从我的经验来看，其实高层的管理人员和谈判团队根本就没有做好应对高难度谈判下的各种场景的准备，尤其是在谈判难度升级的情况下。

我们公司与谈判有关的一切都经过了专业的组织规划。但是，当我们的谈判团队遭遇谈判瓶颈，面临崩溃的时候，来自谈判对手的压力就像海啸一般排山倒海地把我们淹没。

——某驻澳公司经理

谈判的过程其实很早就开始了，通常以最高管理层制定谈判策略为起始。他们决定谈判的框架和策略。在这一框架内，他们为具体的谈判场次拟订具体的谈判目标。

因为现实中各类型法人实体的存在，比如设有董事会的企业或者设有常务董事的有限责任公司，所以从现在开始，我将使用一个统一的术语来表示企业的最高管理层。这个术语由美国联邦调查局（FBI）为谈判而创造，后来被世界各地的谈判工作组采用。这个术语指的是整个谈判过程中的最终决策人员，这个做出决策的个体或是实体组织被称作“决策者”。

决策者的角色

决策者拥有最高决策权，因此能够做出最终的决策。当其他谈判者都说“不行”的时候，他却能拍板说“行”。在FBI的行动中，决策者是某个人；而在企业中，决策者可以是某个人，也可能是整个委员会。

本章将主要介绍决策者这一角色，因为大多数谈判的错误都是这个层次上的人所犯的。这并不是因为他们缺乏专业的精神，而是因为大多数公司都没有做好应对高难度谈判的充分准备。

在FBI的行动中，决策者负责整个行动的开展。他将决定在何时何地部署哪个小组。他还在法律意义上对行动负责，这意味着他必须能够在法庭上提供他做出某个决定的原因。

警局行动的决策者有机会制定谈判策略，并准备战术步骤。但他不必设定谈判的具体目标，因为法律甚至在警察行动开始之前就规定了行动的目标。例如，人质劫持谈判的目标就是保护人质的生命安全，并逮捕劫持犯。在这种法律背景下，决策者遵循的目标便具有非常明确的优先级。人质的生命比挟持者的生命更为重要。在这里，目标明确，优先级也明确，剩下要做的就是制定正确的策略。

在商务谈判中，策略的制定对决策者来说相对更加困难，而目标的设定还是比较容易的。例如，某公司希望将其产品的全球市场份额提高到40%。

然而，目标设定会产生目标间的冲突，而目标间的优先次序其实难以明确。如果谈判陷入僵持，公司必须决定是否愿意接受市场份额的增加，即便这意味着公司利润率的降低。这时，公司内部的首次谈判就拉开了序幕——关于市场份额与利润率的谈判。而内部谈判对谈判对手而言是一大优势，因为他们会听到你们争论的消息，并将其作为影响谈判进程的绝佳助力。

案例：

你的公司想把产品A的市场份额从38%提高到40%。原则上，大客户经理认为你们有可能达到预期的市场份额，但根据谈判伙伴的说法，只有降价10%才有可能达到你们的预期。

这就是你的公司需要面对的谈判难度升级的情况。通常情况下，对于产品降价，大客户经理不能全凭自己的意愿就同意或是否决，他必须询问销售部门的负责人。但是买家不仅要求降价，还要求销售经理也要在谈判现场，因为“这样我们才能与有权做出决定的人达成协议”。销售经理一般会按对方的要求出现在下一次谈判中，因为至少要“对客户表示出必要的尊重”。但是，在下一次谈判中，买家就毫不留情地离开了谈判桌，留下一句话：“要么降价10%，要么我们就和其他供应商达成合作。”就这样，大客户经理和销售经理返回公司总部，开始内部的讨论。增加市场份额和保持利润率对公司而言哪个更为重要呢？

正如我之前在文中所说的那样，在每个公司里都存在对方公司的联系人，例如，一个经理或一名员工会将内部讨论的进展情况告知另一方。

现在，这种“联系人”会把公司内部的会谈结果传递给谈判伙伴，于是，他们便知晓你们内部对谈判存有一定的偏向，或是内部讨论正朝着一定的方向进行。如果真是这样，谈判现在对于买家来说，便成了一个简单的游戏。

通过非官方渠道，买家会承诺帮助你的公司获得45%的市场份额。买家可能只是在一个贸易展上告诉你，他口头上说自己已经可以预见到你的公司将在未来占市场份额的45%。而这“可能”会在你的公司里流传开来，并最终传到决策者的耳中。根据我的经验，这将会是整个谈判过程中最常犯的错误之一：决策者介入谈判！

决策者的介入存在以下弊端：

1　负责谈判的谈判专家完全放弃了自己的决策责任，沦为决策者和谈判对手之间的“信使”，从而在对方面前颜面尽失。

2　谈判者的管理人，也就是我们例子中的销售经理，成了谈判者。他牺牲了必要的谈判距离，因为他自己必须参与到谈判中去，所以也就无法以旁观者的身份一览谈判的全貌。

3　决策者会因为谈判的进程产生一定的情绪波动，并且部分地承担起谈判的领导角色。他不再致力于谈判的战略，而是被卷入谈判，成为谈判的一部分。

4　通过有针对性地利用不断升级的谈判难度，对方可以确定谁会出现在谈判桌上，从而让你方更加情绪化。

5　谈判参与人员在企业中的地位越高，另一方从中获得的谈判空间就越大。换句话说就是，决策者将给予比大客户经理能给出的更大折扣，这意味着对手的策略奏效，并能得到回报。

谈判小贴士

最重要的一点是，决策者必须制定策略并监控策略的落实，但从不参与策略的实施。

决策者的策略

在谈判的过程中，决策者制定最顶层的管理策略，该策略通常包括以下6点。

1．策略目标

决策者必须在其公司愿景范围内确定合适的策略目标，并为实施留下足够的空间。

公司的策略目标通常都非常明确，例如增加销售额、扩大市场份额、增加利润、降低成本、将生产转移到低成本国家，等等。一旦这些目标得到确定，相关的业务部门，比如销售、采购，或是其他某个部门就会努力实现这一目标。

2．最高目标

决策者确定谈判的最高目标，并在内部同谈判组成员做好沟通。

决策者，无论是个人还是委员会，都需要确定一段时间内的最高目标，例如下个季度的销售额增长5%。这一目标，即国际谈判术语中的“靶心”（target），处于目标范畴的正中心位置，如果公司能够达到这一目标，那将得到最优的结果。企业将在组织内部对该目标进行沟通和讨论，并把它同其他业务部门的具体目标联系起来。

到目前为止，一切都还比较简单，但从现在开始，一切会开始变得令人兴奋。

3．离场点

决策者同样也决定谈判的离场点，但是，无论是在内部还是外部，他都不会把这个时间点告诉下属。

现在就确定离场点其实并不容易。我们在何时才会决定终止谈判？我们绝对不能接受的谈判结果是什么？在什么情况下，以什么条件我们才愿意放弃谈判？

根据我的经验，我可以向你保证，在谈判局面升级之前确定离场点可能关乎企业的生存问题。但有趣的是，这一点经常被管理者忽略。当我们在准备一个可能出现的谈判局面升级的情况时，我会问决策者：“我们要达到什么程度才愿意放弃谈判？”我通常得到的回答是“我们会看着办的”，或者“事情不会变得那么糟的”。

根据我的经验，情况往往会变得很糟，甚至比你预期的还要糟。当然，世界上没有完全相同的两场谈判。在所有决策层面上，尤其在准备阶段，明确一个能够挽救所有僵局的模板几乎是不可能的。但我发现，这个工作值得你为之努力。许多决策者都受两个因素的引导：一定程度的天真以及缺乏明确立场的勇气。而且，并不是每个决策者都能很好地应对压力。

毫无疑问，在压力下做出的决断总带有一定的情绪，因此通常都不够理性。在最重要的谈判阶段，即矛盾升级的阶段，在情绪控制下做出的决定总是错误的。

为了避免在矛盾升级期间做出这种决定，你应该在准备阶段就明确退出谈判的条件以及退出谈判的时间点。

退出谈判是整个谈判过程中常见的策略。暂时的退出并不意味着你就承认谈判失败。

在任何情况下，你都不能把谈判前确定的离场点告知他人。如果另一方知道这件事，那带来的后果将是致命的。正如我之前所说的，你的公司内部很可能有谈判对手的“联系人”。所以，即使是在内部，也请不要谈论与离场点有关的信息。即使你可以确定此信息永远不会传到另一方的耳朵里，你也不能把它说出来。

在过去的4年时间里，我们的研究所与一家汽车制造商在销售方面有所合作。这家汽车制造商的销售人员提供的折扣各式各样。有些人给出的平均折扣是6%，另一些人则给出了平均12%的折扣。我们试图找到销售人员在提供折扣时差异巨大的原因。是因为他们经销权的大小不同？是经销商高度集中在某个地区？还是因为激烈的竞争？

当然，导致折扣差距巨大的原因有很多，但还有一个重要的原因，那就是谈判的离场点被透露了！

有的经销商把内部的利润目标告诉了汽车销售人员。经销商经理毫无保留地告诉他们的销售人员，汽车的最高利润应该是12%。因此，销售人员给出12%的折扣也就不足为奇了。

而其他经销商没有公布真实的最大利润率，但员工们得到了一个成本计算工具。这个工具让销售人员意识到，如果折扣超过6%，交易就不再有利润空间。所以，令我们“惊讶”的是，这些销售人员平均只给出了6%的折扣。

在这个例子中，最有趣的是销售人员也真的确信他们最多只能给出6%或12%的折扣，尽管12%是最大的利润率。这种确信也反映在谈判的行为中。销售人员在价格谈判中表现得最稳定，因为他们知道自己已经达到了离场点。继续退让，谈判就不再有继续下去的必要。

谈判小贴士

你应该准确地定义事实意义上的离场点。你需要明确这一点，但是要保密。你同下属沟通的应该是你计算出来的某个离场点，或者只是凭空捏造出来的一个离场点。当然，重要的是，这个可以用于沟通的幌子离场点应该同真实离场点保持足够的距离。它同真实离场点的距离越远，对你和公司就越有利。

4．协议撮合者或是协议执行者

决策者要确定是由协议撮合者还是协议执行者参与谈判。任何谈判的过程都可以按时间顺序分为如下5个主要阶段，我们在后文主要关注中间的3个阶段。

1　策略发展阶段。

2　协议撮合者主导阶段。

3　过渡阶段。

4　协议执行者主导阶段。

5　后续阶段。

案例：

你的公司想要收购另一家公司。你公司的所有部门，包括销售、人力资源、法务部门等都参与了这个收购的过程。在所有的业务部门中，存在两个完全不同的阵营——协议撮合者阵营和协议执行者阵营。

协议撮合者希望这笔交易迅速完成，签署协议，以便拿到佣金。他们希望这一进程迅速推进，问题迅速得到解决，协议也迅速达成。但所有这些都对协议执行者不利。因为落实协议的内容是协议执行者的工作。他们必须把之前双方讨论过且承诺过的所有事情彻底执行。

在收购一家公司的谈判过程中，最困难且最危险的阶段就是过渡阶段，即位于协议撮合者和协议执行者各自主导的阶段之间的那段时间：合同虽然已经签署，但是真正的执行还没有开始。

在这个阶段，法律顾问必须厘清每一个细节，人力资源专家必须讨论清楚每个问题，员工代表必须成立新的委员会。在这个阶段里，每一个人都不清楚自己的职责所在，所以只能走一步算一步。然而，这正是公司最容易失去最优秀人才的时候。但是让我们一个阶段一个阶段地慢慢分析。

协议撮合者主导阶段

协议撮合者希望交易达成，因为这样他们才能获得报酬。协议撮合者需要注意以下4个因素：

“时间”因素

协议撮合者们希望尽快取得某些结果。他们设定了谈判的重要节点和时间表，包括虚构的和真实的时间点。

协议撮合者们深知，时间是他们最大的对手。协议等待签署的时间越长，情况就变得越发糟糕。因为随着时间的流逝，会有越来越多的竞争对手进入视野，越来越多的信息被对方知晓，还有新的玩家进入这场谈判的博弈，让整个局势变得更加复杂。

“信息”因素

协议撮合者们总是试图获取更多信息。不管是对内还是对外，他们会努力搜集尽可能多的信息，同时尽可能少地传递信息。向企业外部隐瞒信息并不稀奇，但对自己阵营的同伴都守口如瓶可能会带来可怕的后果。

案例：

汽车行业的某位大客户经理正面临着巨大的时间压力，他觉得必须修改自己定的报价。因为在制订计划的较晚阶段，客户要求生产元件每件增重10克。

这时，大客户经理应该重复整个内部的流程——采购、成本控制、质量保证等。他本该按照客户的新需求重新走一遍流程，但是如果真的这样做了，他就不能按原定交货日期出货。

因此他决定保留客户的新要求，依旧签署了协议，并且在协议签署后才将那“几克”差异的信息转发给产品管理部门。不幸的是，应客户要求加重“几克”的生产部件的商品价格在过去几个月里暴涨。根据这些部件的产量和7年的生产周期推算，这区区几克部件的成本突然就增加了数百万美元。

此外，在对新信息进行评估的时候，“速度高于准确性”的交易撮合原则可能会让谈判的风险激增。因此协议撮合者会尽可能快地把新信息带进谈判，但忽略了信息的准确性。毕竟，在协议撮合者的眼里，时间就是金钱。

“人数”因素

协议撮合者会试图让参与交易的人少一些。因为他知道，信息的披露存在风险。一旦群体人数增多，人们就会更倾向于讨论，而讨论只会浪费时间。相对而言，团队规模越小，决策速度就越快。但是，如果重要的内部人士被排除在谈判之外，就会出现问题。

例如，在一项收购谈判中，协议撮合者会尽可能长时间地把人力资源经理排除在谈判之外。因为协议撮合者已经发现了人力资源问题，其特定的复杂性很可能会把整个谈判扼杀在摇篮之中。因此他们会有意地把复杂、困难的谈判议题从谈判议程中剔除，只在合同签署后才对这些议题展开讨论。

“关键节点”因素

现在，我们将要看到协议撮合者易犯的关键性错误——故意隐瞒关键节点。

为什么这么多收购谈判最终失败？为什么合同一旦签署就冒出这么多的惊吓呢？因为协议撮合者们有意且主动地保留了谈判中的关键节点。他们不想冒险，让这些关键节点影响谈判的截止时间、法律范畴或内容，从而导致谈判失败。

案例：

在漫长的收购过程中，被收购的公司要求新公司接管原有的数百名员工，并为他们提供相应的就业保障。这项保障是需求清单上的重中之重。协议撮合者知道，到了这个临界点，谈判已经十分艰难，于是答应了对方的保障请求。但是美国总部却没有给出一个明确的书面程序。其实每个领导者都清楚，新员工并不能倚靠这份就业保障在新公司获得更好的职位。于是合同一经签订，就出现了各种各样的纠纷以及法律问题。虽然这些问题是由协议撮合者引起的，却要由协议执行者去善后。

过渡阶段

我认为，谈判风险最高的阶段莫过于协议撮合者和协议执行者都未接管谈判的中间过渡阶段。在这个时间段中，协议撮合者已经撤退至谈判二线，而这时候谈判的第一颗“地雷”爆了。此时，协议执行者所能做的就是认真思考并扛起谈判的大旗。

这个阶段会异常动荡，没有一个人能够真正为谈判负责。假设销售经理向客户做出了一些承诺，却没有以书面的形式写下来。客户现在用这些承诺同产品经理交涉。然后产品经理开始责怪销售经理，并焦急地等待决策者的最终决定。他们到底是应该遵守销售经理和客户之间的口头协议，还是应该遵守合同上的协议？他们等啊等，等啊等……

这个阶段其实与谈判关系不大，它是一个领导者尚不明确的阶段。

随着几次收购谈判的进行，我注意到，在这个阶段，高层管理人员也会萌生退出的想法。他们常说：“我宁愿什么都不说，以防说错话。”这种态度使相关人员即企业员工开始怀疑。怀疑是滋生谣言和猜疑的温床。

协议执行者主导阶段

现在执行者将负责谈判协议的执行实施。需要注意的4个因素如下：

“时间”因素

协议执行者采取的方式与撮合者完全相反——“精度高于速度”。他们想要尽可能多的缓冲时间，因为他们知道会有“惊喜”出现，因此坚持要求宽裕且灵活的时间安排。

“信息”因素

协议执行者通常会公开地处理信息，并假设其他谈判伙伴也会这样做。他们知道，只有信息互通才能保证长期的成功。

“人数”因素

执行者会把所有参与谈判的个人以及将要参与长时间协议实施的相关人员都包括进来。因为他们知道，尽早地让尽可能多的人参与进来有助于更有效地实施协议。

“关键节点”因素

在这一点上，将体现出协议执行者和协议撮合者最大的不同之处。协议执行者知道，一旦合同签订，他们将继续与对方合作下去。所以他们必须“解决”谈判阶段可能被掩盖的问题。因此，他将有更强烈的意愿同对方进行坦诚而详细的谈判。

因此，协议执行者在谈判过程中会强调关键的时间节点，并在这些时间节点内公开解决所有问题。正是因此，协议执行者们经常被认为是谈判的“制动器”或是“犯愁者”。

谈判小贴士

作为决策者，你必须搞清楚一个基本的问题。那就是你要知道，如果你授予协议撮合者签署协议的权力，那么一旦协议签署，他们肯定会在未来给你带来惊吓。如果对你来说最重要的是完成交易，而你又不想毁了它，这时协议撮合者就应该介入。但如果长期的稳妥于你而言更为重要，你就应该把协议的责任与执行结合起来。这是确保在协议撮合阶段，能够及时传递重要信息并且针对信息能及时进行谈判的唯一途径。而且，只有在事先商定的利益进入你的口袋之后，你才能将佣金付给协议撮合者。

5．明确的指示

决策者要给谈判团队明确的指示。

将项目与程序结构绑定

决策者明确了谈判的框架，这些框架不可动摇。

案例：

你所在的公司决定关闭在美国的生产基地，并将生产线转移到洪都拉斯。根据现有的法律框架，你必须在今年秋天将关闭生产基地的信息向大众公布。而秋天刚好也是你必须终止当前合同的时间。现在的问题是，你的公司在全球范围内实现了巨额的利润，而且年度利润也必须在秋天向大众报告。在向大众公布你们获得了创纪录收入的同时，你们还要宣布在美国裁掉数千个工作岗位。

虽然关闭工厂已经没有任何商量的余地了，但是你可以就如何处理必须解雇的员工进行协商。作为一名决策者，你现在必须为你的谈判团队准备清晰的谈判框架作为指导方针。

你应确定将与哪方人员进行谈判：

1　员工。

2　工人委员会。

3　工会。

4　供应商。

5　客户。

各个谈判团队应该知道将在何时与哪方人员进行谈判。

请记住，从长远来看，作为决策者，积极主动的谈判对你更为有利。这意味着你应该积极地带领你的谈判团队同各方进行谈判，而不应等到各方人员找上门来的时候才仓皇应对。我们将在下一章讨论谈判小组将如何推进谈判。

谈判小贴士

作为决策者，你应该为你的谈判团队提供一个清晰的谈判框架。你的团队需要知道他们将在什么时候与哪方人员进行谈判。各组的谈判细节应该限制于各组成员之内，否则向第三方透露信息产生的风险就太过巨大。

时间的限制

“时间”是谈判的关键要素之一，因为决定谈判流程的人将领导谈判的进程。

这条也同样适用于你：永远不应该将已经明确的谈判时间点同他人交流，无论是同企业内部员工还是同企业外部人员。

如果你必须在10月之前签订新的供应合同（就像上面的例子一样），请把9月设置成给谈判团队的最后期限。因为只有这样，作为决策者的你才能拥有更大的决策空间。

如果你的团队在9月前便完成了任务，那么一切算进展顺利。如果没有完成任务，你至少还有时间和机会在内部影响谈判的进程。

谈判小贴士

决策者永远不应该将已经明确的谈判时间点同他人交流，无论是同企业内部员工还是同企业外部人员。这样才能保证你有足够的决策空间。

内容限制：“无法回头”的临界点

在复杂的谈判中，存在一些无法回头的时刻。一旦你走到这个点，便不能再全身而退。

案例：

某设备制造商必须购买一种高规格的组件。全世界只有三家供应商有能力提供这种组件。

在第一轮谈判中，设备制造商与三家供应商进行谈判。随后，三个竞争对手完善了组件的规格。到了第二轮谈判，一家供应商被迫退出，因为它无法在如此高的规格上与其他两家供应商竞争。

设备制造商现在与剩下的两家供应商就技术要求进行谈判。一号供应商作为最优秀的零部件供应商脱颖而出，设备制造商与二号供应商的谈判也由此终止。但是一号供应商仍然认为其他两个竞争者还在与之竞争。

设备制造商现在与一号供应商协商法律条款，并就知识产权达成协议。

一旦知识产权的谈判开始，设备制造商就不可能再全身而退，因为从现在开始，它只能从一号供应商那里购买零部件。

设备制造商在签订完知识产权协议后就该组件的价格与一号供应商展开谈判，而现在已经没有可以替代的供应商了。设备制造商给一号供应商施加了很多压力，却忽略了这样一个事实：它已经跨过了“无法回头”的临界点。

结果就是：一号供应商终止了谈判，而设备制造商最终不得不同意并接受了他们提出的高价。

谈判小贴士

作为决策者，你不仅要明确离开谈判桌的止损点，更要明确“无法回头”的临界点。“无法回头”的临界点必须在内部进行沟通，这样你的谈判团队才能确切地知晓他们能在谈判中做到什么程度，更重要的是，他们能够知晓不能做到什么程度。

6．游戏的规则

决策者制定谈判的规则。

道德与合规

有些公司没有必要制定谈判规则，因为他们的公司文化在过去的几十年里已经发展完善，能够确保员工遵守特定的规则。这些公司大多重视诚实、公平以及长期的合作关系，因此不需要由特定的监督员来监管。这些公司的高层管理人员不仅要求员工遵循这些价值观，而且他们自身也在践行这些价值观。

然而，谈判中压力的增加会导致谈判局面更加艰难，由此可能出现更多不公平的手段。

我无法明确地告诉你哪种方法是公平的，哪种方法是不公平的。我也不想歌颂公平竞争。因为我知道谈判是艰难的，而你必须取得胜利。在我看来，这与公平与否无关。重要的是，你要清楚自己在谈判中愿意看到的强硬手段及公平的程度，以及你更愿意接受哪种方式。

当然，适用于你的谈判团队的策略也得适用于你自己。你要求他们遵守的价值观也必须由你身体力行。你有责任和义务遵循这样的标准。

拒绝，离开

作为决策者，你应该清楚地定义什么是绝对不能做的，什么是你绝对无法容忍的。我认为这部分应该包括以下内容：

质疑你设定的谈判时间点

你的谈判团队必须严格遵守你设定的时间点。一旦你容忍了团队对时间点哪怕最微小的调整，你就失去了对最重要的谈判要素之一——时间的控制！

质疑谈判的重点

一旦另一方施加压力，团队就会开始讨论事项的优先级。请永远记住，你作为决策者是谈判策略的制定者，而不参与策略细节的具体讨论。

例如，你的大客户经理想要不惜一切代价留住客户。因为如果他失去了客户，他也就失去了工作。因此他会愿意做任何事情来留住客户，如果有必要，他也愿意“购买”客户的忠诚度。

因此，大客户经理的目标永远是留住客户，哪怕自己的企业处于亏损状态。他只是你整个策略中的一个小齿轮，不具备总揽公司大局的视野。

如果你就客户与这位大客户经理进行讨论，那你便成为策略执行中的一个元素，而不是策略实施的监管者。然后你就会从防守的角度同大客户经理谈判，试图去说服对方。然而这根本就不是你该做的工作，所以不要轻易尝试。

你制定策略，你的谈判团队才有了一个工作框架。团队待在框架的“内部”，而你需要跳出来，在“外部”监控策略的执行。

质疑角色的分配

对你而言，难以禁止团队触碰这条红线的主要原因倒不是谈判团队不尊重你制定的策略，而是你很难控制自己不接触你所定义的角色。我将在下一章详细讨论角色的划分，并详述指挥官的工作。

现在，我的建议是，你不应该让下属讨论已经分配好的工作。因为你是做出决定的人，所以不可以对自己决定的内容游移不定。

保密要求

我已经提到了“联系人”的问题。每个公司都有某些部门负责人或员工会把自己知道的信息传递给对方。他们中的一些人在这样做的时候怀着恶意。然而，大多数人在透露自己公司的信息时甚至不知道自己已经成为对手公司的“联系人”。

案例：

比如，这样的关系可能存在于你公司里的开发工程师之中，一位工程师正与另一方的开发工程师一起从事一个项目，两人正共享着与项目相关的信息。

这就是有趣的地方。

对方公司要求他们的工程师能够提供有关成本结构的更多信息。于是这个工程师就打电话给你公司的那个工程师，希望能得到一个展示组件成本结构的电子表格。

你公司的工程师出于对这段合作的信任，向对方发送了一个文件，但这位工程师还算有点保密意识，因为他至少还把其中的所有敏感数据删除了。他只透露了能让对方知道的信息。但是许多人并不知道，在发送的电子表格中，删除的数据甚至支持的算法都能被重新构建。至此，对方公司就获得了你公司的成本及计算公式。现在，你的大客户经理处境可就不妙了，因为买家可能比你自己的销售人员都更了解你们的成本结构，所以能更好地应对即将到来的价格谈判。

因此，作为决策者，你必须严格要求员工保密，并向员工宣布，违反保密规定的行为将带来严重后果。

谈判小贴士

作为决策者，你应该清楚地向下属传达什么样的价值观对你和公司而言是重要的，你能够接受的策略是怎样的，不能接受的策略又是怎样的。你还应该向他们明确什么是不可触碰的，什么是不可讨论的。

谈判技巧总结

·　最重要的一点是，决策者必须制定策略并监控策略的落实，但从不参与策略的实施。

·　你应该准确地定义事实意义上的离场点。你需要明确这一点，但是要保密。你同下属沟通的应该是你计算出来的某个离场点，或者只是凭空捏造出来的一个离场点。当然，重要的是，这个可以用于沟通的幌子离场点应该同真实离场点保持足够的距离。它同真实离场点的距离越远，对你和公司就越有利。

·　作为决策者，你必须搞清楚一个基本的问题。那就是你要知道，如果你授予协议撮合者签署协议的权力，那么一旦协议签署，他们肯定会在未来给你带来惊吓。如果对你来说最重要的是完成交易，而你又不想毁了它，这时协议撮合者就应该介入。但如果长期的稳妥于你而言更为重要，你就应该把协议的责任与执行结合起来。这是能够确保在协议撮合阶段，重要信息能够及时传递并且针对信息能及时进行谈判的唯一途径。而且，只有在事先商定的利益进入你的口袋之后，你才能将佣金付给协议撮合者。

·　作为决策者，你应该为你的谈判团队提供一个清晰的谈判框架。你的团队需要知道他们将在什么时候与哪方人员进行谈判。各组的谈判细节应该限制于各组成员之内，否则向第三方透露信息产生的风险就太过巨大。

·　决策者永远不应该将已经明确的谈判时间点同他人交流，无论是同企业内部员工还是同企业外部人员。这样才能保证你有额外的决策空间。

·　作为决策者，你不仅要明确离开谈判桌的止损点，更要明确“无法回头”的临界点。“无法回头”的临界点必须在内部进行沟通，这样你的谈判团队才能确切地知晓他们能在谈判中做到什么程度，更重要的是，他们能够知晓不能做到什么程度。

·　作为决策者，你应该清楚地向下属传达什么样的价值观对你和公司而言是重要的，你能够接受的策略是怎样的，不能接受的策略又是怎样的。你还应该向他们明确什么是不可触碰的，什么是不可讨论的。