你仍然想要获得一个长期的合作关系。你选择屈服并不是出于自己的意愿，而是形势所迫（见图7-3）。

图7-3　让步

让步有两个致命的缺点：一是你将不再可能达成你的谈判目标；二是你向对方发出了一个致命的信号，让他们知道你现在正感到无能为力。

如果警察向人质劫持犯让步，他们会发出信号，让对方知道警方将满足他所有的要求。这便产生了让步行为的第二种影响，那就是向外界承认己方已经无能为力。

只有在之后的某个时间点上你有机会给予对手以回击的情况下，你才能让步，我在这里说的是完全无条件地让步，即完全放弃提出自己要求的权利。你可以称之为小心眼的报复，我把这种行为称作对某种策略坚持不懈的追求。

我相信“风水轮流转”，那些总是给人带来压力和一直致力于长期合作关系的人，他们的位置总有一天会互换。

当然，在不到万不得已的情况下，我都不建议你在谈判中让步。遇到压力就屈服会向对方表明你就是这样的人，并且暗示对方，在压力之下你可能会再次屈服。这可能会让对方不断地重施故伎，他们会不断地提出新的要求，对你施加更大的压力。

经验告诉我，在谈判中最难的是那些没有考虑太多就轻易让步的人。他们出于善意，考虑到彼此之间的长期合作关系，做出了快速让步的决定。然而，对手却将其善意曲解为缺乏实力，并因此逐渐提高他们的要求。现在，他们觉得你正深陷谈判的困境，于是每一场新的谈判里他们都会对你施加更多的压力。

策略3：妥协

妥协是一种单维度下的方法。它是单维的，因为谈判目标只有一个：赎金，或者降价或涨价。你和谈判对手各退半步，在双方要求的中间地带达成协议（见图7-4）。

图7-4　妥协

然而，就算你退到中间地带，你依旧会发现自己无能为力。因为，对方提出的要求完全超出了你的承受范围，就算你主动退到双方妥协的中间地带，你也会发现已经牺牲了自己所有的要求。如果你真的这样做了，就相当于放弃了自己的目标和最初制定的策略。

当然，这种形式的妥协实践起来很容易，你可以避免和对方的所有冲突。但它的缺点也很明显，就是下一次谈判会变得更加困难，因为对方从你的妥协中发现你的策略就是回避冲突。于是下一次，对方会带着更高的要求进入谈判，这将给你带来更大的压力。

策略4：拖延

如果你不提出要求，也没有表现出什么合作的意愿，那你就是在拖延时间。你什么也不做，只是干等着。而且出于礼貌，你假装很配合对方的安排，但实际上你什么也没做。

案例：

你公司里最重要的员工向你提出加薪的请求。他的要求明确，并且表示愿意与你协商。可是你没有加薪的预算，或是因为其他某些原因想要避免与他谈判，于是你开始和对方玩起时间游戏。你说你知道他对你和公司有多重要，你有多信任他。但是你仍然犹豫不决，也不提出任何具体的要求，比如要求他先出国历练几年。

你避免任何形式的谈判，但在每一个场合你都告诉他，他对公司而言有多么重要。

如图7-5所示，这意味着你能感觉到自己在谈判中正处于不利的地位。如果正处于上风，你会主动提出你的要求，并坚持自己的立场。

图7-5　拖延

同样有趣的是，你也没有选择合作的方式，你发出的信号就好像在说“我对与你的长期合作不感兴趣”。

你的员工也会很快意识到你在拖延，并且惊讶地发现，虽然你嘴上说他很重要，但是你其实根本不想把他留下来。

因此，只有当你确定只想和对方维持短暂的合作时，才能玩这个游戏。

策略5：综合谈判

综合谈判策略需要你在谈判中拥有很高的实力地位，且双方有强烈的合作意愿（见图7-6）。

图7-6　可协商空间

你能提出很高的要求，因为你和谈判伙伴拥有一致的看法，并且相信你也拥有与之相对应的实力。同时，你表现出强烈的合作意愿，因为你想要一段长期的合作伙伴关系。

通常，在使用这个策略时，谈判双方都会提出很高的要求，并且表现出强烈的合作意愿。

综合谈判是最为艰难的谈判策略，因为它需要谈判者做好充分的准备。而且只有要求很多的谈判者才能使用这种策略，也只有那些能够时刻保持放松状态的人，才能在这种谈判下保持谈判的意愿且努力保持合作关系。

更明确地说，在这种策略下，你绝不能向对方说“不”，也绝不能威胁对方。

各取所需的互惠原则这里也同样适用。

试着回想一下你的上一场谈判。你提出的要求数量很多吗？更重要的是，你能否在谈判的压力下仍保持放松的状态，并以合作的姿态让谈判继续下去？

如果你的答案是肯定的，那么祝贺你！因为只有极少数的谈判者知道如何做到这一点。如果你的答案是否定的，那我可以再给你一些提示。

公开或隐蔽地提出需求

综合谈判这一策略的成败取决于你如何提出需求。

在前几章，我们详细讨论了开展谈判的准备工作。你带着一大堆的需求开始谈判，你需要把这些需求分为必须达成的需求、努力达成的需求及假意需求。你对这些需求进行了如下标注：

1　红色。

2　黄色。

3　绿色。

我们已经知道了对需求进行颜色编码的重要性，这是能够让谈判变得有趣及有创造性的基础。

你还记得前面提到的那位买衬衫的顾客吧。他走进一家商店，想买一件白衬衫。他不是直接走向他想要买的白衬衫，因为如果这样做他就立刻暴露了他的目标。

他宁愿信步走到那些夹克所在的地方，花些时间看了看夹克，表示自己不喜欢，一件也不喜欢，然后又回到门口。于是店员为了留住客户必须立刻采取行动。他走向顾客，给他递上一杯茶，于是双方建立了一种和平友好的关系。

现在，店员问这位看起来犹豫不决的顾客，虽然没有看上夹克，但是他是否考虑买一件新衬衫。顾客没有马上给出回应，他一直盯着出口。店员不得不加快速度，从货架上拿了一件白衬衫给顾客试穿。

顾客回答说：“嗯，这件衬衫不错，但我想知道这件衬衫是否有绿色的。”其实他心里很清楚这件衬衫没有绿色的。

店员回答“没有”，于是店员开始处于不利的谈判位置。因为如果他有一件绿色的衬衫，他也许还能把这笔生意做成。所以，因为这种不利的条件，他只能给白衬衫报个较低的价格以弥补现实中的不利地位。

顾客回答说他已经有很多白衬衫了。于是双方的谈判正式开始。

从这个例子中你能学到什么谈判技巧？那就是你应该通过不断提出新的要求来保持对手的稳定，不管你的要求是红的、黄的还是绿的。在整个谈判的过程中，你的对手必须一直处于守势，而你，从逻辑上讲，必须始终处于攻势。

你要怎样才能做到这一点呢？

在你提出议程之后就要立刻开始提出需求。你要用假设的形式提出你的需求：

·　“你能想象……吗？”

·　“你能不能……呢？”

·　“你认为从原则上，……将会怎样？”

如果你是一个经验丰富的谈判者，你可以把很多个需求打包在一起扔给对方，从而完全模糊你的真实需求及需求的重要性。

从原则上看，你认为有可能将法务部门迁往巴黎，并重新定义交付风险这部分的协议吗？

你的对手为了回答你的问题，现在正处于精神高度集中的状态，所以他几乎没有多余的时间或精力来针对此类问题提问。他会做出回答，然后你做好笔记，同时继续向对方提问，问细节、问定义，不断提一些假设性问题，在对方回答后进行更加深入的挖掘，从而始终保持自己的攻势地位。

这听起来好像很简单，但其实并不容易。尤其当你认真听对方回答并做笔记的时候，你要非常专注。你要在这个阶段发现并指出对方言语中的矛盾，以便在接下来某个时候向对方展示这些矛盾，并用直接援引的方式证实对方的话中存在漏洞，这将成为你下一轮提问、挑战对方的基础。

你对需求的准备越充分，就能以越快的速度采取攻势。你提出的要求越是不合理，就越容易引导谈判的进程。

与买衬衫的案例类似，你应该使用不合理的要求来保持对手的稳定，即施加压力，从而掌握主动权。

你必须区分清楚什么是需求，什么是制裁。需求是你想要的东西：有些需求是你寸土必争的（红色），有些是可以协商的（黄色），还有一些你可能根本就不在乎（绿色）。这三种颜色的需求都很重要，因为只有充分使用这三种类别的需求，你才能同对方达成富有成就的谈判，同时让谈判更加有趣。

与需求相反的是制裁，制裁是威胁。如果你的对手不合作，你就以制裁相威胁。因此，我们应该提出的是需求，而不是以制裁相威胁。

隐蔽地提出需求

在谈判的早期阶段，可以利用你在对方阵营里的线人来传递你的需求，并利用这个方法测试对方对此的反应。在这个时间点上，你能做的其实很有限，只能在谈判之前试试水。你通常会看到对方对你试探的反应，据此你可以判断己方提出的哪些需求可以与对方协商，而哪些需求不可能得到对方的满足。

媒体也是检验需求是否能得到满足的好方法。这是政治中常用的手法。

你在谈判中提出的要求越多，回旋余地就越大。可协商空间就尽在你的掌控之中。

创建一个可协商空间

你不断地询问并挑战你的对手，摸清楚对方所有的需求。从他们的回答中，你筛选出他们真正重视的需求。用我们的语言来说就是，把对方的需求标记为红色、黄色和绿色。

尤其是找出对方话语中的矛盾，会帮助你发现他们的哪些需求才是重要的，而这些矛盾甚至可能在一天谈判结束的时候帮助你揭穿对方的虚张声势。

如果谈判双方都在谈判中不断提出新的需求，那么可协商空间就会变得越来越大。一个广阔的可协商空间能让谈判双方持续保持合作的意愿。相反，一个不断缩小的可协商空间将不可避免地带领谈判双方走向僵持。

把谈判引向僵持阶段

“0协商空间”描述了谈判的一种状态，即我们所谓的僵持状态。在谈判中，所有的一切都应基于理性来陈述、呈现、评估，从而发现正确或错误的观点。而0协商空间就意味着所有可能性都消失了，双方都没有可以让步的余地，所有的谈判成果也都不复存在。

在谈判过程中，人质挟持犯会提出不同的要求。在某个时候，他会告诉你，对他来说，逃跑用车（红色）比钱（黄色）更重要。几个小时后，他可能又不再关心逃跑用车的型号（绿色）。但他仍在用射杀人质作为威胁。他必须这样做，否则他就丢掉了自己手中的王牌。

一旦对方和你自己的全部要求都被放上谈判桌，我们就几乎可以肯定，达成谈判的可协商空间足够了。

你可以决定谈判的走向，因为你不断稳定你的对手，并通过不断总结的方式确定谈判的发展方向（设置路障）。

如果你仍然不能用红、黄、绿三色的需求与对方达成协议，你就要故意把谈判带进僵持阶段。

你不应该让步，不应该拖延时间。这意味着：

1　你不妥协，也不接受对方的任何妥协。

2　你不会做出任何单方面的让步。

3　你不建议也不允许谈判延期。

如果综合谈判策略（策略5）无法带领你达成你的目标，那么你只有选择把谈判引向僵持阶段（策略1）。

一旦你意识到自己无法与对方达成一个综合性的协议，你就应该有意识地把谈判引向僵持阶段。因为你的对手深信他们能够在谈判桌上战胜你，他们想以胜利者的姿态结束这场谈判。

然而，你无法接受。你想为自己赢得胜利，一个属于你的纯粹胜利——没有妥协，没有休会，更没有让步。

如果对方不愿做出任何让步，你就会质疑对方在谈判中的真实实力。你也想知道对方是否真的要坚持他们的要求，是否真的不达成协议就要对你实施制裁。

你重申已经讨论过的需求，然后暂时中止谈判。

中止谈判

让我们回到最初的情况。你应该让你的对手相信他们赢了。当然，他们并不是真的大获全胜，他们只是相信他们赢了。这一定要成为你的目标。他们必须确信自己获得了谈判的胜利。但是正如我们说过的，他们怎么认为与他们是否真的从这次谈判中得到了最好的结果其实毫无关系。

只有中止谈判，你才能让他们重新回到现实。

谈判中止并不代表谈判失败，这只是一种策略。它可以向对方表明你已经到达了可协商空间的边界。只要你愿意参加谈判，双方就还有谈判的余地。但如果你中止了谈判，你就是在清楚地向对方表明，你已经觉得没有什么可以谈判的了。现在，对方也会相信他们已经触到了你的极限。

你中止了谈判，并用一种富有逻辑的因果关系将这种中止展示给了对方。你向对方表明：你并没有被他们的行为冒犯到，没有感到失望，你仍然看到双方存在良好合作的可能，但现在还不是达成合作协议的时候。

现在我将给你一份正确的教程，它能帮助你制定一份策略正确的中止方案。你离开谈判桌，但是同时打开三扇门，让双方有重回谈判的可能。

正确的谈判中止方案：

1　表达感谢。

2　总结常见的元素。

3　表达积极的情绪。

4　打开三扇门。

5　道别。

我们礼貌地向我们的谈判伙伴致谢，并再次强调双方曾做出的积极合作。然后，我们总结了我们之间的共同点，并简要说明双方仍然存在的分歧。

然后，我们打开三扇门：

1　在我看来……

2　在现在这个时间点……

3　在当时的情况下……

达成协议是无法接受的。所以再次表示感谢，挥手告别。

你现在已经准备了三个入口，帮助你重新进入谈判。一旦谈判中止，你可以在一个小时后打一个简单的电话就重启谈判，而且不会丢面子。

1．在我看来……

“我刚与我的同事（人力资源主管、财务主管等）谈过，他告诉了我一个可能达成协议的方式。”

这意味着，虽然“在我看来”，目前的方案不可行，但是同事的不同视角又赋予了谈判新的可能性，所以双方能够重启谈判。

2．在现在这个时间点……

“我说过，在现在这个时间点上无法达成协议。但是昨天我又收到了一些新的信息，想与你们分享一下。”

这使我们能够在另一个时间点上重启谈判。

3．在当时的情况下……

“可惜的是，在当时的情况下，我们不可能达成协议。但我现在又有了一个新的想法（需求）。”

这扇门永远是敞开的，因为每一个新需求的出现会影响谈判的环境。

谈判中止之后是一个非常困难的阶段，叫作待命压力阶段。你也可以说谁先坐不住，谁就输了；或者说那些主动打开门重新进入谈判的人，对谈判成功有着更大的渴求，因此也会在谈判中落了下风。

重启谈判，达成协议

重启谈判的大门始终都向双方敞开。那些急需达成协议、有时间上的压力或没有耐心等待的人将会率先重启谈判。那些愿意等待的人将在谈判重启后处于更有利的位置。

无论发生什么，谈判的僵持状态以及由此产生的谈判中止都是你向另一方发出的必要信号。

如果你决定重新开始谈判，最好在其中提出新的需求。这是最简单的重启方式，因为这个原因最容易向对方解释。

对于谈判的重启，我们之前所提到的保持放松原则在这里也同样适用。这意味着，你不要幸灾乐祸，不要责备对方，而要保持平和的心境。

一旦你回到谈判桌前，我们之前设定的所有原则都将再次适用：明确目标、准备需求、提出议程等。

就“消防员制服”达成的协议

除了理性因素以外，谈判中的心理因素也极为重要。

如果他们能够提出重要的观点（理性因素），并且感觉到他们无法从你的身上获取更多的谈判成果（心理因素），你的对手便会与你达成协议。

在构建可协商空间之时，我们提供了一个理性的空间。如果一方愿意做出一些让步，另一方就能达成某项对他们来说重要的事情。这是一种基于互惠原则的综合性谈判。

当我们中断谈判的时候，我们已经清楚地向对手表明我们谈判的极限就在于此，继续触碰底线的行为我们也无法接受。这个极限能给对方带来一种“这样下去什么都谈不成”的感觉，这种感觉很重要。同样重要的是，我们从未对对方说过“不行”。我们也没有以制裁相要挟，我们只是提及了我们面临的困难，并表达在这种情况下达成协议是“难以接受的”。

那么现在，你们要如何达成协议呢？

你现在必须给对方一个打破僵局的机会，而且不能让对方丢面子。

和想要自杀的人谈判的情况就是一个很好的例子。一个人站在高楼的屋顶上，慢慢地向边缘走去。许多人在底下聚在一起，抬头看。有些看客对那个人起哄：“跳呀！”当然，消防员、救护车和警察现在都在现场。

警方的谈判人员现在慢慢靠近这个想要自杀的人，并试图开始谈判。那个人很可能并不想死，否则他不会在救援队到来的时候还在犹豫。他想向我们发出求救的信号，因此愿意与我们交谈。但他突然跳下去的风险并没有消失。

在与自杀者的谈判中，会有那么一分钟，你会意识到对方肯定不再想自杀了。一旦他重新看到自己生活的意义，就没有动力从楼上跳下去。举个例子，如果他开始和你谈论他的孩子或他的人生目标，自杀的警报基本上就得以解除了。

然而，他不能就这样直接回到大楼里面，因为这意味着他必须穿过在楼底看热闹的人群。自杀者从心底里觉得人们会嘲笑他，会称他为“失败者”。

因此，他需要找到一种既能帮助他走出这条死胡同又能不丢面子的方法。在这些谈判中，一旦最大的危险不再存在，我们会本着互惠互让的原则，向对方提供一套消防员制服。

“如果你现在从屋顶上退回到大楼里，我们会给你一套消防员制服。我们会把你伪装成消防员，这样你就可以穿着消防员的制服穿过人群走上消防车。然后这辆车会带你去看医生，接下来的事情我们再看着办。”

提供一个能让对方挽回面子的方法往往是扭转僵局的必要步骤。

现在，你也需要一套“消防员制服”来扭转谈判的僵局。你应该在谈判的最后关头给出这个选项。到了这个时候，你不再奢求能扭转谈判的整个局面，也不指望从中获得更多利益。但这确实是达成谈判协议的一个重要心理因素。

你的对手需要挽回面子，而你应该给他们这个机会。

你可以这样说：“如果你能给我……我可以做出让步，这样我们就可以签合同了。”

你给出最后的报价，而且要给对方一种需求互惠的感觉，并不是只有一方让步，而是双方都做出了让步。

你必须做出一些牺牲。到了现在，你终于能够意识到自己需求清单上的黄色和绿色需求有多重要。如果你所有的需求都是必须达成的红色需求，你就不能做任何让步。但是如果你的手头上有一些黄色或绿色的需求，你就可以做出一些让步，同时无须做出太大的牺牲。

你也可以选择降低一些你之前所提出的不合理需求，从而向对方表明你愿意达成协议的诚意。或者你也可以完全放弃某个标绿的需求，这样对方可能会觉得自己获得了一个更高的成就。但无论你做什么，你都应该记住，懂得付出，才有回报。

达成协议

在这个阶段，永远不要表现出自己是个赢家。你应该告诉对方这次谈判真的很艰难，同时感谢对方的专业付出。

到了这个阶段一定要谨记，不要胜利欢呼，不要欢欣鼓舞，更不要在这个关头展现自己的实力。

没有达成协议

如果你的对手不接受你递过去的“消防员制服”，你该怎么办？老实说，如果你在谈判过程中做了专业的准备，而且态度正确，结局不可能会是这样。但如果真就到了这种境地，你该怎么做呢？

也许你会问自己，为什么外面会有这么多的特种部队，为什么会有这么多的专家被训练成狙击手。这其实很容易解释，这一切都是为了在谈判失败时能够动用这些特种部队而做的准备。

有时需要射杀劫持者。这是不幸的，但在特殊的时刻，射杀劫持者不可避免。

你的谈判可能没有涉及生与死，但你还是会在谈判中遭遇一些挫折。如果你失败了，那一定是你忽略了某些重要的事情，你犯了某些错误，比如我们在前文说过的七大谈判错误中的任意一个。你犯了一个错误，等你意识到的时候就已经太迟了。

我们要从错误中吸取教训，这就是为什么只犯一次错误是不够的。在通往智慧的道路上，我们将不得不犯一些错误。

我不想对自己做出什么聪明或愚钝的评价。但我可以告诉你，本书各章汇总的七大错误都是我曾经犯过的错误，我也从中学到了很多。

要为自己有机会犯错，并能从中吸取教训而感到高兴。因为这表明你正走在通往智慧的最佳道路上。

谈判技巧总结

谈判危机的应对方案

1．单点接触。

2．谈判的节奏。

3．对内、对外封锁信息。

4．联系线人。

5．公关支持。

6．制定策略，综合谈判。

7．公开或隐蔽地提出需求。

8．把谈判引向僵持阶段。

9．中止谈判。

10．重启谈判，达成协议。