12　管理者今天需要的信息

新型数据处理工具是在三四十年前首次出现的，自那时起，企业家们对信息在组织中的重要性不是高估，就是低估。我们（包括我自己在内）都高估了计算机生成的“商业模型”的可能性，我们认为这种模型可以做决策，甚至可以管理企业的许多事情。同时，我们也完全低估了新的工具；我们认为它们是改进管理者在管理组织的过程中所做工作的手段。

人们不再谈论能够做经济决策的商业模型。我们的数据处理能力迄今为止做出的最大贡献甚至与管理无关。经营活动是最大的受益者，具体的形式包括计算机辅助设计或不可思议的软件，建筑师现在可以利用这些产品解决他们设计的建筑物存在的结构问题。

然而，恰恰在我们高估和低估新型工具的时候，我们没有认识到它们会彻底地改变我们要处理的任务。历史反复地告诉我们，概念和工具是相互依赖而又相互作用的。它们互相改变。我们称之为企业的概念与称之为信息的工具现在就是互相改变的。新工具使我们能够，实际上可能迫使我们，从不同的角度看待我们的企业，认为企业是：

·资源的创造者，即可以将成本转化为收益的组织。

·经济链中的一个环节，为了控制企业的成本，管理者需要把经济链看做一个整体。

·创造财富的社会器官。

·物质环境的创造者和被创造者，而物质环境位于组织的外部，组织的机会就来源于此，组织的成果又在此体现，同时物质环境还是威胁到每一家企业的成功与生存的因素的发源地。

本文探讨的是管理者为生成所需信息而要求使用的工具。它同时研究的概念是这些工具的基础。其中一些工具都已经存在很长时间了，但是它们很少关注企业管理这项任务。有些工具必须改头换面；如果保持现在的形式，它们将不再行之有效。对于一些有可能在将来发挥重要作用的工具来说，我们迄今为止只提出了最简单的要求。这些工具本身仍旧需要设计。

即使我们刚刚开始知道如何在使用的过程中让信息成为工具，我们也可以十有八九地说出管理者管理企业所需信息系统的主要组成部分。反过来，我们也可以开始了解有关的概念，这些概念很可能成为管理者明天需要管理的企业（即经过重新设计的公司）的基础。

从成本会计到产出控制

在重新设计企业与会计信息方面，我们的研究可能是最深入的。而在我们的信息系统中，会计是最传统的信息系统。事实上，许多企业已经从传统的成本会计法过渡到作业成本法。作业成本法在业务流程上代表着不同的概念，它也是不同的衡量方法，对于制造企业来说，它尤其是不同的概念。

传统的成本会计法是70年前首先由通用汽车提出的，它认为制造活动的总成本是各项工作的成本之和。然而，影响到竞争力和盈利能力的成本是整个流程的成本，而新的作业成本法记录的就是这个成本，并帮助我们能够管理整个成本。它的基本前提是：制造活动是一个一体化的流程，当物资、材料和零配件到达工厂的装卸平台时，这个流程就开始了，而且甚至在最终用户拿到成品后，这个流程也不会因此停下来。即使顾客自己付钱获得服务，服务仍旧是产品的一项成本，安装也是如此。

传统的成本会计法衡量的是工作的成本，例如切割螺纹。作业成本法还记录了非工作的成本，例如机器停机的成本、等待所需的零配件或工具的成本、等待装运的存货的成本和重新加工或拆掉存在缺陷的零配件的成本。非工作的成本常常相当于，而且有时甚至超过工作的成本，而传统的成本会计法不记录也无法记录这些成本。因此，作业成本法不仅可以更好地控制成本，而且它还越来越能够控制成果。

传统的成本会计法认为，如果必须做某项工作，例如热处理，我们必须在现在做这项工作的地方做这项工作。作业成本法提出：“我们必须做这项工作吗？如果必须做，在哪做最好？”作业成本法融多项分析功能于一身，如价值分析、流程分析、质量管理和成本计算，而以前，这些分析活动均是分开进行的。

通过采用这种方法，作业成本法可以大幅度地降低制造成本，降幅在某些情况下能够达到1/3或更多。然而，受其影响最大的可能是服务业。在大多数制造公司中，成本会计法是不够的。但是，银行、零售店、医院、学校、报纸、广播电台和电视台等服务行业实际上根本就没有成本信息。

作业成本法告诉我们为什么传统的成本会计法不适用于服务公司。原因不是服务业采用了错误的技术，而是传统的成本会计法提出了错误的假设。服务公司不能像制造公司一样采用传统的成本会计法先计算各项工作的成本。他们必须首先考虑这样的假设，即服务业的成本只有一项：整个系统的成本。在任何特定时期内，这项成本都是固定的。固定成本与可变成本之间的区别是众所周知的，而且是传统的成本会计法的基础，但这种区别在服务业毫无意义。传统的成本会计法还认为资本可以取代劳动力，这条基本的假设对服务业也没有什么意义。事实上，特别是在基于知识的工作中，追加资本投资后，企业不是需要减少劳动力，而很可能需要增加劳动力。例如，在购买了一台新的诊断仪器后，医院可能必须增加四五个操作人员。其他基于知识的组织必须吸取同样的教训。但是，作业成本法的出发点恰好是以下假设：在特定时期内，所有成本都是固定不变的，而且资源是不可以相互替代的，因此必须计算整个工作的成本。在考虑到服务业的这些假设后，我们第一次开始获得成本信息和控制产出。

例如，银行几十年来一直在试图用传统的成本会计法评估其业务，即计算出各项工作的成本，但收效甚微。现在，他们开始问：“哪一项活动产生的成本最多而且创造的成效最大？”答案是：为顾客服务。在任何主要银行业务中，每位顾客的成本都是固定不变的。因此，决定成本和盈利能力的就是每位顾客的产出，即一位顾客享受到的服务量和服务组合。廉价商品零售商，特别是西欧的零售商，掌握这个道理已经有段时间了。他们认为，在占据一个单位面积的货架被摆放好以后，成本就是固定不变的，而且管理工作包括在特定的时间段内最大限度地提高货架的产出。由于他们侧重于对产出的控制，因此尽管他们的价格低廉，利润微薄，他们仍旧能够提高盈利能力。

服务业仍旧是刚刚开始采用新的成本计算概念。在某些领域，如研究实验室，我们几乎不可能衡量它们的生产率，我们可能总是需要依靠评估和判断，而不是衡量手段。但是，对于大多数基于知识的工作和服务工作来说，我们应在10～15年内发展出可靠的工具，以便衡量和管理成本，并显示出这些成本与成果的关系。

如果我们能更清楚地思考服务成本计算的问题，我们就能重新认识各种各样的企业为吸引和留住客户需要付出的成本。如果通用汽车、福特和克莱斯勒采用作业成本法，他们就能早点认识到他们在过去几年推出的闪电式竞争措施，即向购买新车的顾客提供大幅折扣和大量现金奖励的措施是竹篮打水一场空。这些促销措施实际上让三大汽车制造企业耗费了巨额资金，更糟糕的是，他们因此失去的潜在顾客不计其数。事实上，其市场地位也一落千丈。但是，按传统的成本会计法统计的会计报表不会列出特殊交易的成本或负收益，因此管理层也就根本看不到损失。传统的成本会计法只是单独地显示出各项制造工作的成本，而这些成本是不受在市场上实施的折扣和退款活动影响的。传统的成本会计法也不显示定价决策对市场份额等信息的影响。作业成本法显示，或至少试图显示每一项活动的成本和收益的变化对整个企业的经营成果的影响。如果采用这种方法，它就会很快显示出大幅折扣造成的损失。事实上，由于日本企业已经采用某种形式的作业成本法（尽管仍旧相当原始），因此丰田、日产和本田知道，要与美国的汽车制造企业竞争，最好不要采取大幅折扣的手段，同时也因此保住了其市场份额和利润。

从虚构的法律现实到经济现实

然而，只了解经营的成本还不够。要在竞争日益激烈的全球市场中立于不败之地，企业必须了解其所在的整个经济链的成本，并与经济链的其他成员一起控制成本以及最大限度地提高收益。因此，企业开始放弃只计算组织内部活动的成本的做法，转而计算整个经济流程的成本，而最大的公司甚至只是其中的一个环节而已。

对于股东、债权人、雇员和税务局来说，公司是一个法律上的实体，是客观存在的。但在经济层面上，它是虚构的。30年前，可口可乐公司（Coca-Cola）是一个特许经营企业。独立的瓶装厂负责生产可乐产品。现在，该公司控制着其在美国的大部分瓶装业务。但是，喝可口可乐的人，甚至那些绝无仅有的几个知道这一事实的人都对此满不在乎。在市场上发挥重要作用的是经济现实，即整个流程的成本，无论谁拥有什么。

一个不知道从什么地方冒出来的无名小卒在短短的几年内不费吹灰之力就击败了公认的强者，在商业历史上，这种例子层出不穷。归其原因，人们总认为是绝妙的策略、先进的技术、有效的市场营销手段或精益制造模式的结果。但是，在每一个这样的例子中，新来乍到的人总是拥有巨大的成本优势，通常在30%左右。原因始终是相同的：新成立的公司不仅对自己的成本了如指掌，而且还掌握和控制整个经济链的成本。

丰田公司掌握和控制了供应商和经销商的成本，在这方面，它是最引人注目的；当然，这些供应商和经销商都是丰田企业联盟的成员。通过这个网络，丰田控制了汽车制造、销售和维修的总成本，使得这些成本合并到一个成本流中，谁的成本最低、效益最高，丰田公司就选择谁。

然而，对经济成本流的管理并不是日本人发明的，而是美国人发明的。它源自通用汽车的设计者和创建者威廉·杜兰特（William Durant）。大约在1908年，杜兰特开始收购经营得很成功的小型汽车公司，包括别克、奥兹莫比尔（Oldsmobile）、凯迪拉克和雪佛兰等，并把它们并入他新创办的通用汽车公司。1916年，为了收购经营得非常成功的小型零配件公司，他成立了一家独立的子公司，称做联合汽车公司（United Mo-tors）。他第一批收购的企业包括德尔科（Delco），该公司拥有查尔斯·凯特林（Charles Kettering）的汽车自动点火装置专利。

杜兰特最后共收购了大约20家供应零配件的公司；在1919年，即他被通用汽车解除CEO职务的前一年，费希尔车身制造公司成为他最后收购的公司。经过深思熟虑，杜兰特让这些零配件制造企业从一开始就参与新车的设计。这样，他可以将汽车成品的总成本纳入到一个成本流中进行管理。事实上，杜兰特发明了企业联盟。

然而，1950～1960年，随着通用汽车的零配件制造企业普遍成立工会，他们的劳动力成本超过了独立竞争对手的劳动力成本，杜兰特的企业联盟因此变成戴在公司脖子上的沉重枷锁。这些零配件制造企业拥有一些外部客户，他们都是独立的汽车公司，如帕卡德（Packard）和斯蒂贝克（Studebaker）等公司，他们从通用汽车的零配件企业购买的产品占这些企业的产量的50%。随着这些汽车公司一个接一个地消失，通用汽车对其主要供应商的成本和质量的控制也随之消失。但是，四十多年以来，通用汽车的系统成本计算方式使其具有无与伦比的优势，效率最高的竞争对手甚至也无法望其项背，而在这期间，斯蒂贝克在大部分时间内作为通用汽车的竞争对手在效率上是最高的。

西尔斯·罗巴克百货公司率先复制了杜兰特的系统。在20世纪20年代，它与供应商签订了长期供货合同，并购买了这些供应商的少数股权。于是，在供应商设计产品时，西尔斯能够与他们磋商，并掌握和控制整个成本流。该公司也因此在几十年里拥有难以逾越的成本优势。

20世纪30年代初，伦敦的马莎百货复制了西尔斯的模式，并取得相同的成效。20年后，以丰田为首的日本企业研究和复制了西尔斯和马莎百货的模式。随后在20世纪80年代，沃尔玛调整了这种模式，允许供应商直接在商店的货架上存放产品，从而使得仓库中的存货消失得无影无踪，而这些存货几乎占传统零售业成本的1/3。

但是这些公司仍旧属于凤毛麟角。19世纪90年代末，阿尔弗雷德·马歇尔（Alfred Marshall）在文章中提出计算整个经济链成本的重要性，从此，经济学家们也认识到它的重要性。但是，大多数企业家仍旧认为它只是理论上的抽象概念。然而，企业越来越需要管理经济成本链。实际上，管理者不仅需要组织和管理成本链，而且还要管理其他事务，特别是企业策略和产品规划，无论经济链中的各家公司在法律上属于哪个国家管辖，管理人员都需要让所有这些任务都融入到一个经济整体中。

企业将开始抛弃以成本为导向的定价模式，转而采用以价格为导向的成本计算模式，这种趋势将成为其开始计算经济链成本的强大动力。西方企业的传统做法是，先计算出成本，然后加上适当的利润，最后得出价格。他们采用的是以成本为导向的定价模式。西尔斯和马莎百货很久以前就开始采用以价格为导向的成本计算模式，其中，顾客愿意支付的价格促使企业从设计阶段开始考虑他们能够接受的成本。前一阶段，采用这种模式的企业简直是凤毛麟角。现在，企业对以价格为导向的成本计算模式已经习以为常。日本企业率先在出口产品上实施这种定价模式。现在，沃尔玛以及美国、日本和欧洲的所有廉价商品零售商都采用以价格为导向的成本计算模式。在此基础上，克莱斯勒靠最近推出的车型取得了成功，通用汽车的土星牌汽车也走向了辉煌。然而，只有企业掌握和控制整个经济链的成本，企业才可以采用以价格为导向的成本计算模式。

相同的观点适用于外包、联盟和合资企业，实际上也适用于以合作关系为基础，而不是以控制与被控制为基础的任何企业结构。这种实体将取代母公司控制全资子公司的传统模式，特别是在经济全球化的环境中，日益成为成长的模式。

对于大多数企业来说，选择经济链成本计算模式将是非常痛苦的。要做到这一点，整个经济链中的所有企业都需要有相同的，或至少是相容的会计系统。然而，每一家企业都按自己的方式组织自己的会计系统，每一家企业都认为自己的会计系统是唯一可行的会计系统。此外，经济链成本计算模式要求各个企业共享信息；然而，即使在同一家企业中，人们也往往拒绝信息共享。尽管存在这些挑战，企业现在仍可以想方设法地实施经济链成本计算模式，宝洁公司就是很好的证明。宝洁以沃尔玛与供应商建立密切关系的方式为模板，在300家大型零售店推广信息共享和经济链管理模式，而这些零售店在全世界分销宝洁的大部分产品。

无论存在什么样的障碍，经济链成本计算模式都是大势所趋。否则，即使是效率最高的企业，成本优势也会逐渐变成成本劣势。

创造财富的信息

企业的目标是创造财富，而不是控制成本。但是，这个显而易见的事实却没有在传统的计算方法中反映出来。会计专业的一年级学生通过学习，了解到资产负债表描述的是企业的清算价值，向债权人提供情况最糟糕时的信息。但是，企业正常经营的目的不是为了清算。企业管理的目的应该是保持经营的连续性，即创造财富。要创造财富，企业需要能帮助管理者做出明智判断的信息。企业需要四套诊断工具：基础信息、生产率信息、能力信息和稀缺资源分配信息。这些工具共同构成管理者在管理当前的企业时所需的工具箱。

基础信息

历史最悠久和最广泛采用的一套诊断性管理工具是现金流量和流动性预测，以及各种标准的测量手段，包括经销商存货量与新车销售量比率、支付债券利息后的收益额和账龄超过6个月的应付款项的比率以及应付款项总额和销售额的比率。这些类似于医生在进行例行检查时使用的测量手段，如体重、脉搏、温度、血压和尿液分析。如果测量结果正常，除此之外，我们不会得到更多信息。如果结果异常，说明我们需要找出和解决问题。这些测量手段可以称做基础信息。

生产率信息

第二套诊断工具涉及关键性资源的生产率。历史最悠久的当数第二次世界大战时期出现的、计算体力劳动者的生产率的工具。我们现在正在缓慢地发展计算知识工作和服务工作的生产率的测量手段，尽管这些手段仍旧是比较原始的测量手段。然而，仅仅计算工作者（包括蓝领和白领）的生产率，我们再也不能获得足够的生产率信息。我们需要综合要素生产率数据。

这也是人们越来越多地采用经济增加值分析法（EVA）的原因。很早以前我们就对它的基础一清二楚：即我们通常认为留给服务企业分配的资金就是利润，而它根本就不是利润。^[1]在企业获得的利润大于资金成本前，企业始终处于亏损状态。企业上缴利税，似乎说明企业真正盈利了。实际并非如此，可能企业对经济的回报仍旧小于对资源的索取。除非利润超过资金的成本，否则企业就无法收回全部成本。在收回成本之前，企业不是在创造财富，而是在破坏财富。如果偶尔以这个标准衡量的话，第二次世界大战以后，美国几乎没有盈利的企业。

通过计算所有成本的增加值，包括资金成本，EVA实际上计算的是生产过程中所有要素的生产率。这一方法本身并不能告诉我们，为什么某种产品或服务没有带来增加值或针对这种情况采取什么措施。但是，它让我们知道，我们需要发现什么问题，而且我们是否需要采取补救措施。我们还可以利用EVA找出有效的措施。它的确可以告诉我们，哪些产品、服务、工作或活动的生产率和增加值出奇的高。然后，我们可以问我们自己：“我们可以从这些成功经历中学到什么呢？”

标杆是获取生产率信息的最新工具，这种方法使得企业可以将自己的绩效与业内最佳的或世界上最佳的绩效放在一起进行比较。这一方法暗含的假设是，一个组织能做的事情，任何其他组织都可以做到。这种假设是正确的。该方法还认为具有竞争力的前提条件是至少与领先者做得一样好，这同样是正确的。EVA和标杆共同组成一套计算和管理综合要素生产率的诊断工具。

能力信息

第三套工具是关于能力的。自从普拉哈拉德和加里·哈默尔发表了具有开路先锋作用的文章“公司的核心能力”^[2]后，我们就知道，要傲视群雄，企业需要有常人所不及的能力或拥有别人照猫画虎都很难达到的能力。要傲视群雄，核心能力是关键，通过这种能力，生产企业或供应商会发现自己所具有的特殊能力能够满足市场或客户的特殊需要。

例如，日本人能够将电子元器件的尺寸压缩到非常小的程度，他们的这种能力源自他们的艺术传统——印笼（inro）和挂件（netsuke），它们都有300年的历史，前者是一种非常小的光亮的盒子，人们可以在上面画上风景画，后者是一种更小的纽扣，上面绘有各种各样的动物，通过这种挂件，人们可以将印笼系腰带上。通用汽车在过去80年里独具慧眼，成功收购了一家又一家企业；马莎百货也有独到之处，他们为中产阶级设计出事先包装好的和无须加工即可食用的美食。但是，我们怎样才能发现我们已经具有的核心能力和企业要取得和保持领先地位所需的核心能力呢？我们如何知道我们的核心能力是增强了，还是削弱了？或者，我们的核心能力是否仍旧是我们所需要的核心能力？核心能力需要发生哪些变化？

迄今为止，关于核心能力的讨论基本没有详细的记载。但是，许多高度专业化的中型企业正在提出一整套衡量和管理核心能力的方法，包括瑞典的一家医药制造企业和美国的一家专业工具生产企业。第一步是密切关注本企业和竞争对手的绩效，特别要留意意想不到的成功和在本应做得好的领域却意外出现的低于标准的绩效。成功说明企业找对了市场的切入点，并将有所回报。成功昭示了企业拥有领先优势的领域。不成功则在第一时间表明市场发生了变化，或者企业的能力在削弱。

通过这样的分析，企业可以提前发现机会。例如，通过密切关注意想不到的成功，美国的一家机床制造企业发现日本许多小型机械修理店也购买它生产的昂贵的高科技机床，而在设计过程中，它并未考虑到日本人的需求，甚至也没有拜访过这些日本企业。这使得该公司认识到新的核心能力：尽管它的产品在技术上非常复杂，但是这些产品具有易于维护和易于维修的特点。后来在设计产品的过程中，该公司就考虑到这个问题，从而占据了美国和西欧的小型工厂及机械修理店市场，而从前，该公司实际上根本就没有考虑到这些市场。

不同的组织有不同的核心能力，好似各组织的个性。但是，每个组织（不仅仅是企业）都需要一个共同的核心能力：创新。而且，每个组织都需要有办法记录和评估创新的绩效。在对创新的绩效进行记录和评估的企业中（包括第一流的医药制造企业），其出发点不是企业自己的绩效，而是要在特定的时期内详细记录整个领域的创新活动。在这些创新活动中，哪些是真正成功的创新？我们的创新有多少？我们的绩效符合我们的目标吗？符合市场的发展方向吗？符合我们的市场地位吗？与我们在研究方面的投入相称吗？我们取得成功的创新活动是发展最快、机会最多的领域吗？有多少真正重要的创新机会我们没有抓住？为什么没有抓住？是因为我们没有发现这些机会吗？还是因为我们发现了这些机会，但没有利用这些机会？还是因为我们工作做得不够好？在将创新转化为商业化生产的产品上，我们做得怎么样？无可否认，其中许多问题都是对核心能力的评估，而不是测量核心能力。这种评估不是在回答问题，而是在提出问题，提出的是正确的问题。

稀缺资源分配信息

在管理当前的企业、实现创造财富这一目标的过程中，我们需要的最后一个诊断信息是稀缺资源的分配，而这种稀缺资源就是资本和利用资本的人。这两种资源将管理层在管理企业的过程中所拥有的任何信息转化为行动，是企业经营成败的决定因素。

大约70年前，通用汽车提出了第一套资本拨款流程。现在，几乎所有企业都采用了资本拨款流程，但是正确使用这个流程的企业并不多见。企业一般只根据以下一两个标准估算其资本拨款需求：投资回报率、偿还期、现金流量或折扣后的现值。但是，我们很早就知道（自20世纪30年代初起），在这些方法中，没有一个是正确的。要了解计划投资的数额，企业需要全面地考察上述四个标准。在60年前，处理这些数据需要漫长的时间。现在，计算机在几分钟内就可以完成这个任务。60年前，我们就知道，管理者不应孤立地审查一个资本拨款项目，而应选择机会最好、风险最小的项目。这样，企业需要制定一个资本拨款预算，列出所有选择。同样，能这么做的企业简直太少了。然而，最严重的问题是，大多数资本拨款流程都没有包括以下两类重要的信息：

·每5个投资项目中有3个可能不会取得预期的结果。如果企业计划投资的项目真的不能取得预期的结果，企业面临的情况将会如何呢？企业会受到重创，还是无关痛痒？

·如果投资项目取得成功，特别是成功得出乎我们的意料，我们应采取何种对策呢？

通用汽车的工作人员似乎没有思考过，公司在土星牌汽车成功后需要肩负什么样的责任。结果，由于通用汽车无法向这个项目提供资金，因此可能会扼杀自己取得的成功。

另外，企业需要为资本拨款项目设定具体的期限：我们什么时候可以看到什么样的结果？然后，有关人员需要汇报和分析项目的结果，包括成功、接近成功、接近失败和失败。要提高组织的绩效，最好的办法是对比资本拨款的效果与承诺和期望取得的效果，而组织就是根据承诺和期望取得的效果批准投资项目的。在过去50年中，如果我们能采用这种办法定期提供有关政府项目的反馈信息，美国今天的日子应该好过得多。

然而，资本只是组织的一个重要资源，而且绝不是最稀缺的资源。任何组织中最稀缺的资源是执行任务的人。第二次世界大战以后，美国军方已经知道如何检验人事任命决定的正确性。现在，在任命高级军官担任重要的指挥职务前，军方都会思考他们要求这些高级军官能取得什么样的成绩。然后，他们根据这些要求评估军官的绩效。同时，军方会不断地根据其任命的成败评估自己选择高级指挥官的流程。迄今为止，任何组织在这方面做得都没有美国军方好。反观企业，他们在人事任命上实际上还不了解如何就被任命者的工作业绩提出具体的要求和系统化地评估他们的工作成果。为了创造财富，管理者需要有意识而仔细地分配人力资源，对人和对资本都要一视同仁。他们应当仔细地记录和研究这些决策的结果。

效益的源泉

上述四类信息只是让我们了解了企业的现状。在战术上，它们提供的是信息和指导。在策略上，我们需要有关我们所处环境的有效信息。在制定策略时，我们需要以各种信息为基础，包括市场、顾客和顾客以外的人；本行业和其他行业的技术；全球金融业以及千变万化的世界经济。这些信息就是效益的源泉。在组织中只有成本中心。其支票没有被银行退回的顾客才是唯一的利润中心。

重大的变革也是先在组织外部发生的。零售商可能非常了解在其店内购物的顾客。但是，无论零售商做得多么成功，其所拥有的市场份额和顾客仍旧只是沧海一粟；绝大多数人都不是它的顾客。基本变革总是由顾客以外的人引发的，而且正是因为这些人的原因，这种变革总是会愈演愈烈。在过去的50年里，在改变某个行业的面貌的重大新技术中，至少有一半的新技术都不是本行业的技术。彻底改变美国金融业的商业票据就不是银行自己的产物。分子生物学和遗传工程学也不是源自制药业。虽然绝大多数企业将继续只在当地或本地区经营，他们都将面临，至少有可能面临来自全球不同地方的竞争，有些地方他们甚至就没有听说过。

当然，我们不可能获得全部所需的、有关外部的信息。而且，即使信息是唾手可得的，许多企业也对之置若罔闻。20世纪60年代，许多美国公司在不了解当地劳动法规的情况下贸然进入欧洲市场。在没有掌握足够信息的情况下，欧洲公司也盲目地到美国投资办厂。20世纪90年代，日本人在加利福尼亚的房地产投资遭受意想不到的失败，主要原因是他们对美国的分区制度和税收制度的基本情况知之甚少。

我们普遍存在这样的观点，即我们认为税收、社会法规、市场取向、销售渠道、知识产权等方面是什么样的状况，或者至少应该是什么样的状况，它们就必须是什么样的状况，这种观点往往就是企业经营失败的重要原因。一个恰当的信息系统需要包括帮助管理人员对上述观点提出质疑的信息。这个系统不仅要向他们提供他们需要的信息，而且还必须引导他们提出正确的问题。它首先假设管理人员知道需要什么样的信息。然后，它要求管理人员定期获取他们所需的信息。最后，这个系统要求管理人员系统化地将这些信息融入到决策过程当中。

联合利华、可口可乐、雀巢（Nestlé）、日本的一些贸易公司以及几家大型建筑公司等跨国公司，已经开始努力建立收集和组织外部信息的系统。但是，大多数企业尚未开始启动这项工作。

大公司甚至在很大程度上必须聘用外部的人员帮他们做事。在信息高度专业化的领域颇有研究的人可以帮助企业思考他们需要的是什么。除了专家以外，任何人面对无穷无尽的信息都会感到无从下手。信息的来源是完全多样化的。企业可以自己创造出一些信息，如有关顾客和顾客以外的人的信息、有关本行业技术的信息。但是，企业需要了解的、有关外部环境的大多数信息都是可以通过外部渠道获得的——如各种各样的资料库和数据服务、用许多语言出版的刊物、同业公会、政府出版物、世界银行的报告和科学论文以及专业调研报告。

为了质疑和挑战企业的战略，我们必须整理信息，这就是企业需要外部帮助的另一个原因。仅提供数据是不够的。数据必须与战略融为一体，必须检验企业的假设，必须挑战企业现有的观点。这样的话，我们就可能需要一种新型的软件，面向特定的团体提供特定的信息，如医院或保险公司。莱克西斯（Lexis）法律数据库就向律师提供这种信息，但是它只能提供答案，不能提出问题。我们需要的是有关的服务，即就如何利用信息提出具体的建议，就用户的业务和经营方法提出具体的问题，并交互式地磋商。或者，我们可以将外部信息系统外包出去。独立的顾问将可能是提供外部信息系统的最流行的方式，他们也被称做“内部的局外人”，尤其适用于规模较小的企业。

无论我们采取哪一种方式满足这种需要，我们对外部环境信息的渴望将变得越来越迫切，而我们可能面临的主要威胁和机会都来源于外部环境。

有人认为，这些信息需求几乎都是司空见惯的。他们在很大程度上说得一点也没有错。许多年以来，许多地方就新的衡量手段的讨论一直停留在概念上。让人感到新鲜的是数据处理的技术能力。在它的帮助下，我们获得信息的速度既快，而且成本又低。然而，仅仅在几年以前，我们费了九牛二虎之力才能获得信息，而且成本很高。70年前，有关企业运作效率的时间与动作分析使传统的成本会计法的实施成为可能。现在，计算机又使得作业成本法的推广成为可能；没有计算机，作业成本法实际上是不可能实现的。

但是，上述观点没有抓住问题的实质。重要的不是工具，而是工具背后的概念。这些概念将孤立地使用且具有不同用途的方法转变成一个完整的信息系统，而人们过去总是认为这些方法是毫不相干的。这种系统因而使得业务分析、企业战略和企业决策成为可能。这是从一个全新和完全不同的角度考察信息的内涵和用途：即信息是一种衡量的手段，是未来行动的基础，而不是事后对已发生的事情的检讨和记录。

在19世纪70年代才出现的命令与控制式组织，可能就像一个靠外壳维持整体结构的生物体。现在脱颖而出的公司是围绕着骨架发展的，这个骨架就是信息，是把公司整合在一起的新系统和公司的关节。

即使我们采用先进的数学方法和令人费解的社会学术语，但是在我们的传统思维倾向上，我们总是莫名其妙地认为企业就是要低买高卖。新的方法认为企业是增加价值和创造财富的组织。

（1995年）

[1]在我1964年出版的《成果管理》中，我用了大量的篇幅讨论EVA，但是英国的阿尔弗雷德·马歇尔和奥地利的尤金·庞-巴卫克（Eugen B-hm-Bawerk）等最后一批古典经济学家在19世纪90年代末就已经涉足该领域。

[2]“The Core Competence of the Corporation”，Harvard Business Review, May-June 1990.