尽管浪漫主义者可能抱有其他不同的想法，但在最开始，我还是想要告诉你，为什么在高难度谈判中不可能有双赢局面存在。

“双赢”和“战略合作伙伴关系”一样，是高难度谈判中最常被误用的术语之一。双赢是谈判者们苦心追求的“圣杯”，但各方利益的分歧却导致它难以实现。

什么是双赢

我的大多数客户都说，对他们而言，达成一个双赢的协议是目前最重要的目标。这一点非常重要，因为他们的目标是建立双方间的长期合作关系，并且希望在下次双方碰面时“仍旧能够正视对方”。

这个概念可以用图1-1表示：

图1-1　双赢

到底什么是双赢的协议呢？

20世纪70年代，哈佛大学的科学家研究了双赢的原理。他们测试了各类谈判方法，试图找到一个让双方都满意的方案。他们得出了“基于事实的谈判”（fact-based negotiation）的方法，也就是所谓的“双赢”或是“哈佛谈判法”。然而，他们的假设是谈判双方之间不存在根本对立的利益冲突，这本就是使所有参与者都能作为赢家离开谈判桌的唯一情况，也就是能实现双赢的唯一情况。

我想指出的是，当谈判双方有着相近的利益诉求时，谈判本来就不是那么困难！而利益分歧是高难度谈判的前提。双赢的概念最多可以间接应用于你为自己创造一个双赢局面的情况。

试着想象一下，我正和你讨论我们应该在哪里见面进行咨询。纽约和波士顿对我来说都合适，而你更倾向于华盛顿，但你也可以接受来纽约。于是我会来组织谈判，让纽约成为你让步的选项，但同时我会把波士顿纳入谈判的范畴内，这样在谈判结束时，我便有两个同样合适的地点可选择。我将“慷慨”地为你提供两个同样适合我的选择。这样，不管我们是在波士顿还是在纽约见面，于我们而言都是双赢。

当存在利益分歧时，谈判就开始变得有趣，而且谈判双方都对这一点了然于心，这时，谈判就变成了实力孰强孰弱的问题。在谈判中，如果你知道如何利用策略，不断解决冲突，你便掌握了谈判的主动权。你能够在谈判中获胜依靠的可不是相信一个双赢的协议，并希望对方能够保持理性。那简直是天方夜谭！

冲突总是建立在利益分歧的基础之上，并且建立在“自己的利益是正确的”这一假设之上，而这会让你认为对方的利益诉求是错误的。

这听起来显而易见，但它其实是所有高难度谈判之所以“难”的根源。将自己的利益判断为“正确的”利益，从而得出对方的利益是“错误的”利益这一结论，造成了几乎无解的矛盾冲突。

将正确与错误抛诸脑后

在谈判期间，你应该能够与对方进行利益交换。如果你不能，便无法同对方开展谈判并取得相应的进展。如果你想在任何时候都能同对方进行利益交换，就应该把“正确”和“错误”的判断抛诸脑后。

让我们简单地听一下苏格拉底的教诲。他对真相（truth）和确信（certainty）进行了区分。

苏格拉底向他的雅典同胞们指出，他们对许多事情都很确信，但实际上他们对这些事情的真相几乎一无所知。他们无法分辨出真实的情况。根据苏格拉底的教诲，今天我们区分了两个概念——语义特征（semantic features）和心理状态（psychological states），如图1-2所示。

图1-2　语义特征和心理状态

在我看来，在一场以双赢为目标的谈判中，你不可能找到一个语义特征下的解决方案。双方不可能在真相、知识、事实的意义上实现共赢。然而，双方都有可能认为他们能赢或者他们赢了，也就是在确信、观点、现实的意义上实现共赢。

案例：

假设你有一辆车想要出售。你会考虑可以售出的最高价格，以及你愿意接受的最低出售价格。你要在报纸上或是网站上刊登广告，写上你的最高价格。假设你想要以10000美元的价格出售你的车，并把这个价格写在了广告上。

当然，虽然你可能会心不甘情不愿地接受某个较低的价格，但是你不会把它说出来。假设这个让你不情愿但仍可以接受的价格是9000美元。

在一个星期六的早晨，电话铃响了。一个潜在的买家打电话给你，你们见了面，他花了些时间看车，还试驾了一下，然后就决定买下它。你告诉他你开价10000美元，买家立刻同意，并且签了销售合同，爽快付款。

老实说，你会有怎样的感受？你会因为得到了你想出售的最高价格而感到高兴吗？不。你不会开心，因为你会觉得你本可以开价更高。

这并不难理解。你不知道买家愿意为你的车多花多少钱。这种不确定性干扰了你，于是你很生气，生气自己开价太低，而且面对讨价还价时又接受得太快。

那么，现在的真相是什么呢？你并不能肯定自己是否真的做了一笔划算的交易，也不确定是否真的可以向对方要更多钱。

当买家开着新车回家时，他又会是怎样的心情呢？刚开始，他的内心可能充满了快乐和满足。但是，当别人问他买这辆车花了多少钱时，并可能因为他花了那么多钱买这辆车而嘲笑他时，他又会怎么想呢？一旦他重新进入自己的社交环境，事情对他而言就变得复杂起来。同样，买家也不可能知晓刚刚完成的交易的真相。充其量，他拥有的只有确信，而且这种确信还相当脆弱。

每一次谈判都取决于一系列不可估量的因素。其中的许多因素我们无法控制、无法分析，也无法为所有细枝末节做好准备。尤其在高难度的情况下，我们会被情绪影响，并逐渐失去理性。

因此，我们永远不可能在谈判中找到真相。

这就是为什么应该停止对真相的追寻，我们更应关注的是谈判伙伴确信的东西。找出能够支撑谈判伙伴观点的他所确信的东西，这一点至关重要。

因此，我们必须质疑他确信的事情，分析他的观点以及他对现实的看法。

谈判小贴士

不要去寻找事实的真相，而是要找出谈判对象确信的事情，以及支持这种确信的原因。

案例：

工会要求所有员工涨薪5%。雇主方面则以经济不景气为理由，警告工会在这种时候要求发放过多工资将带来风险。因为这可能会导致公司破产，这便是他们拒绝加薪的理由。

根据经验，我可以向你保证，谈判双方都确信他们的诉求是合理的。然后，这种确信将被作为真相传递给对方。

那些认为自己拥有正确诉求，且对此坚信不疑的人，会清楚地向外界传达自己的诉求。在上面的例子中，工会和雇主双方在媒体和员工面前就各自的观点进行陈述，并用论据加以证实。然而，争论属于确信的范畴，不属于真相的范畴。

在高难度谈判中提出的只是观点，而这些观点随后又与威胁和制裁建立起联系。“如果我们得不到5%的加薪，我们就罢工！”工会说。管理层则反驳道：“如果必须提高工资，我们将把生产线转移到国外。”怎么可能在这种情况下找到所谓的双赢协议呢？想让我妥协，想都不要想！

在愿意妥协的情况下，谈判双方不断相互靠近，并在中间地带协商。但问题在于，所谓的中间地带到底在哪里？如果把涨薪幅度从0%提高到5%，那么数学上的折中方案就是2.5%。双方的对立会在此趋于缓和，各自做出让步，并在中点达成目标、实现双赢吗？事实并非如此。

工资谈判的真实情况到底是怎样的？雇主真的只能给出0%或是3%的涨薪幅度吗？工会真的有能力号召一场罢工吗？尤其是在这样的困难时期，他们在员工中获得了足够的支持吗？

这5%的涨薪是基于真实、充分的依据才提出的要求，还是只是对雇主施加压力的一种战术手段？如果工会要求涨薪10%会怎么样？如果按之前的思路妥协，双赢的协议会变成涨薪5%吗？

工资上涨2.5%在公司的账目上是一大笔钱。公司会以2.5%、3%或5%的涨薪幅度取胜吗？长期罢工的损失是多少？涨薪6%带来的成本会比罢工带来的损失更低吗？

我可以告诉你，到目前为止，没有一个客户能够将所有可能的结果尝试一遍。也没人能够确定自己是否获得了真正意义上的输赢。但所有人都可以确定一个他们达成一致或是终止谈判的阈值。然而，这个阈值始终是基于确信的阈值，而非基于真相的阈值。

我们只能相信阈值一定出现在某个点上，但我们无法知晓它的具体位置。当然，我们也不需要知道。谈判的目标不可能是找到真相意义上的阈值，我们需要找到的是具有确信意义的阈值。

谈判小贴士

找到确信阈值的位置，并判断谈判伙伴在达到阈值前会做到什么程度。

在谈判中专注于确信而非真相将大有裨益。因为与真相不同，确信可以被影响，比如通过有意识地加大压力或是有意识地运用情绪。

分析你的谈判伙伴

你必须仔细分析你的谈判伙伴，从而明确他们的确信阈值，以对其施加影响。

分析谈判伙伴其实非常有趣，你将不断获得新的信息、新的见解、新的确信的事情。根据我的经验，分析本身其实并不是特别困难，只要你能够避免犯一个大错误——认为自己已经知道了足够多的信息，于是不再进一步搜集信息。

许多谈判者过早地停止了对谈判伙伴的分析，他们认为自己获得的信息已经足够多，已经对谈判伙伴了如指掌。这种想法大错特错，因为它将阻止你搜集新的信息。相反，你应该做的是等待，直到对方最终停止说话，你才能停止信息搜集工作。

谈判小贴士

不断分析，因为你所知道的永远不够。

具体来说，你要做的就是：每次谈判都带一张白纸，不用笔记本电脑，不用PPT，不用形象手册等。大致记下有用的信息，并引用对方的话。在你写完一页关于对方的信息之前，不要匆匆得出什么结论。

让我告诉你，这个过程可比你想象的要难得多！

与谈判伙伴相关的信息并不在数据和事实中。因为你对他们所传递的“真相”并不感兴趣，反之，你感兴趣的应该是他们确信的事情，因此你关注的重点在于他们的立场、论证、欲望以及怀疑。

你看到的谈判将如图1-3所示。乍看起来，双方的对立立场无法缓和，也没有解决的方法。

图1-3　双方立场互不相容

然而，你的谈判伙伴不会只考虑与你谈判目标背道而驰的那方面。他自己在内心也会在一些问题上做出让步。他对你的立场、论证、欲望以及怀疑都将产生一定的理解（见图1-4）。

图1-4　谈判伙伴也会考虑你的观点

在你的分析中，你应该努力找出谈判伙伴积极和消极的确信内容。

积极的假设是达成协议的关键因素。同时，消极的假设虽然不需要拿出来协商，你也必须知道它们的存在。虽然这并不容易，却是绝对必要的。

以下分析技巧会助你达成一定的目标。除了明确谈判目标中积极和消极的确信内容之外，你还要知道对谈判伙伴而言什么才是重要的、什么能够激励他，当然，还有他愿意妥协到什么程度。

分析技巧一：组织你的问题

请在谈判开始之前拟一份问题清单，并对你的目标进行分类。这些问题不应该是程式化的，而应该随着谈判的进程产生、发展，从而为你提供帮助。

这些问题构成了谈判议程的基础，是即将到来的谈判的一种架构，你可以在会议开始前将其发送给你的谈判伙伴，也可以在会议开始时告知对方。向谈判伙伴展示你的议程，并立即询问他们对此是否接受。如果对方接受，那么你就是这次谈判的主导者，你将引领谈判的走向。

一个没有争议的议程，一般不会给谈判伙伴带来太大的挑战，自然也就会产生较小的阻力，因此更容易让双方达成一致。所以，请始终保证己方提出的谈判议程无可争议。

当然，这也意味着你永远不应该接受对方提出的任何形式的议程。因为如果这样做了，你将向谈判伙伴发出这样的信号：你对主导谈判不感兴趣，而想要被主导。这个错误将造成严重的后果。

案例：

谈判可以这样开场：

非常感谢您能够参加今天的会议。我们很高兴大家能够坐在一起讨论接下来的流程。从我们的角度看，以下三点十分重要：

1．对于之前您提出的某些立场，我们想了解其中哪些对您而言至关重要。

2．我们要展示我方的观点。

3．在这之后，我们应一起制订一个行动计划。

我们原计划用60分钟来进行这次谈判，因此我们应该给每个议题分配20分钟。您同意这样的议程吗？

这种议程通常不会引发争议，因为它的指向性其实不是那么明确，并且这种形式通常会被对方所接受。所以从现在开始，你可以主导谈判，并不断提出双方都接受的议程。

警告：永远不要接受那些看起来毫无争议的议程！

分析技巧二：直接发问

虽然你可能会认为我的建议太过简单，我还是想鼓励你勇于发问。如果你想知道一些事情，就直接向对方询问。

在我看来，所有关于提问的技巧都有些小题大做，无论你提出的问题是封闭的、开放的，还是选择疑问句，其实都无关紧要。重要的是你要展现出对谈判伙伴的极大兴趣，这意味着你真的想从问答中知道一些事情。

比问题类型更为重要的是如何为你的提问夯实基础。你要做的不应只是提出一个问题，而是要让对方明白你必须提这个问题，或为什么提这个问题。

所以，请不要向对方提这样的问题：“我需要做什么才能让你同意我方的观点？”这个问题暗含两大错误：

1　你的谈判伙伴不知道你为什么要问这个问题。到底是什么想法促使你提出这个问题？对于这个问题，更为合适的铺垫应该是这样的：“在这次谈判的准备阶段，我拜读了一篇关于贵公司的报告，其中提到了商品价格的剧烈变化。对我来说，了解商品价格上涨将如何影响我们的谈判非常重要。”

2　你的谈判伙伴拥有过于宽广的应答空间，并且能够给出一些肯定不会对你有用的回答。

比如，如果我要问我的孩子们晚餐想吃什么，他们会告诉我，炸薯条或是糖果。而我就必须说服他们晚餐不能吃这些。所以，最好为对方的回答提供一个限制，即提供一条能够通向你想要的理想答案的路径。

再比如，如果你想避免在价格方面开展讨论，你就不能问你的客户对未来的合作有什么想法。他的回答很可能就是“降价5%”，而这样的答案在谈判中对你而言毫无用处。如果你真的这样做了，现在就要煞费苦心地引导你的谈判伙伴结束针对价格的讨论。

当在谈判中提到具体的目标时，也会出现一些问题。比如，这5%的降价一旦提出，就会像柱子一样屹立在谈判室里，很难被移除。

谈判小贴士

避免提出过于开放的问题。给出提问的充分理由，并为对方的回答设计一条通向理想答案的路径。

也许在你的生活中，已经有过这样的经验：过快地理解对方意图以及快速掌握大局情况有时反而会成为一种劣势，因为其他人会觉得你的能力过强，由此感觉受到威胁。

在谈判中，如果你向对方展现出了很强的理解能力，并且知道如何快速地掌握大局，这总会成为一个问题。面对这种情况，你可以从一个问题开始，通过简单的思考，再提出另一个问题。这时，一个有经验的谈判者会耐心地倾听你的发言，并喜欢你提出的一系列问题。

分析技巧三：每次只提一个问题

如果你没有这样做，你的谈判伙伴便会从一系列问题中挑出最适合他们回答的问题，并根据他们的优势进行解释和回答。

在这样的情况下，你既不能打断他们，也不能进行反驳，因为这个问题是你提出来的。而且，你的对手也可以让你觉得他们已经回答了你所有的问题。

分析技巧四：不要过早做出承诺

作为人质劫持事件中的首席谈判代表，我从中学到的最重要的一条谈判规则是：只要尚未做出承诺，每个人就都愿意谈判，甚至愿意被说服。

有的答案本身就是承诺。

所以请不要强迫你的谈判伙伴尽早做出承诺，也不要让自己轻易承诺。这一原则的逻辑结果就是：在谈判过程中不回答任何问题！

一旦有人做出承诺，就很难不丢面子地改变已做出的承诺。因此你应该用条件句发问，比如“从他们的角度看，……是否可能”“如果……是否可能对他们的公司有好处”等。这种开放的提问方式会让你得到想要的答案。

如果你用的是个条件句“……是不是可能的？”，那么他们会回答：“是的，在……的情况下，这样是可能的。”此时，双方都没有做出承诺，因此都还停留在谈判之中。于是，谈判双方都能不断提出新的、有创造性的建议。

在一天的谈判快要结束时，意味着你要回答问题，如果有可能，只用条件句回答。现在你可能会反对，因为你的时间不够了，而你又必须尽快达成协议。让我告诉你，推动一个陷入僵局的谈判，要比仔细分析某个不确定的问题所花费的时间多得多。

主张之人须能举证。仔细提问之人则无须自证。

分析技巧五：以彼之矛，攻彼之盾

根据我的经验，每个谈判伙伴在谈判过程中都会多次出现自相矛盾的情况，有的自相矛盾甚至到了夸张的地步。这些矛盾将让你有机会更加深入地了解对方的动机，从而真正找出对方对自己立场如此坚定的原因。逐字记录对方在谈判中所说的话，并记录下他们说话的时间。

在我的文件中，你会发现每一行都有引用的话，左侧标注时间，而在出现矛盾时，我会在右边的空白处标注一个C表示矛盾。

一旦你发现对方的一处矛盾，马上在谈判桌上提出来并进行讨论其实非常不明智。因为这样做对你的谈判伙伴而言可能是一种提示，让他避免犯更多自相矛盾的错误，这种情况其实在谈判过程中经常出现。

每一个新矛盾的出现于你而言都可能是有利的。记录的时候标注好时间，在谈判结束时找出并引用存在最大矛盾的话。

案例：

在谈判期间，雇员委员会的代表指出，委员会授权他进行这次谈判。他做了充分的准备，也知道谈判的问题所在，因此具有决策的权力。

在谈判的关键阶段，他试图通过援引所谓的“委员会保留条款”来回避问题。

现在你可以做下面这些事情。

1．给出理由

如上所示，证明你的提问具有正当性，并说明你提问的原因至关重要。你可以这么说：

亲爱的委员会成员，再次感谢您告知我们将如何推进双方的谈判。我已经看到了其中的策略和逻辑，并且对某个步骤十分好奇，所以请允许我向您提一个问题。

2．寻求建议

每个谈判者都有一定程度上的骄傲，并且通常会低估或是误估对方的骄傲。

我并不是在教你如何操纵别人，我想向你指出的是，人们真的非常喜欢给他人提建议，也同样非常厌恶被他人提建议。所以，你可以积极地向对方寻求建议。

我不知道如何才能正确评估当前的谈判形势，所以我想问问您，作为一名经验丰富的谈判专家，您是否知道我们应该如何摆脱这种情况？

以下提问方式也可以代替上面的问句，对你有帮助：

·　如果您现在坐在我的位子上，您会怎么做？

·　您愿意给我怎样的建议？

·　假如您现在必须在这个事情上做个决定，您将会怎么处理？

3．指出矛盾

现在是时候亮出你之前发现的矛盾了。此时的目标非常明确，就是要让对方不安，让对方思考，从而获得对你有价值的信息。

亲爱的委员会成员：

1．给出理由：……

2．寻求建议：……

3．指出矛盾：

上午10点40分，您曾这样说，这里请允许我引用您的话：“我的委员会授予我本次谈判最终的决定权。”现在我明白，您又必须让委员会参与进来，不能自己做决定。这种自相矛盾的说法让我很是困惑。

4．保持沉默

这可能是谈判中最困难的部分，一定要保持冷静并且保持沉默。

例如，如果你的谈判伙伴不知道该做什么，喘不过气来，你应该好好享受这个过程。因为保持沉默会增加他的压力。他现在必须向你摊牌了，他将给出一些对你而言至关重要的信息。对于所有怀疑这个方法是否能成功的人，我必须说：试试看吧。

谈判小贴士

让对方自相矛盾，并利用这一点达到你的目的。

现在你可以这样做：

1．给出理由；

2．寻求建议；

3．指出矛盾；

4．保持沉默。

为什么绝地谈判中没有双赢

现在让我们回到最初的问题：为什么高难度谈判中不存在双赢的情况？因为，在复杂的谈判中，以确信为基础的冲突总是存在。每一方都确信自己是正确的，并坚持自己的主张。

当你向对方展示你确信的事情时，随之便创造出一个与之相反的立场。你做出承诺，同时也迫使对方做出承诺，结果就是双方在谈判中陷入僵持。在这个时候，你所看到的就只是双方立场和利益的对立，而双方之间的共同利益也就不复存在。

这就是为何我们要着重分析对手确信的内容，并且不要急于回答对方的任何问题，也不提出反对的立场。因为在如此艰难的情况下谈判，“哈佛谈判法”已不再奏效。如果你现在向对方指出所谓的共同利益，并希望和对方共建理性且共赢的长期伙伴关系，那么你就会因为共同利益并不存在而失败。永远不要忽视对方想要打败你的心。

在这方面，确信也起着关键的作用。对方相信他们会赢，而且你可能已经向对方表露出他们是有可能战胜你的，你会在压力下屈服。

一旦完成了分析，你就应该带着一个意图开始这场游戏，那就是：渴望取得胜利！在美国刑法中，意图，也就是认识和需要，是关键要素。你需要知识来引导你的谈判走向成功，这是我想通过本书教给你的。同时你还需要这种渴望，这种对赢得胜利的绝对渴望。

有些谈判者知道如何取胜，但他们缺乏对获胜的渴望。有些谈判者极度渴望胜利，但他们不知道如何推进谈判。这两类人中，谁会在谈判中遭遇更大的滑铁卢？其实这两类人都会在谈判中败北，因为谈判的胜利总是谈判知识和胜利欲望的结合。

谈判小贴士

你一定要有一颗想赢的心。

是的，你想赢，而且有赢就总会有输的一方。

不，不，你会反驳，如果对方在谈判中失败，双方之间的合作伙伴关系会荡然无存。我们都知道，谈判伙伴一生中至少会见对方两次。而长期的伙伴关系只有在双方共赢的情况下才能奏效。

然而，双方都真的取得谈判的胜利是不可能的。只有当所有相关的参与者都确信自己赢了，这种“双赢”才可能存在。所以，你的目标应该是让你的谈判伙伴确信他取得了谈判的胜利。注意，只是“确信”，而不是事实的真相。

谈判的成功与否与事实的真相如何无关，因为成败只存在于谈判伙伴的想象之中。

我们再仔细思考汽车销售的案例，假设买家带着对价格的高要求进入谈判，会发生什么？如果他以8000美元的价格开始谈判，并在激烈而漫长的讨价还价后同意支付9000美元呢？

这样，卖家就会确信他取得了一个了不起的成就。让我重复一遍，这个成功只存在于他的想象之中，也存在于对手的想象之中。但这其实与事实的真相毫无关系。

事实的真相：

事实上，以10000美元出售爱车其实对卖家来说是更为理想的结果。

确信：

但他觉得，能以9000美元卖出他的车也是一种胜利，因为他付出了不小的努力才换来了这个成果。

长期合作伙伴关系

根据定义，伙伴关系是两个平等伙伴之间的关系。在一场高难度谈判里，你必须面对一个强大的谈判者，他会对你施加压力。只有运用实力和压力才能让你与对方势均力敌，从而建立长期的伙伴关系。

谈判小贴士

客户不是国王，而是平等的合作伙伴。

这便让情况变得有趣起来，因为我们放弃了“客户为王”的原则。现在，我要你重新思考这种经典的顾客定位。在我看来，以客户为导向意味着你要向客户让渡一些权利。当今许多高难度谈判的形势之所以变得错综复杂，就是因为它们建立在“双赢协议不可废弃”以及“客户为王”这两个错误假设的基础之上。销售部门把客户当成了国王，且“国王”也对这个定位十分着迷，并对其带来的特权加以利用，甚至到了滥用的程度。

高难度谈判，比如汽车行业内的谈判，已经变得举步维艰，因为供应商在“客户为王”的态度框架下让步太久，屈服太多。在某种程度上，商业的需要已经迫使他们意识到不能再这样下去。供应商放弃了长期以来屈服于总体压力的做法。谈判中的压力策略并不一定是错的，但使用者必须做好充分的准备。然而遗憾的是，许多公司都忽视了这一点。在这些谈判陷入僵局的时候，他们完全没有做好转向压力策略的准备，或准备不够充分。你已经在媒体上看到了这些谈判失败的后果：交货停止、公开威胁，以及最可怕的后果——质量问题。在之后的章节中，我将继续解释为什么压力策略会导致汽车行业的质量问题。

在本章的最后几段，我想指出，只有在对方确信他们同你取得了某些成果的情况下，你们才能够在谈判中建立长期的伙伴关系。从长远来看，只有与你势均力敌的谈判方才会成为你的合作伙伴。这意味着你应该从一开始就在谈判中展示实力并向对方施加压力。

我在本章提出的谈判技巧可能吓到你了。因为多年以来，整个谈判界的理念都围绕着双赢和长期合作展开。但现在你读到的是刻意运用实力和压力，以及对谈判胜利的渴望。在一般的谈判文化中，这些术语往往有着很多负面的含义，因此人们尽可能避免使用它们。大多数时候，人们更喜欢给自己讲一个关于理性谈判的童话故事，这对所有的谈判参与者而言都有好处。

然而，这种回避策略正是许多公司以及谈判者在面对高难度谈判时准备不足的重要原因之一。

西方文化经常将内容与形式、目标与语言相混淆。说到“强硬”的谈判时，人们理解的往往不是贯穿其中的策略和流程，而是强硬的态度、咄咄逼人的词汇、步步紧逼的威胁以及反映这些方面的媒体。

在我看来，没有人会因为你是一个前后一致且讲究策略的谈判者而生气。只有当你失去控制并开始威胁对方时，他们才会觉得你不可理喻。

所以，请你区分清楚谈判策略和谈判语言。我将在下面的章节中讨论谈判的策略。不论你在谈判中运用何种策略，你的语言绝不能过于强硬或是具有威胁性。你应该总是运用条件句，避免说“不”，并且保持应有的礼节，对谈判伙伴保持尊重。这也意味着你要始终保持可信，绝不能撒谎，始终将谈判保持在法律许可的范围之内。

我们下次见面仍然可以正视对方。是的，这是你在谈判中必须达成的目标。然而，这种平等和随之而来的尊重不是天上掉下来的，你必须在谈判中通过不断地运用策略才能达成这个目标（见图1-5），而不是通过让步、妥协，也不是通过要求达成某个双赢的协议。

图1-5　运用策略达成目标

谈判技巧总结

·　把“正确”和“错误”的判断抛诸脑后。

·　不要去寻找事实的真相，而是要找出谈判对象确信的事情，以及支持这种确信的原因。

·　找到确信阈值的位置，并判断谈判伙伴在达到阈值前会做到什么程度。

·　不断分析，因为你所知道的永远不够。

·　除非你做好了一整页的信息记录，否则不要轻易做出承诺。

·　按照准备好的框架提问。

·　准备一个无可争议的议程。

·　永远不要接受对方提出的议程。

·　敢于直接发问。

·　避免过于开放的问题。给出提问的充分理由，并为对方的回答设计一条通向理想答案的路径。

·　每次只向对方提一个问题。

·　不要过早做出承诺。

·　不要回答任何问题，如果你必须回答，只能采用条件句式。让对方自相矛盾，并利用这一点达到你的目的。现在你可以这样做：

1．给出理由；

2．寻求建议；

3．指出矛盾；

4．保持沉默。

·　你一定要有一颗想赢的心。

·　客户不是国王，而是平等的合作伙伴。

·　带着实力和压力开始谈判。

·　区分清楚什么是谈判策略，什么是谈判语言。

·　语言绝不能过于强硬，也不能具有威胁性！你应该使用条件句，避免说“不”，并且礼貌地对待对方，尊重对方。

·　你必须始终保持可信，绝不能说谎，始终将谈判保持在法律许可的范围之内。