如果你问我，我会说大多数谈判者实际上对谈判的内容准备得过于充分，但是，在其他关键因素上却没有做好充分的策略安排和战术布局。

信息过剩——公开账本

目前在汽车行业，最困难的谈判经常出现在所谓的原始设备制造商和一级供应商之间，前者的代表是福特、宝马或通用汽车公司等汽车制造商，后者的代表是阿文美驰（ArvinMeritor）或博世（Bosch）等直接供应商。

这些谈判拥有一个特殊的共同点，这个特点我还没有在其他行业遇到过，那就是公开账本（the open book）。在通常情况下，原始设备制造商多年来与他们的供应商已经建立了紧密而有效的合作关系。因此，原始设备制造商通常会要求供应商“公开他们的账本”，这样双方可以联合起来发现进一步节省成本的可能性。这种公开账本的做法非常普遍，几乎在所有大型的合作中都屡见不鲜。

供应商向原始设备制造商公开账本，让对方查看他们内部的成本计算。此外，原始设备制造商的顾问还会参观供应商的工厂，寻找进一步降低成本的机会。

那些不熟悉该领域的人肯定无从知晓在过去的这些年里，原始设备制造商在谈判中拥有怎样的权力。他们几乎掌握了所有有关生产成本、运输成本、质量标准等方面的信息，因此可以检查供应商的内部成本计算，并将结果与其他供应商提供的结果进行比较。然而，我认为这种比较是存在问题的。

案例：

某个原始设备制造商在搜集了所有供应商的数据并进行比较后，告诉供应商，他们的某个生产基地里有位秘书的工资高出正常薪资标准的10%。

原始设备制造商要求将那位秘书的工资降低10%，并将节省下来的成本外推到合同条款中，这样才能得到原始设备制造商的批准。

这个简单的例子可以让你了解这种开放信息的谈判方式如何走向了极端。

经过了20年的合作并使用了近10年的公开账本的谈判方法后，现在谈判双方会在每年举行所谓的年度会谈。“年度会谈”一词起源于每年只进行一次集中谈判的时代。而到了今天，这个名称实际上应该被改为“全年会谈”，因为谈判双方虽然是一年谈一次，但是一次能谈一年。整整一年里他们都能就这样或那样的细节纠缠不休。

原始设备制造商方面的准备工作

采购部、生产部、质保部、法务部以及最高管理层都在为谈判的每一个细节做准备。他们要详尽地分析所有可用的Excel表格，并设定目标：在未来3年里，每年都要削减成本，大多是削减8%。

采购经理必须为一个正在进行的项目在下一年达成8%的成本削减目标，于是他要去查看供应商公开的账本。但考虑到他已经对供应商提供的文件研究再三，并在之前已经采取了所有可能的成本节约措施，那现在他该怎么做才能达成目标呢？

可以肯定的是，总有一些供应商的计算方法中存在一些小的花招，也许还存在着一些可以进一步压缩成本的空间。但这个数量不可能太多，因为采购经理在过去的几年里已经将供应商方面的所有花招挖掘得差不多了，而且几乎所有资产负债表上的漏洞都被堵上了。

现在采购经理和来自生产制造部门的专家们齐聚在谈判桌前。采购经理非常清楚自己已经触到了供应商的极限，他也知道再额外削减任何成本都是不可能的，因为他知道供应商账目计算的每一个细节。但是成本削减的目标还是必须达成，这时他该怎么办？

许多采购部门在这种情况下会采用一个危险的战术——威胁！威胁总是引起谈判伙伴的抵抗，这是针对威胁产生的一种反应。这种反应在谈判的最后阶段很少能起作用。我将在第4章讨论谈判心理时向你展示谈判桌上的顽抗是什么模样。

在上述例子中，威胁意味着提出过高的要求，即降低8%的成本，并宣布如果无法达成协议，制裁将立即生效（更换另一家供应商）。

总而言之，这些都说明原始设备制造商在内容上通常做好了万全的准备。他们对所有的数据进行了比较，整理得清晰明了、简单易懂，可以在谈判时呈现。

然而，他们在谈判策略上的准备其实并不充分。在顽抗阶段，供应商会采取什么措施？他们会停止发货吗？他们会试图通过后续措施以弥补在销售中损失的钱吗？供应商能挽回自己的面子吗？

供应商方面的准备工作

供应商这里的情况和原始设备制造商那边并无太大的区别，销售、生产、质保、法务部门以及最高管理层也在为谈判的每一个细节做认真的准备。他们分析所有可用的Excel表格并确定自己的目标。

在商品市场上，价格的剧烈变动对供应商的冲击更为显著，从而带来比原始设备制造商更为严重的后果。在商品价格大幅上涨后，供应商可能会派出一位高级客户经理与原始设备制造商谈判，目标是涨价10%。

现在，谈判双方的目标相差18%，这个差距非常透明，也能用简单的数字加以呈现。从理性上看，双方在价格上没有任何斡旋的余地。两个做好万全准备的谈判方即将在谈判桌上展开厮杀。

双方都清楚，他们必须寸土必争，不能退让，并且需要对方做出一些让步。在通常的开场白“我们寻求一个双赢的解决方案”之后，他们都再次强调自己的立场，并为自己的要求给出一个合理的理由。那接下来会发生什么呢？

谈判到了这个阶段，我称之为“0协商空间”（0-ZOPA）。这实际上更像是一种状态，而不是一个阶段，这种状态经常出现在复杂的谈判中。我相信你一定也经历过。

无力回天——“0协商空间”阶段

“0协商空间”的0代表“毫无可能，没有让渡的余地，你什么也得不到”。ZOPA是“Zone of Possible Agreement”（可协商空间）的缩写，指的是有可能达成协议的空间，即可谈判的空间。“0协商空间”描述了另一种谈判状态，我们也可以称之为谈判僵局。在理性的情况下，所有的细节都已经被双方说清楚、看明白，其中的对与错也都被分辨清楚了。僵持阶段现在就是谈判的问题所在，但其中也埋下了解决“0协商空间”的种子。

正如我在第1章中所说的，只有当你最终放弃“正确”与“错误”的成见时，才能摆脱这种令人绝望的处境。

向纯粹的理性谈判告别

假设你运用理性进行谈判，在准备阶段，你筛选了数据，咨询了生产、质保、法务、采购、销售等部门，得出了己方需求正当且合理的结论。但就像我之前所说，这是你确信的事情，而非事实。

谈判在本质上其实是一种交易。这就是说你必须与对方进行交换、出价、提出要求、降低要求、做出让步、退出、高声还价、假装放弃、结束——这就是一场名为谈判的博弈。

有人会说：“但我们并不是在集市上叫卖！我们也不是骑着骆驼的野蛮商人！这样讨价还价的行为并不体面！”集市上发生的事情当然是体面的，只是人们对此尚未习惯而已。

西方文化中的人们热衷于对其他文化评头论足，并经常声称自己的想法才是正确的。人们知道什么合宜，什么不妥当。人们根据自己的价值观去判定什么值得尊敬，什么不该在生意场上有立足之地。

谈判小贴士

你不能仅凭理性去谈判！

有趣的是，人们的谈判方式确实存在巨大的文化差异。我所说的并不是那些早就为大众所知的陈词滥调，比如美国谈判者在面对日本谈判伙伴时需要采用不同的策略，因为日本使用的是一套完全不同的礼仪准则。谈判中的文化差异往往只是细微差别，尤其是在准备阶段——是注重内容还是注重策略呢？

买家在去集市之前会如何准备呢？通过分析Excel表格吗？

案例：

一位顾客走进一家商店，他现在想买一件白衬衫。但他并没有直奔目标，因为那样做会在一开始就把自己的意图暴露给卖家。

他宁愿信步走到夹克所在的货架前，花点时间看一看，不流露出自己的喜好，然后又走回出口。这时店员就需要采取行动。他走上前去，给顾客递上一杯茶，这样，某种关系便建立起来了。

店员现在问这位犹豫不决的顾客是否想买一件新夹克。顾客并不立即做出回应，他一直盯着出口。店员不得不加快速度，（碰巧）从货架上拿了一件白衬衫给顾客。

顾客回答说，这件衬衫不错，但他想知道这件衬衫是否有绿色的，其实他知道肯定没有。店员回答说没有，此时，店员就处在了一个不利的谈判境地。如果店里真的有一件绿色衬衫，也许这笔生意能做成。所以，从不利的位置考虑，店员必须为这个白衬衫提供更有吸引力的价格。顾客这时回答说自己已经有了好多白衬衫，不想再买一件了。从这时起，谈判开始。

我是想鼓励你继续好好准备你的谈判内容。但是，如果你的内容无法结合策略，这种准备也是无用功。

不管是针对长期项目或某些突发的谈判，还是针对私下谈判，你都应该时刻谨记谈判的三大要素：目标、策略、战术（见图2-1）。

图2-1　谈判的三大要素

谈判的三大要素

策略的制定总是基于“实力与需求”以及“合作”等要素。谈判中的实力分布取决于谈判者或谈判方在技术和个人方面所占的优势。在第5章，我们将仔细研究“实力”与“合作”这两个术语。

专业化的准备将帮助你提高在谈判中的技术优势，这在最后会为你带来更多谈判的安全感，并增加你的个人优势。在为任何一场谈判做准备的时候，以下的几点都至关重要。如果你不注意这些，将会失去在谈判中的技术优势。

目标

你想达成什么目标？这个问题的答案其实很简单——更高的销售额、更丰厚的利润、更多的金钱，等等。因此，目标其实是你追求的最大值。你尽全力能做到的最大值，就是你的理想目标。

当然，在高难度谈判中你不可能这么轻易就如愿以偿。你的谈判伙伴会对你采取行动，向你施加压力，让你看不到实现目标的机会。现在就出现了一个更加困难的抉择，你会在何种情况下选择放弃，离开谈判桌？或者你会做出比原计划更多的让步，这样你就不必终止谈判？更为重要的是，你将采用什么标准去评估任何计划外的让步是否可行，是否应终止谈判？

在最糟糕的情况下，你将被恐惧操纵。因为你害怕失去供应商，害怕失去客户，害怕无法取得交易的胜利。现在，你对事物的看法在很大程度上都受到对方的影响，而他们的动机十分明确，就是要改变你确信的事情！

根据我的经验，我可以告诉你，如果在谈判之前没有确立一个明确的目标，你将会在高难度谈判中摇摆不定。

谈判小贴士

每次谈判开始前，你应该写下两个目标：

1．我想要达成的最高目标是什么？

2．我至少要达成什么目标才能继续谈判？

目标应该是积极且具有前瞻性的。因此，你应该避免写下那些消极的保守目标。

积极的前瞻性目标：

·　年底前与客户A一起将销售额提高3%。

·　3年内将供应商A 40%的生产量转移到低成本国家。

·　在接下来的2年里，净利润增加5%。

消极的保守目标：

·　避免销售量下降。

·　防止事态升级。

·　一切保持原样。

毫无疑问，在谈判开始前，你不会随便透露自己的目标。谈判准备是为了己方，而非对手。我常常能够看到，有些谈判者在一次重大谈判的准备阶段中，将议程与目标同时发送给了对方。请你记住，顾客可不会直接走向内心想要的白衬衫，而是在一开始就对自己的目标保密。

在第3章，我们将看到帮助管理者设定目标的具体方法。在那里，我将回答你应该设定哪些目标以及哪些目标能够拿出来讨论的问题。你会看到协议撮合者以及协议执行者是如何操作的，同时，我也会为你准备一个指南，帮助你为管理者应对谈判做好准备。

谈判小贴士

设定积极的前瞻性目标，避免消极的保守目标。

在谈判开始前，不要向其他人透露你的目标。

策略

策略的制定取决于两大因素：需求与合作。

1．需求

当客户开始向我们咨询时，我们总是询问客户他们的目标和策略是什么。他们通常马上就能告诉我们他们的最高目标，但是在95%的谈判中，却没有明确的最低目标。

客户的策略其实很容易识别，我们可以根据需求的数量和措辞加以判定。那些准备了许多具体要求的人会认为自己处于有利的谈判地位，认为可以据此扩大谈判的空间。然而，在大多数情况下，前来找我们咨询的客户在第一次咨询时，都认为自己处于不利地位，因此只准备了寥寥数个看起来很混乱的需求。以下是几个需求混乱的例子：

·　我们想要保持现状。

·　在任何情况下我们都不能让工人罢工。

·　我们想要达成一个长期的合作伙伴关系。

需求准备是谈判中一项至关重要的任务，在每次谈判开始前，你应该至少写下10个需求。如果你愿意，现在就可以为下一次谈判做一些笔记。比如你想从对方那里得到什么？请你写下10个需求。

一旦你把需求写下来，你需要确定它们的优先级，使用不同的颜色进行标记：红色代表你要锱铢必较、必须达成的需求；黄色代表你需要努力达成的需求；绿色代表的是你的假意需求，提出这些需求并不意味着你要铆足劲儿把它们都实现，因为它们只是你真实需求的障眼法，它们的存在能够扩大你的谈判空间。

在买衬衫的案例中，对绿色衬衫的需求可以被标注为绿色。因为顾客根本不想要一件绿色衬衫，但他还是提出了这个需求，因为这能够让他掩盖自己的真实目标，并以此与卖家进行策略性谈判。

黄色和绿色的需求让你从谈判内容的准备转移到谈判策略的准备。你在谈判中要求的越多，你的立场就越有力且越具有策略性。我们来看看具体应该如何操作。目前，我们仍处于准备阶段。

我将通过举例为你展示以下三种谈判的需求：

1　采购谈判。

2　销售谈判。

3　薪资谈判。

表2-1是可以在采购谈判中提出的需求的示例；表2-2是可以在销售谈判中提出的需求的示例；表2-3是你可以在协商薪资时提出的需求示例。

表2-1　采购谈判中的需求示例

表2-2　销售谈判中的需求示例

表2-3　薪资谈判中的需求示例

2．合作

一旦你列出了需求清单，你就必须回答关于合作机会的问题：谈判的目标是短期的还是长期的？你和对方是怎样的关系？他们有多重要？谈判结束后，你是想让这些关系持续下去，还是无所谓？

谈判目标是短期的还是长期的？

这个问题很重要。如果你的确有一个短期目标，并且对保持长期关系不感兴趣，那么你便有更多策略可以使用。你可以以一种无所畏惧的态度参加谈判，甚至可以威胁对方并且立即采取制裁措施，而不必注意此举可能带来的长期影响。

如果某个采购部门想从一家资不抵债的供应商那里达成一笔交易，这就是以上情形的典型案例。然而在美国，联邦破产法第11章允许供应商进行重组，然后重新回到市场，在大多数情况下，他们都会这么做。

再比如，你的公司想停止在某个国家的业务，你和你的公司也不想再与那个国家有任何交集。但此时，你也不应低估你的决策所涉及的范围。你必须问自己以下问题：你的目标是短期的还是长期的？你还要问一个附带的问题：你和对方有关系吗？

在客户找我们咨询的过程中，我们总是不停地询问对方是否和谈判伙伴之间存在某种关系——谁认识谁？这个问题比大多数客户所能想象的还要复杂得多。

案例：

一家原始设备制造商正与某家供应商进行谈判，其中涉及的关系有：

制造商的采购经理和供应商的关键客户经理已经相识三年。

采购经理曾在一次会议上与对方的销售经理有过短暂的会面。

采购部专区负责人和销售部专区负责人是大学校友。

财务总监认识对方财务总监的一个朋友。

双方各自的首席执行官曾在餐后商谈。

双方各自的麦肯锡顾问在同一间办公室工作。

仅这个例子就能说明谈判伙伴之间的个人关系可以产生多么深远的影响（见图2-2）。对于许多在全球范围内运营的公司而言，由此产生的关系网规模要大得多。

图2-2　谈判涉及的人际关系

你和对方的关系有多重要？

比关系的存在更为重要的是关系的质量（见图2-3）。根据我的经验，我建议你用不同的方式来表达与对方的不同关系（见图2-4）。

图2-3　关系的质量更为重要

图2-4　用不同粗度的线条表达不同类型的关系

细线条：你认识他们，你们之间是普通的职业关系，既不敌对，也不友好。

中等粗度线条：你信任对方，在这种信任的关系下，没有谎言，但你仍然可以虚张声势。

粗线条：谈判伙伴中有你值得托付的朋友，你们之间是一种非常信任的关系，这种关系中不存在谎言和虚张声势，并亲密到“甚至可以在周日打电话”。

你和对方的关系能带来好处，也能带来坏处。

这些人都担任什么职位？

决策结构：

现在进入你的关系网图，看看这些人在谈判和决策过程中扮演什么角色。

·　决策者。他有最终拍板的权力，他有能力且有意愿做出决定。

·　指挥官。他是决策者和谈判者之间的对接人员。这类人通常是某个部门的主管，比如销售主管。

·　谈判者。他主持谈判。

我将在之后的章节中对一场谈判中的各个角色进行更加详细的解释。

谈判类型：

谈判的类型也与你息息相关，特别是你在准备谈判并遇到谈判难度升级的情况下（参见第7章）。

谈判有以下这些类型的人参与吗？

·　务实型。他们相信基于数据、事实、逻辑和因果的决策结构，他们通常不会给你制造什么惊喜。

·　情绪型。这类人习惯直观地记录信息，他们是细心的观察者，他们展示出的决策结构不合逻辑且无须因果，他们“用勇气”做决定。因此，他们推进谈判的方式往往不可预测且出人意料。

·　决断型，高效实施者。他们能够快速执行决策，有把事情做好的强烈意愿，并且喜欢项目管理。

·　熟思型，谨慎执行者。他们在执行之前会耐心等待，属于犹豫型人格。

压力类型：

谈判者在压力影响下的行为值得单独分类。在压力之下，他们属于哪种类型？

·　攻击型。攻击型谈判者在紧张的时候会发起冲锋，不停说话，停止倾听，不注意问题和论据，甚至会大声嚷嚷且咄咄逼人，有时还会带有攻击性和伤害性。

·　逃避型。他们在紧张时会表现出退缩，变得安静。他们会向后躲避，并尝试着去适应对方的步调，做出让步。他们会试着选择推迟谈判或是让谈判事态升级，这样自己就可以暂停下来，让老板接管谈判。

谈判前对谈判伙伴的完整分析，如表2-4所示。

表2-4　谈判前对谈判伙伴的完整分析示例

我将在第7章更详细地介绍关系的定义与重要性。

战术

当你已经完成信息的搜集、明确自己的需求、绘制出与各方的关系网络，并做好关系网的质量分析之后，是时候进入决定战术（tactic）的时刻了。tactic一词起源于古希腊，在军事语境中表示“组织和建立军队的艺术”。

我们整理好了所有信息并为谈判做好了战术准备，这意味着我们要做到以下7点。

1．组建一个谈判团队

你需要选出一个人负责谈判的全过程。他将在准备阶段一开始就承担起团队领导的职责，并确定团队成员的组成。

这个人我们称之为指挥官。在警察的行动中，由一个人担任指挥官，他需要专注于整个谈判过程并确保预定的策略得到执行。在人质劫持案或是银行抢劫案中，战略领导力极其重要，他必须时刻保持正确的情绪反应。

虽然你的谈判不会涉及生死问题，但你也同样会经常面临情绪上的反应。因此，你绝对需要一个懂得如何运用策略去思考，并且能够承受巨大压力的人担任该职位。在公司层级划分中，指挥官通常由副总裁、部门主管、销售经理或是采购主管担任。但他从来不是最后做决定的那个人，因为那是决策者的工作。

一个指挥官应该：

·　能够像国际象棋选手一样，提前做好战略前景的部署。

·　知道如何在谈判中制造一定的情感距离。

·　对高难度谈判有着丰富的经验。

·　保持相对平静的私人生活，比如没有各种家庭纠纷等。

·　身体健康，可以在睡眠极少的情况下连续工作。

·　在任何情况下都不吸毒、不喝酒、不抽烟。

·　最重要的是：能够在压力下工作！

指挥官需要的是一个真正懂得如何领导谈判的谈判者。用警察的话说，这种人叫作谈判代表。

一个谈判者应该：

·　懂得如何直观地观察，且能带着同理心进行谈判，他领导的专家团队会去处理谈判的细节和技术细节。

·　能够不带虚荣和情绪领导谈判。

·　知道如何公开且有条件地说话。

·　能够统揽全局，而细节将由他领导的专家团队处理。

·　在这里，同样重要的元素是：能够在压力下工作！

一旦确定了这两个职位的人选，团队的建设就算是粗具成果。有了指挥官和谈判者，开始任何一场谈判都已经足够。这不是说谎，不管对方的队伍有多庞大，只要我们有这两个人存在就够了。而且，如果对方有着更为庞大的谈判队伍，对你是有利的，因为正是他们的存在让你有出击的机会。如果对方犯了特别致命的错误，你应该好好加以利用。

有的时候，你的团队还需要专家，比如来自质保或是法务部门的同事。不过，他们不主动参与谈判，只有在被提问的时候才开口回答，同样，只有在我方的谈判者同他们交谈的时候这些专家代表才会发言。当对方直接向他们提问时，他们可以保持沉默。我将在接下来的章节中向你展示如何做到这一点。目前，我们仍处于谈判的准备阶段。

带进谈判的人越多，你反而越容易受到对方的攻击。不要带这些可能在谈判中成为对方攻击靶子的人进入谈判，让他们积极地参与谈判的准备过程就够了。

关系网图会告诉你谁应该参与这场谈判、谁应该被排除在外。你也会看到对方会选用谁作为他们的联系人。所以，请务必对所有与谈判有关的信息小心保密，确保只有最精简的谈判团队能知晓与谈判相关的信息。

想要取得胜利，就不能泄露任何信息，保护好所有与谈判有关的内部和外部的信息。你不能把任何信息透露给那些处在公司内部但不在谈判团队中的员工。因为对手的耳目可能已经遍布整个公司！如果对方早在准备阶段就得到了相关信息，你基本上就可以举白旗投降了，你在这个阶段已经输掉了这场谈判！

2．回顾所有你可以得到的书面信息

请检查所有可获取信息的真实性。对于某条情报，你应该比对两个不同的信息源以保证该信息的真实性。因为，可能有人会试图向你发送虚假的情报。例如，在我们的一个咨询案例中，客户收到过一份伪造文件。对方扫描了一份原始文件，并用文字处理软件进行重新编辑，修改了文件中的数字，然后传真给了我们的客户。

这样的文件看起来很像是原件，所以很难发现它是伪造的。对此你也不用太过惊慌，但你需要十分小心。如果你对某个信息总是检查至少两处不同的信息源，应该就是安全的。

3．获得独立专家的意见

在咨询工作中，我们经常发现，客户总是试图从对方身上获取信息，而忽略了另一个核心的要素，那就是己方内部的全面视角。

问问你自己公司内部的成员应该如何组织谈判，你可以向对方要求什么，你应该使用怎样的策略。在公司内部召开会议，问问同事们在战术层面上能为谈判做出怎样的贡献。

例如，如果你负责的是销售部分，那么你应该组织一个会议，邀请自己的客户和律师参加，并问问他们在接下来的谈判中对方可能会要求些什么。

如果你有一个良好的关系网络，你也可以选择与其他行业的专家交流。向汽车行业或食品饮料等零售行业的买家咨询。他们的经验可能会对你有益，至少在你寻求解决方案时能给你一些启发。这是关于策略和战术，而不是关于谈判细节的讨论。所以，请不要在这些圈子里讨论与谈判有关的重要信息。

当然，如果你和每个相关的人员都建立了值得信任的关系，并能确保信息不可能被泄露，你也可以破例。

4．明确你的需求，并寻找支持该需求的理由，不论理由是积极的还是保守的

这种比对也应该在专家委员会中进行讨论。列出你准备好的谈判需求，讨论支持该需求的理由。哪些证据能够支持你的需求，哪些会驳斥你的需求？你可能会得到哪些支持？对方会提出怎样的驳斥意见？

5．明确定义

特别是在国际谈判中，语言的障碍会带来对定义的误解。因此，你应该经常写下你对某些事物的定义，并在手边准备好进一步的详细解释。

对于一个太长且含糊不清的定义，最好给出一个解释，这个解释不应该太过简单，以免造成进一步的误解。

6．搜集谈判伙伴的信息

由于互联网的存在，人们可以快速搜集大量关于对方的信息，最重要的是这种搜集是合法的。

除了各种搜索引擎，社交网站上同样隐藏着许多有意思的信息。在搜索引擎中输入谈判伙伴的公司名称，你就可以了解到许多对手公司的内部情况。

7．时间表和截止日期

时间因素对你的谈判有着很大的影响。在第5章，你将看到我们如何把时间变成你的战术。

在谈判的准备阶段，分析所有的时间表和截止日期至关重要。有什么样的保证条款、终止条款或其他条款？你也应该考虑一下所有的可能性，比如：是否能够在一段时间内不重新签署合同便能保持合同的存续有效？

事实上，许多合同就隐含着一旦到期即留有一定“保全期限”的条款。了解这些细节对你在适当的时候维护己方的技术优势十分重要。

谈判技巧总结

·　你不能仅凭理性去谈判！

·　每次谈判开始前，你应该写下两个目标：

1．我想要达成的最高目标是什么？

2．我至少要达成什么目标才能继续谈判？

·　设定积极的前瞻性目标，避免消极的保守目标。

在谈判开始前，不要向其他人透露你的目标。

·　确定你的目标着眼于短期还是长期。

·　画一张关系网图，显示所有参与其中的谈判人员。

·　用细线条、中等粗度线条以及粗线条表示你与对方的关系。

·　组建你的谈判团队。

·　任命一名指挥官和一名谈判者。

·　保护所有与谈判有关的内部与外部的信息。

·　检查所有你可得到的书面信息。

·　获取独立专家的建议。

·　明确你的需求，并为此寻找正当的理由，包括积极理由和消极理由。

·　明确定义。

·　搜集谈判伙伴的信息。

·　分析所有的时间表和最后期限。