14　美国经济力量的转移

发达国家的经济力量正在迅速从制造企业转向分销商和零售商。

沃尔玛取得的巨大成功完全归功于该连锁超市对其主要供应商的业务的控制，已故的山姆·沃尔顿（Sam Walton）因此在不到20年的时间里就成为世界上最富有的人之一。控制应生产的产品、应提供的产品组合、生产的数量、交货的时间和向哪些连锁店提供产品的是沃尔玛，而不是制造企业，如宝洁。同样，日本的伊藤洋华堂（Ito-Yokado）株式会社控制了产品组合、生产计划和面向旗下的4 300家7-11便利店（7-Elev-en）提供可口可乐饮料或啤酒等主要商品的交货行为。

在五金器具方面，实际设计产品（或至少提出产品的规格）、寻找制造企业和规定生产计划和交货时间的是一些大型分销商，其中的许多分销商都持有独立零售店的股份，而这些零售店又需要分销商提供服务。例如，服务之星（Servistar）是一家位于美国宾夕法尼亚州巴特勒市的公司，为全美4 500家零售店采购商品，同时这些零售店都持有该公司的股份。

在法国和西班牙的食品零售市场占主导地位的连锁巨型超级市场同样控制了产品组合、生产计划和主要供应商的交货计划。在美国办公产品市场的份额不断上升的廉价商品连锁店也是这样。在美国，独立的社区医院不再是卫生保健产品的主要客户。现在，购买卫生保健产品的是连锁式的组织，如胡马纳（Humana）等营利性公司、志愿组织以及包括天主教和路德教在内的教会。他们规定产品的规格、寻找制造企业、协商价格以及确定生产计划和交货方式。

分销变得越来越集中化；制造反而变得越来越分散。30年前，3大汽车制造企业瓜分美国市场。今天，市场被10家企业所瓜分，包括底特律的3大汽车制造企业、日本的5家企业和德国的两家企业。但是30年前，85%的汽车销售零售额都是由只有一个经营网点的代理商完成的；有3个经营网点的连锁代理商是非常罕见的。今天，大型连锁代理商在数量上虽然非常少，不超过50～60家，但是他们销售的汽车占美国的2/5。以前的代理商只销售一个牌子的汽车，而今天的连锁店可能各设分店同时销售通用汽车、丰田以及宝马的汽车。他们很少死抱着任何一家制造企业不放，他们会根据客户需要的变化而变化。

20世纪60年代中期，服务之星公司（当时称“美国五金”）每年采购的商品不到2 000万美元，拥有600会员商店。今天，该公司为4 500个商店提供服务，年采购额达15亿美元。20年以前，现在的7-11便利店在日本的每一个经营网点都是独立的家庭式商店。这种家庭式商店现在仍旧为顾客提供服务，但他们都成为特许经营商：7-11便利店负责经营商店、决定要出售的商品和商品的数量、采购和储存商品、做广告、为商店提供资金、完成财务工作和培训员工。

这些大型分销商对制造企业的品牌的依赖度越来越小。30年前，美国只有两个规模非常大的零售商成功地销售贴有自己的“自有商标”的产品，他们是梅西百货公司（R.H.Macy）和西尔斯·罗巴克百货公司。大西洋与太平洋茶叶公司（Great Atlantic and Pacific Tea Company）是当时美国最大的食品零售商，该公司试图效仿梅西公司和西尔斯·罗巴克公司。大西洋与太平洋茶叶公司的自有商标具有极高的品牌价值。但是，社会大众拒绝购买该公司的产品，该公司也几乎因此遭到毁灭性打击。而现在则自有商标遍地开花。

我家附近的独立文具店只销售全国性品牌。但是，一家廉价文具连锁店最近在本地开张的经营网点唯一销售的几个全国性品牌是需要服务的商品，如计算机和传真机，而且它们在商店的销售额中所占的比例还不到50%。零售连锁店越来越多地采用有线电视推广其自己的品牌；他们不再依靠制造企业通过广播电视网络做广告。

这种转变的基础是信息。沃尔玛从销售开始就围绕着信息运转。当顾客购买商品时，信息就直接、“实时”地被传到制造企业的工厂。它们被自动转换成生产计划和交货指令：装运的时间、方式和地点。按照传统的惯例，商品从制造企业的装卸平台到零售商的商店所需的费用占零售价的20%～30%，其中的大部分费用用于在3个仓库（制造企业、批发商和零售商的仓库）储存存货。在沃尔玛的系统中，这些成本大部分都消失得无影无踪，从而使该公司的价格低于本地竞争对手的价格，尽管沃尔玛的劳动力成本普遍比较高。

在日本，当7-11便利店的顾客购买一瓶软饮料或一罐啤酒时，瓶装厂或啤酒酿造厂就直接得到了有关的信息。这些信息立即变成生产计划和交货计划，其中包括重新供应商品的时间以及向4 300家商店中的哪一家供货。

我们原先不需要计算机做沃尔玛和7-11便利店所做的事情。五十多年前，英国零售连锁企业马莎百货将市场信息与供应商的生产计划结合在一起，创造了第一个按时生产和供货的系统。20世纪60年代中期，美国俄亥俄州马西维勒市生产草、种子、化肥和杀虫剂的OM斯科特（O.M.Scott）公司在制造系统中加入了实时市场信息。他们几乎立即在本行业占据领先地位。但是，随着计算机的出现及其可以提供即时的市场信息，这种信息与生产和交货计划融为一体的趋势是不可避免的。

1954年，在拙著《管理的实践》（The Practice of Management）一书中，我首次提出成果只有在市场中才能体现出来。自那以后，人们对这种观点就习以为常了；在生产或移动物品的地方只存在成本。这些天来，每一个人都在谈论“以市场为导向”或“以顾客为导向”的公司。但是，只要我们不掌握市场信息，决策（特别是日常经营决策）就是有关制造的决策。这些决策必须根据工厂生产状况的变化而变化，而且它们必须以我们在制造成本上掌握（或认为我们掌握）的唯一信息为基础。

由于我们掌握有关市场状况的实时信息，因此决策将越来越多地以最终顾客在采购行为上的变化为基础，无论最终顾客是家庭主妇还是医院。控制这些决策的将是掌握信息的人，即零售商和分销商。决策权将越来越多地转移到他们的手中。

这个趋势产生了一个影响，即生产企业将不得不调整工厂的结构，适应“灵活制造”的需要——灵活制造是描述围绕市场信息流组织生产的专门术语，这种生产不再像传统制造模式一样以物料流为中心。我们的自动化程度越高，灵活制造的重要性就越大。通用汽车慷慨地浪费了300亿美元实现生产流程的自动化，结果只是让该公司的工厂变得成本更高、更僵化而反应更迟钝。丰田花费的钱只是通用汽车的一个零头（在某种程度上，福特也是如此）。但是，该公司将这笔钱用在围绕市场信息调整生产结构上，即“灵活制造”。

这个趋势产生了另一个重要影响，即在过去的10～15年中，当企业开始围绕信息流理顺企业内部的生产流程时，我们现在称之为“再造”，他们立即发现他们不需要很多的管理层次。一些公司的管理层次后来减少了2/3。由于我们开始围绕着外部信息理顺生产流程，因此我们正在认识到经济不需要太多的中间人。我们正在取消批发商。

例如，在美国五金行业，服务之星等新型分销商现在所做的事情就相当于过去3个级别的批发商所做的事情。在日本，7-11便利店已经甩掉了五六个级别的批发商。况且，这种趋势才刚刚开始。

物流也在发生变化。在许多行业，仓库已经变得多余。在其他行业，仓库的功能发生了变化。在一个中等规模的连锁超市，一半的商品不需要任何仓库；商品直接从厂家运到超市。另外的一半仍旧需要仓库这个环节。但是这些商品不存放在仓库；它们会在12个小时内被运走，而且这个时间很快就缩短为3个小时，按运输行业的术语说，仓库已经不再是“贮藏物品的场所”，它已经成为“中转站”。

这还意味着经济对金融业务的需要越来越少，即购买存货的短期贷款，而两个世纪以来，金融业务是银行最安全和最赚钱的收入来源。贷款需求的急剧下降在很大程度上促使发达国家银行的商业贷款业务呈现萎缩之势，甚至在经济的繁荣期也不能扭转这种趋势，同时也促使他们企图墙内损失墙外补，他们一窝蜂地扑向捉摸不定的房地产交易和争相为第三世界的国家提供贷款。

但是，最大的影响是经济正在改变结构。经济的组织方式正在从以物料流和资金流为中心，转向以信息流为中心。

（1992年）