当我们在评估己方实力时，容易犯两类错误：

1　高估自己的实力。

2　低估自己的实力。

评估实力时，我们能做的最好事情就是预判。这一预判基于的是我们确信的事情，而不是真相。同样，错误也就出在我们把主观确信的事情当作事实的真相，并据此采取行动。但是，我们如何才能确切地知道谈判双方中的哪一方占据更大的优势呢？

谈判小贴士

避免对实力进行评估。

根据我的经验，我必须告诉你，在这个问题上你永远找不到确切的答案，因为你永远无法获得评估实力所需的所有信息。然而，在处理实力的问题时，你应该集中精力搜集信息。如果你能在以下4个方面获取足够丰富的信息，你将胜任任何的实力战。

1　备选方案。

2　知识。

3　时间。

4　团队。

备选方案

你有什么备选方案并不重要，更重要的是你的备选方案与对方的备选方案之间有什么关系。图5-1将帮助我们定义这种关系。

图5-1　双方备选方案之间的关系

纵坐标表示我方备选方案，横坐标表示对方的备选方案。双方的选择将如何相互关联？让我们从图的上半部分开始分析。

独立-独立

你至少有一个甚至几个相近的备选方案。这意味着你可以在它们之中自由选择，不用担心在短期或长期内会出现大的问题。

你的谈判伙伴也处于同样的境地。他们也有几个安全的备选方案。

案例：

对某个可交换的产品，比如糖，某个买家有三家一样的供应商。供应商也有三个买家，他们可以把糖卖给客户A、B或者C。他们可以把东西卖给你，但不是必须卖给你，因为他们还有其他选择。

独立-依赖

你有几个备选的方案。你的谈判伙伴除了你就别无选择，他们依赖你。你可以选择和他们合作，但这种合作并不是必需的。你的谈判伙伴必须和你达成协议，因为他们别无选择。

在极端情况下，你将会处于某种垄断地位。然而，因为我不想在法律的边缘游走，所以我不会给你任何具体行业的例子。在这种情况下，即使不谈判，你也可以强制达成你的目标。你甚至不需要这场谈判，只需要和对方沟通并执行你的目标。也许有一天，你会发现自己真的处于这样一个异常有利的谈判地位，但如果你真的处于这种地位，我想你也就不会买我的书了。

依赖-依赖

双方都没有其他备选方案，而且谈判双方都知道这一点。这是我在培训中学到的谈判方式。劫持者知道自己的处境，他们必须与警方达成协议。同样，警方也不能选择他们喜欢的人质劫持犯，他们只能与劫持犯达成协议。

案例：

一个处于行业统治地位的软件公司与一个市场遍布全球的播放器企业谈判。谈判双方都了解彼此对对方的依赖，也清楚地知晓各自的优势所在。

依赖-独立

你依赖对方，而你的谈判对手是独立的。也许就是这种情况让你购买了本书。你没有找到一个可替代的方案，所以感觉自己在这场谈判中毫无掌控感。然而，你仍需要与对方达成某种协议。你不能放弃，但是你在心里已经打起了退堂鼓。

案例：

根据商品价格的波动，供应商决定将产品价格提高10%，如果你不接受他们的价格上涨，供应商威胁将立即停止所有交货。而现在，你没有一个可以替代的产品供应商，在短期内也没有转圜的可能。

你的谈判立场

你现在肯定不知道自己的立场该是什么，我不知道，你的对手也不知道。但请你注意，其实所有评估都只是某个人确信的事情，这意味着这种评估是主观的，并不一定完全符合客观事实。

你只有一种方法来评估你的立场：测试对方在谈判里会让步到什么程度。你必须找出你所拥有的替代方案，当然，你还要找到对方所拥有的替代方案。

在寻找替代方案的过程中，许多人遵循BATNA原则。BATNA是“Best Alternative To a Negotiated Agreement”（谈判协议中的最佳替代方案）的缩写，指你不需要谈判就能达成的结果。该原则的一个常见例子是薪资谈判：你想从老板那里赚到更多的钱，然后谈判开始。

在准备的过程中，你设定了最佳替代方案。根据哈佛概念（Harvard Concept），在最坏的情况下，你可能会失业，也可能以原来的薪资水平继续留在该公司。

哈佛概念的建议是创建一个“外部选项”，去申请其他公司的工作，在寻找更好的职位的过程中达成你的薪资谈判目标。这是因为在最理想的情况下，你会找到现有工作之外的其他选择。你现在能获得很多可用的信息，甚至可能比你面对的谈判伙伴掌握的信息还要多。

如果你在与老板的谈判中没有达成一致，你可以选择另一个备选方案，这个选择甚至可以是在企业的外部。如果你没有找到可替代的选项，那么你就只能辞职或是在目前的职位上等待更好的涨薪时机。

这种让自己意识到谈判存在最佳备选方案的方法很有用，你也可以把这个方法用在其他谈判中。该方法的合理之处就在于，它让你带着一定的距离和独立感进入谈判。

然而，我对这种方法有着完全不同的看法。多年来，我一直在一个别无选择的领域工作。劫持犯用枪指着人质的头威胁我说：“如果在30分钟内拿不到赎金，我就开枪！”

尽管做了所有的准备和分析，我们也没能找到其他选择，也没有可能找到所谓的替代方案。劫持者也没有学过所谓的BATNA原则，对他进行BATNA分析于我们毫无用处。

我在这里想说的是，在替代选项缺失的情况下，接受这种情况也是有意义的。在薪资谈判中，你总有几个选择，不管选择是好是坏。但是在人质谈判中，你可能连选择的机会都没有；在与资不抵债的唯一供应商谈判时，你也没有其他选择；当你在争夺子女监护权的谈判里，你也没有其他选择；等等。

确实在有些谈判里，你必须在灾难和更大的灾难之间做出抉择，这种情况下你该怎么办？有些谈判确实没有一个可替代的方案供你选择。但这也不是全无好处：因为如果你知道自己所能选择的除了灾难还是灾难，你会更积极地投入这场谈判，你会更坚定，同时也会做好更加充分的准备。

如果你仔细阅读以上段落，你会发现我说的是缺乏选择，而不是没有希望。选择不常在，但希望常在。

你能从这些话语中学到什么？

请不要问自己是否在谈判中占据了有利的地位。我必须告诉你，所有的思考和分析永远不会给你带来真相意义上的结果。所以，我要求你在每次谈判前都假定你对双方实力的分布一无所知。

你对对手的备选方案的了解和他们对你的了解一样不足。你需要做的就是假装和对方意见一致就行了。

如果你一开始就不同意对方的观点，就很有可能犯我们在本章开头提到的两类错误：要么高估自己，要么低估自己。

知识

“知识就是力量”可能是在这种情况下最为大众所知的名言。你需要知识才能变得强大。在这一点上，力量也不是一个独立的因素，而是同谈判的另一方相联系的因素。你需要比对方知道更多的知识，而且你要：

·　不停找寻新的信息。

·　确保对方没有获得任何信息。

不停找寻新的信息

在前面的几章中，我已经介绍了如何收集信息。很明显，你要动用一切可用的合法手段来分析对方。

在谈判的过程中，你可以使用一个恰到好处的矛盾问题来获取谈判开始前无法获得的信息。不过，其实还有另一种重要的方式可以合法地获取对方的重要信息——你的线人。

线人

根据我以往的经验，你会与对方公司进行某种“客户关系管理”。在对方公司中肯定有你的联系人，你可以从他那里获取信息。但是，大多数谈判者都会被共情的感觉所引导，而不是被策略和战术引导。与友善的人打交道确实要容易得多，所以这让他们相信，在谈判过程中，人际关系至关重要。

然而，当谈判开始出现压力时，人际关系就和你想象的不太一样了，最后你会发现自己陷入了绝望，因为谈判走进了死胡同，最后你和对方的任何关系都荡然无存。

正如德国的谚语“衬衫永远比外套更接近你的皮肤”所说，如果在谈判的最后才发现“内部人士能带来的消息总是更多”，那就太令人难过了。

正是因此，你应该与对方的谈判组成员建立良好的合作关系，但同时也要与线人建立友好的联系，这是从策略层面出发的决定。

针对线人的策略是：

1　你的线人应该可信，你们之间的关系应该合乎道德和法律。

2　他应该具有参与对方决策过程的能力，并在某些领域拥有决策权，否则你得到的将是谣言而不是有用的情报。

3　他应该对自己的事业感兴趣，并且能够利用你对他的支持实现自己事业的发展。

4　他必须为自己的事业奋斗，对自己的项目充满信心。他是为自己而不是为你战斗。

5　同情在这里并不重要，实际上还可能成为一种劣势。

线人为什么要支持你

线人是为自己的事业、自己的项目、自己的人生道路而奋斗的。不要沉迷于自己的幻想，他对你的友谊其实没有兴趣。这事关非常重要且影响深远的信息，没有人会只出于纯粹的同情就与你并肩作战。

他向你透露情报是因为他自己也需要情报。这就是线人与你合作的动机，不要再去思索其他动机的存在。所以也请你千万不要尝试用金钱贿赂或是说服一个线人，更不要承诺什么礼物。总之，千万不要做任何违背法律的事情。

虽然我们的立场强硬且坚定，但绝不要违背法律或进行不公平竞争。

正如我之前提到的，线人对你的支持是长期的。因此，明智的做法是，在你需要对方提供谈判信息之前，就应加强与线人之间的联系。即使谈判结束，与他保持联系也一样重要。因为这是一项长期的事业，而不能只看到短期的成效就停止联系。

确保对方没有获得己方任何信息

你公司里的线人对你来说也很危险。主要原因是他们在泄露己方信息的时候并未意识到自己做错了什么。他们只顾自己的晋升，或者他们在谈判时往往太过天真，缺乏起码的策略知识。他们甚至有时候会认为自己必须帮助对方。

因此，控制流向对方的信息非常重要。

只要我们对信息的把控留个心眼，就足够了。如果能做到完全阻止情报传递给对方固然是好，但这几乎就是天方夜谭。

请试着把自己公司的重要信息挑选出来，并将它们从公司有可能被外界知晓的信息源中剔除出去。把从线人那边获取的重要情报保护好，并且注意只把重要信息透露给那些你在压力下仍然可以信任的少数几个人。

和线人合作时，你必须遵守所有适用的法律，比如刑法、民法、劳动法。

时间

当所剩时间不多的时候，你的压力就产生了。比如，对方提出了一个你无法满足且不切实际的要求。而且，他们用制裁向你施压，还给出了制裁生效的最后期限。现在在谈判之中，你处于守势。

为了不让自己承受这么大的时间压力，你也应该适时地向对方提出一个不太现实的要求，并且表示如果自己的需求得不到满足，也将立即采取相应的制裁措施，并给所有的措施确定一个紧凑的执行时间表。

让我们从这份时间计划表开始。我们将在下一章认真讨论在这份计划中应该提出的需求以及相应的制裁措施。

做好工作安排的时间线，从开始的准备工作一直到最后谈判结束的日期都要包括进来。然后你需要创建一个“RON”时间表。RON是“Rhythm of Negotiation”（谈判的节奏）的缩写，明确某个时间段内应该发生的事情。

根据音乐上的定义，节奏预先决定了乐曲内重音的顺序，而乐曲的框架本身就建立在节奏的基础之上，所以，节奏就决定了乐曲本身。你应该在谈判中以类似的方式运用谈判的节奏。

你的谈判需要一个按顺序排列好的重点，这需要你提前做好准备，因为这将为你的策略提供框架。

让我们假设你从今天开始做你的谈判计划，为期一年，画一条持续到结束的时间线，并把这段时间划分为以下几部分：

1　谈判结束前12个月；

2　谈判结束前9个月；

3　谈判结束前6个月；

4　谈判结束前3个月；

5　谈判结束前1个月；

6　僵持阶段。

你会发现，谈判在最后将进入僵持阶段，不用担心，这只是RON计划的组成要素。我们主动朝着它前进，但我们并不是一定会陷入僵持阶段。

现在让我们仔细看看计划的具体细节。

谈判结束前12个月

这时候，时间似乎还很充裕，因此许多谈判者在这个阶段并不急于开始制订谈判计划。但其实，这个阶段正是决定双方胜负的时刻，正是在这个时刻，你能够向你的团队和谈判对象展示谁将拥有谈判主导权。

1．在这个阶段明确的工作

1　确定团队中的决策者、指挥官和谈判者。

2　指派支持该谈判小组的专家。

3　从现在开始，你公司中有谁将获得谈判相关的信息，而谁又会被排除在外？

4　你现在能提出的、应该提出的，或是必须提出的需求有哪些？它们应该标红、标黄还是标绿？

5　在这个阶段你需要获取的信息有哪些？

2．在这个阶段分析的问题

1　对方谁将成为决策者、指挥官和谈判者？

2　对方公司支持谈判小组的专家可能有哪些？

3　在这次谈判中谁有可能成为你在对方团队中的线人？

3．早期参与

在当前这个谈判的早期阶段，根据“早期参与”的原则，积极主动地接触对方的各个业务单元。

例如，可以给对方的采购部门写一封信，说明你想召开一次信息会议。向对方说明为什么这种早期的碰面很有必要并且对双方都有好处。在这个阶段要积极主动，确保你总是第一个采取行动的人。后发之人就落到了被动回应的境地，并且只能采取防御的措施。

在谈判结束前的12个月，你召开了第一次信息会议。在这场会议上，你向对方抛出的具体目标当然可以是某个标绿的需求，即假意需求。其实你提出的要求被标记什么颜色并不重要，重要的是在这个时刻谁先提出要求谁就能够主导谈判。

4．针对对手的分析

在前几章里我已经对分析的方法做过介绍，现在你要开始分析你的对手。向他们提问，让对方自相矛盾，露出马脚，从而找出对你的对手而言真正重要的立场。

询问他们的准备工作进展如何，询问对方是否需要你的帮助，询问他们目前已经搜集到哪些关于你和你公司的信息。

5．以全方位的视角分析内部信息

人们总是低估内部信息的重要性。我相信，你所在公司的各个部门以及众多员工都对对方公司有了不少的了解，了解对方公司的经理，清楚他们将采用怎样的策略。

我真的不明白为什么在准备谈判的过程中，内部的信息反而总是被大家忽视。

案例：

让我们假设你是销售经理，现在正计划做一个大项目。当然，你肯定会详细地分析客户需求，并找到有效的方式向客户解释合作将获得的利益。但同外部分析一样重要的是对己方内部的分析，你应该询问公司内部与对方存在联系的员工。

采购部门

在这种情况下，买家会怎么做？他将同意协议中的哪些部分，又可能反对协议中的哪些部分？买方将会在哪些部门安插线人？买方又会提出怎样的要求？

法务部门

自己公司的律师能在这笔交易中看到哪些潜在的优势和劣势？到目前为止，还有哪些法律上的优势没有被己方发现？如果交易未能达成或是执行被拖延，将给客户带来怎样的法律后果？

常识

你应该安排一些专长并不在此的专家会面。现在最适合咨询的对象正是那些能够沉着冷静、运用常识处理问题的人。他们也可能是你公司的前雇员。而这种适中的距离往往最能带来对谈判十分重要的真知灼见。

谈判结束前9个月

在这个阶段，你应该开始安排定期的会议。与会者包括决策者、指挥官、谈判者以及有关专家。这些会议的重点是相互比对最新获取的资料，并且确定哪些资料是必须获取的。

谈判结束前6个月

在这个阶段，你应该同对方一起制订接下来为期6个月的谈判计划。

1　拿本日历，把今天的日期和截止日期用红笔标记出来。

2　把所有的周末、所有的节假日以及参与谈判的重要成员的休假时间标注出来。

3　按照剩下的日子计划接下来的谈判步骤。

4　在你的日历上标记好在什么时间节点上必须达成什么临时目标。

5　对这个时间安排做个总结，并把它整理在一张PPT上或是一份文件中，在会议结束之后马上发给对方，并且指出从现在开始，这个表格将作为之后谈判的时间安排表。

谈判结束前3个月

从这个阶段开始，你应该以“我们”的形式传达你所有的通知。在你们的语言中，不再有任何利益的对抗以及由此产生的解释存在。你假定每件事都在按部就班地进行。

如果你或是对方没有按照计划行事，你可以向对方说明“我们”共同的谈判时间马上要结束了。这听起来并不像是一种责备，而只是对你们共同起草的时间表的援引。

如果可能，你应该在这个阶段同对方签署合作意向书或谅解备忘录。这些意向书或备忘录在法律上并没有什么约束力，但它们增强了你们所达成的协议在道德和情感方面的约束力。

一份合作意向书或谅解备忘录应包含以下内容：

1　协议各方的名称。

2　执行本协议的利益声明。

3　所有谈判结果的总结。

4　所有需要改进内容的总结。

5　一份针对交易计划的具体建议。

6　收购协议要包括尽职审查时间表和公司评估的时间表。

7　委任状。

8　最后期限、条款以及附带条件。

9　保密要求和合同处罚。

10　获得的文件必须归还或是销毁。

11　谈判终止的理由。

12　排他条款。

谈判结束前1个月

在这一阶段，重要的是让谈判各方都充分理解协议所包含的价值以及由此将带来的好处，并根据这些内容进行再次沟通。那些仍然存在争议的问题，比如价格或付款条件，不用非得在这个阶段弄清楚。它们应在谈判的最后阶段，也就是所谓的僵持阶段再进行讨论，这也是设置僵持阶段的意义所在。

僵持阶段

在第7章，我将会对僵持阶段及其优缺点进行更加详尽的解释。现在对你而言重要的是，明白僵持是RON的一个组成要素，你对此不需要感到惊讶。

谈判中的时间限制

正如我在前几章中所说的，提出一个附带时间表的议程非常重要。你为整个谈判的过程确定了时间框架，从准备阶段开始，一直坚持到真正的谈判结束。而且无论是在准备阶段还是在谈判过程中，你都不能接受对方的日程安排。

团队

在前面的几章里，我们讨论了如何组建一个团队，以及如何将团队成员拧成一股绳。

拥有专业团队的一方，在谈判的各个阶段都会处于相对强势的地位；而无法掌控自己团队的一方则会变得无力，只能眼睁睁地看着谈判优势从指缝间溜走。

在僵持阶段，团队内部的建设性协作会显得尤为重要。你会在介绍“僵持阶段”的第7章发现更多关于团队建设和团队行为的内容。

实力和压力的评估

在我总结这一章的内容之前，我想告诉你，人们处在压力之下时会发生什么。

如果你确实在谈判中高估了自己的实力以及所处的地位，压力产生的原因通常就存在于否认压力的过程之中。

案例：

一个企业家把公司带到破产的边缘。于是银行要求与企业家见面会谈。银行方面必须告诉企业家，如果他不能提供必要的抵押和担保，他将无法得到任何“新的资金”。

在谈判一开始，银行方面就告诉企业家，从他们的角度来看，已经没有其他选择，所以银行方面将要切断对该企业的资金供应，这样公司就要宣布破产。

企业家现在应该把全部的注意力转移到银行说的话上，以便从对方语言中找到可能的其他选项。

然而，在谈判的实践中，通常会发生与上述完全相反的情况。企业家会生气（攻击型）或是离开谈判桌（逃避型），从而将谈判转变为一种力量的展示。

“这都是银行的错，他们不能这样对我”或者“我有很硬的政治关系，什么事都不会发生在我身上”，这是人们在此类案例中经常听到的说法。这种说法很危险，因为它们并不真实，而且这些话还表明企业方面没有对银行将采取的措施做出正确的评估。

当人们突然暴露在某种高强度的压力下时，他们的感知会在信息得到妥善处理前被“屏蔽”。

在我的警察工作中，比如当我们必须告知某人亲人死亡的消息时，我经常见到这种“屏蔽”行为。一旦我们将消息告诉对方，得到的反应总是与我们正在告知的事情无关。比如，一位母亲在得知她的女儿死于车祸后，她会回答说自己的孩子在房间里好好的，并要去把女儿叫醒。

这个情感的“屏蔽器”被称为“否认”，它的存在让人们无法立即理解这些戏剧性的消息。在压力的第一阶段，这种否认至关重要，因为我们在当下根本没有能力处理这种戏剧性的消息。

让我们再次回到企业家的例子。银行告诉他，他的公司将得不到更多的资金，这就意味着他的公司即将破产。

这对一个企业家来说，无疑是极具戏剧性的情况，因为这意味着他付出一生的事业都将处于危险之中，他存在的意义也将遭到毁灭。再加上破产的人将无处可去的社会压力，他就要成为社会的弃儿。

即将破产的消息带来的往往是否认，因为企业家暂时无法处理这些信息，因此，他确实无法做出正确的理解。他会努力地压抑现实，于是做出类似“是的，我们会及时处理”或“你的结果是基于不准确的数字得出的”的反应。

他没有看到自己糟糕的现状，以及现在所处的不利处境，在这场谈判里，他仍一直表现得好像双方还处于一种互相依赖的关系里。

如果你的对手在谈判中高估了自己的实力，那么其原因可能就是这种压抑。

当然，现在想用理性和论据来说服对方是不可能的。所以现在的你应该清楚地说明你的信息，比如取消信用证，并以书面形式进行确认等。

准备一份书面的确认文件并将文件提交给对方，可以帮助你避免处于法律上的不利地位，这也是让你的对手意识到情况严重性的唯一方法。

谈判技巧总结

·　你永远不可能事先知道你在谈判中的地位如何。

·　你必须试探对方，看他们愿意在谈判中做到什么程度。

·　在每次谈判时，请假设你对双方在谈判中的实力分布一无所知。

·　你对对方的备选方案了解甚少，他们对你的了解其实也一样。所以你只要假装赞同对方即可。

·　如果你没有客观地看待双方的实力，可能会出现以下错误：

1．你高估了自己的实力。

2．你低估了自己的实力。

·　你需要比对方了解更多的信息，因此你应该：

1．总是搜集新的信息。

2．确保己方没有任何信息被泄露给对方。

·　整个谈判过程（从准备阶段到最终的谈判），都由你来安排议程。

·　无论是在准备阶段还是在谈判过程中，你永远不能接受对方的议程安排。

·　设定一个谈判的节奏，并决定在什么时间段内要完成什么事。