5.3　心性成长曲线下的终极命题与3种修炼

这一节，我想要进一步说明，一个已经进入“心性成长曲线”下的人，具体将面临怎样的挑战。

在我看来，心性成长曲线下，一个人将面临一个终极拷问，以及3种不同类型的修炼。

1.心性成长曲线下的终极命题

在某种意义上，一个人在心性成长曲线下的终极命题是：你希望自己成为什么样的角色，担负起怎样的责任，以及你目前的心性是否能够支撑你履行好这样的责任。

不妨先举个例子。

假如你在大学毕业后踏入职场，经由几年的努力，成为一名还算优秀的中层管理者，负责公司的产品部门。你特别在乎产品的细节和品质，享受于设计出让你自己骄傲的产品。你的业绩很好，已能管理好一个10人左右的团队，在团队内拥有不错的声誉。

你内心渴望更大的成长和发展，希望跻身于高位。

然后，有一天你突然得到这样一个机会——老板决定晋升你担任高层管理的职位。

但，晋升几个月之后，你却过得非常难受。

过去，你特别在乎产品的细节和体验，也因为对产品细节的精益求精才取得突出的业绩。但现在，当你身处更高的位置后，这种对细节的极致追求反而成为了你最大的掣肘。

这样的习惯让你对产品的诸多细节事必躬亲，亲自下场参与讨论和决策。而当你把很多时间花费在产品细节上的时候，你的团队管理变得非常混乱——

» 因为缺乏深度的沟通以及大家对公司整体战略的理解不一致，导致你管辖的多个部门都目标不明，且部分部门的关键项目进度完全不符合公司的整体预期。

» 由于你对产品细节的强关注和重参与，产品部门形成了“几乎所有事都依赖于你”的习惯，任何事情不经你的决策和参与就无法推进下去，整个部门反而变成一个效率低下、“等靠要”的组织。

» 因为晋升为高管，你需要参与部分对外公关活动，且你的言行也开始代表公司。但你在连续几次活动上的发言仍然聚焦在你在意的产品细节上，这反而引发了团队内部的不满，有人认为你缺乏远见和领导力，有人认为你的言论对公司形象形成了负面伤害，还有人觉得你的言论透露出你不信任产品团队的信号……

» 你的性格偏温和，但整个公司更注重狼性文化，当你成为公司高管后，很多涉及销售、营销的工作与决策向你涌来，你发现，你过去温和的性格形成了一套思考决策的方式，而现在，这一套方式与公司强调的犀利、果敢的战略决策格格不入。

» 你也特别不适应晋升为高管后的工作状态。过去，你有足够的时间投入到对产品的细细打磨中，但现在，你每周需要跟6～7个不同的团队开会和讨论，还要面对各式各样的决策，建立一大堆流程，你有点疲于应付，时常一周下来开了无数个会议，但好像啥实际成果也没获得。

你不禁陷入了深深的自我怀疑中——你真的适合在这家公司担任高管吗？你真的想要远离那些让你特别满足和有成就感的产品设计工作吗？

上面的故事，在很多人的职业生涯中，只要一路上行，会是早晚终将面对的场景。

这里存在一个重要的真相——

我们每一个人身处社会环境中，都在扮演着多种不同的角色，如儿子、丈夫、妻子、母亲、员工、同学……

还有一些角色，在这个社会中天然会有更大的影响力和社会地位，支配着更大的权力、财富并肩负着更大的责任，如明星、企业家、公司高管、政府官员等。这一类角色，天然会对他们提出更高、更多的要求，从思考习惯到工作方式，从沟通表达到需要承受的压力，从内心坚韧强大到一个人某些方面的性格特征必须调整。

我们可以想见，当你在职业生涯中开始迫近“通关”状态，即将从被动变为主动之时，你必然希望自己变得更好。

于是，你会心怀欲望，希望谋求成为某一类社会影响力更大、社会地位更高的人，获得更大的成就。

这必然意味着你要选定一类角色，调整自己的思考、工作方法、沟通表达习惯甚至性格特征，以让自己由内而外胜任这一类角色。

甚至，在某个阶段，为了让自己胜任某一类角色的职责和要求，你可能需要舍弃你过去已经习惯了的某种角色，包括许多过去自己视之为骄傲的事物。

是的，你所选择的角色和挑战，将会重新塑造你，或是对你提出更高的要求。

恰如，作为一个公众明星，你必须舍弃自己的许多私人生活，学会把自己喜欢做的、率性而为的事情掩藏起来，也必须接受自己的私人生活被大众舆论不断拿出来消费。有些时候，一旦应对不力，很可能会毁掉你的整个职业生涯。

这个时候，你必然经历某些内心的剧烈冲突，并向自己发出“是否真的想要”和“是否真的是合适的人”这样的拷问。

最终，你会在每一轮这样的拷问和冲突中，对自己形成更深刻的认知，也不断调整和强化自己的心性。

而当你经历了内心的冲突和对抗，也重塑了自己的认知，接下来你的应对之道就会非常简单——要么，你调整自己的欲望，放弃成为这一类角色；要么，你调整强化自己的心性，以胜任这一角色。

恰如上面例子中的主人公，如要战胜他所面临的挑战，要么他放弃成为高管，重新回归产品部门做自己喜欢的工作，要么他重塑自己对包括“管理”“公司经营”等在内的诸多认知，并在自己身上做出一系列调整，才能应对好面前的挑战。

某种意义上，在心性成长曲线的轨迹下，一个人必将经历无数次这样的拷问，直到对自己的自我认知变得极为深刻，内心也变得坚毅无比，能把一些重大的责任和期许扛在肩上，能面对各种常人不可想象的压力和挑战，一往无前。

为了达成这个终极命题，在心性成长曲线下，一个人将不断面对3类修炼（如图5-3）。它们分别是——

图5-3

（1）不断增强自己的心力，让自己能够应对各种巨大的压力、挑战，做到内心从容，举重若轻，临危不乱。

（2）不断调整和强化自己的心性，更好地胜任和匹配对应的角色和责任要求。

（3）充分认识自己，在各种挑战中逐渐找到可以长期坚守的信念，历久弥坚。

下面我们将对这3类修炼逐次具体说明。

2.“心性成长曲线”下的第一类修炼

“心性成长曲线”下的第一类修炼，其实很简单——它只关乎你能够经受得住多大的压力，能够掌控住多大、多重要的场面。

就好比，有的球员，站到世界杯的赛场上，聆听着耳边近10万人的呐喊声和嘘声，可能会腿脚颤抖，大脑一片空白；而另一些“大心脏”的球员，则会迎着喧嚣和嘘声显得更加冷静和兴奋，视十万人的呐喊、喧闹如无物，在球场上“翩翩起舞”，奉献出大师级的表演。

也好比，很多人第一次面对需要花出100万的预算，或谈下一笔数百万元的生意时，很可能内心焦虑、语无伦次；而另一些身经百战的高手，在一些至关重要的大局面前，显得越发冷静，举重若轻地就做出一个重大的决定，然后深藏功与名。

针对第一类修炼采取的方式，也特别简单——你必须一次又一次地让自己面对更大的场面，承受更大的压力，做出更艰难重大的决策，并在每一次经历过类似的压力和场面后都进行深刻的自我反思和复盘，努力让自己下一次做得更好。

一个没有上过战场的战士有可能只是看到队友受伤就会手足无措，一个新手医生第一次动手术时必然额头冒汗。很多事，唯有真正亲历后，你才能自如面对。

这是唯一的应对之道，全无捷径。

3.“心性成长曲线”下的第二类修炼

第二类修炼是相对深刻的。它需要你不断调整自己的心性，更好地胜任某个角色，承担相应的责任。

第二类修炼，往往当你在某个组织中身居高位，承担了某些重要的职责时出现。

当你在一个组织中身处高位或担负某种重要职责，则你与这个组织间是一种互相影响、彼此塑造的关系。你当下的性格、心性可能影响一个组织的协同思考方式，而这个组织的发展和变化，又反过来对你提出许多要求。

所以，当你身为一个重要且有影响力的角色时，诸多“拷问”随着组织的发展扑面而来，由不得你想或者不想，你只能直面自己的内心，完成一些重要的蜕变。

类似的挑战和修炼，在一个创业者，或者一个组织的核心领导者、高管等角色上，最常出现。

这里也举个例子。

我的合伙人、三节课创始人兼CEO Luke曾是一个十分随性、内在并无太强的欲望和野心、较为信奉多元和自由，同时也不喜欢输出价值观和愿景去影响他人的人（这一点与我有很大的不同）。

2015年底，我们合伙创业。在很长时间里，Luke的主张都是：我们这家公司最好的状态就是保持开放的文化，尽可能弱管理，给予每个人尽可能开放和自由的空间，而不是约束。在日常工作中，他会花很多时间与团队交流很多开放的话题，包括科学信仰、行业大势等。他也有很多天马行空的想法，并且由于生性随性，在我们内部会议上，往往是经常迟到的那个人。

然而，到了2019年，Luke身上已经有了翻天覆地的变化——他开始异常坚定地强调，“我们必须成为一家拥有强大商业能力的公司”，跟我们分享他的野心和欲望；他花了很长时间去做战略聚焦，砍掉很多不必要的战略方向；他也花了很长时间建立公司的使命、愿景、价值观；同时，他也开始异常坚决地强调管理和纪律性并以身践行。

下面简略叙述一下这些转变发生的过程和内在逻辑。

2018年，三节课完成A轮融资，成为行业内第一家获得顶级机构投资的新职业教育公司，需要在业务和商业能力上取得更大的发展。在商业环境中，企业犹如逆水行舟，不进则退。

然而此时，我们发现公司在很多地方都遇到了障碍——公司的人才结构不够合理，无法支撑业务上的想象力；公司的战略极度分散，有一段时间，我们同时在推进5个完全不同的业务方向；随着团队逐渐从50人扩张到100人，再到接近200人，公司的管理能力成为显著的短板，很多内部跨部门协作流程和管理机制完全缺失，导致内部赏罚不明、协作和沟通困难、团队人效比持续降低。

所有这些问题，最终都指向了作为CEO 的Luke身上——很大程度上，他的思考和言行决定了这家公司的管理机制和文化。

有一段时间内，Luke承受着来自投资人的抨击、我们几个合伙人和公司核心成员的指责，面对着团队一线成员的许多抱怨，也看到很多团队早期成员逐渐麻木，甚至有人选择离开。

Luke的内心一度充满疑惑。为了解惑，他花了许多时间与许多成功的创业者和投资人进行交流，他给自己请了教练。

然后，他开始深刻地认识到，很多问题的源点，的确在于他自己。他跟我们说，他必须改变，如果他不能胜任这家公司的CEO，应该把这个位置让出来，让更适合、更有能力的人带领这家公司前行。

他做了非常深刻的自我反思，重塑了诸多自我认知——

他发现，如果要引入优秀人才改善公司的人才结构，根本上是三节课这家公司的商业想象力要足够大，以及他自己对于优秀人才的渴望要足够强烈；

他发现，如果要扭转公司战略不够聚焦的现状，必须在一定程度上抑制自己“随性、天马行空”的思考方式，让很多事变得更加有序，需要在公司内建立一些机制来对抗和约束他的“随性”；

他也发现，一家教育公司想要长久发展并能持续感召和吸引更多人加入，并在团队持续壮大的情况下大家的思考还能尽可能简单和同频，则“使命、愿景、价值观”是个必需品，这件事必须回到他的内心去寻找答案。

然后，才有了上面我提到的他的种种变化。

其实一个组织的领导者的心性，可能是一种更加底层的操作系统。很多伟大的企业家、领导者也许都经历过这样的过程：他们原本处在某种心性状态中，也取得了一些成就，但在更大的责任和成就面前，他们感到了心性层面的巨大瓶颈。于是，他们中的一部分人选择打碎自己，重塑自己的心性，以此重构自己的底层操作系统。这样的心性层面的转变又让他们拥有更大的可能性和空间赢得更大的成就，担负起更大的责任。

你可能知道，美团的创始人王兴曾经一手打造过校内（前人人网）、海内、饭否等多个在互联网行业内令人颇有好感，充满“理想主义+文艺”气息，但在商业上价值却非常有限的社交媒体产品。此后，他创办的美团却完全改变了基因，打造出一支“地推铁军”，逐步缔造了中国互联网一家巨头级公司。

你可能知道，字节跳动的创始人张一鸣在创办字节跳动、开发出“今日头条”之前，是一个小有名气的天才程序员，也有过几段并不算成功、也没什么名气的创业经历。而今天，字节跳动在短短数年内，已经成为中国互联网版图内最不容忽视的力量之一，拥有极为强悍的创新能力和战斗力，业务遍及全球，旗下拥有多款日活数亿级别的现象级产品。

你可能也知道，万人景仰的苹果公司创始人乔布斯，曾经是一个“有点混蛋的少年天才”，他创办了苹果，却因为自己的独断专行把公司管理搞得一团槽，乃至最后被一手创办的公司扫地出门。而此后，他蛰伏数年，痛定思痛，等到他第二次重返苹果时，可以自如地率领数万人进行创新和业务转型，一点点把这家公司从危机中拯救过来，最终成为移动互联网时代全世界最伟大、市值最高的公司之一。

他们都经历过前后两个完全不同的阶段。在前一阶段，他们已经是小有名气的天才、创业者、发明者；而后一阶段，他们则成为一名伟大的企业家。

这背后，都经历过无数阵痛、反思和在某些残酷现实面前的内心博弈，以及或许不止一次的重要心性升级和转变。若没有这样的转变或是“底层操作系统”的自我升级，他们很可能无法带领企业到达更高的地方。

第二类修炼，就是如此不易与残酷。有些时候，它需要你亲自把过去所依赖或珍视的东西敲碎，然后亲手完成对自己的重塑。而重塑之后的那个样子，也许在很长时间内，你都不适应、不习惯和不喜欢。

4.“心性成长曲线”下的第三类修炼

“心性成长曲线”下的第三类修炼则是更本质的。你必须深刻地认识自己，也必须在变化不断、充满不确定性的世界中找到你自己的坚守。

2019年，瑞·达里奥的《原则》畅销全球。

而《原则》一书的核心传递的是这样一个信息：在一个纷繁杂乱的世界中，如果我们能够找到内心诸多坚韧而强大的信念，则我们在抵抗外界变化、诱惑和挑战时，将拥有更加恒定、可依赖的力量，也将感召并影响更多人一起同行。

其实，这与我在上一节提到的找到自己的边界，为自己建立起诸多需要恪守的原则颇为相似——许多人在最初迈入一个复杂世界和系统中时，都会进行大量学习和研究，试着找到最优的选择。然而，当我们经历了足够多的事情再回过来看，你会发现，也许最优的选择，很多时候是不存在的；如果要持续在不同角度追逐最优的选择，很可能你会为此心力交瘁，疲惫不堪。

这就好比投资理财。有人选择快进快出，有人选择长线投资，很难说哪一个是最优的选择。

但如果放眼全世界的成功投资者，常常是那些拥有某种坚定不移的投资理念的人最终获得了巨大成功，例如，巴菲特的“价值投资”，或是索罗斯追求高风险高回报的“反身理论”，又或是瑞·达里奥追求稳健资产组合的“恪守原则”。

而那些听风就是雨，经常在各种不同的投资方式或投资组合里不停切换的人，往往最终非常被动，损失惨重。

这也许是这个世界的真谛——在我们刚刚认知和踏入这个世界时，总是在追求一个所谓的“正确答案”。然而，在你真正阅尽千帆后，也许幡然醒悟，有很多事根本不存在所谓的“正确答案”，只有长期可依赖的答案。

属于每一个人的长期可依赖的答案，也许正是你内心坚守的许多原则。

怎么才能拥有自己坚守的原则？

这可能取决于3方面——

第一，你需要充分认识自己，深刻知道自己的喜好、弱点和诸多内在特质。

第二，你需要找到某些自己相信的这个世界的基本规律。

第三，你需要依赖自己相信的规律去持续指导自己的行动，并在行动过程中结合自己的内在特质和外部世界给予的诸多反馈，最终形成自己的长期信条与决策行动原则。

这三点其实很像电影《一代宗师》里提到的“见自己，见天地，见众生”。

不妨再举一例。

第一财经曾经发表过一篇关于美团创始人王兴的报道，名为《王兴：从饭否到美团的成长血泪史》，这篇报道真实地展现了王兴在前后几段创业中经历的心性考验和转变。

2009年以前，王兴是一个典型的高智商工科男，他对一切有趣的新科技着迷并乐意动手；他相信0和1的二进制法则终将改变世界，相信极客精神，把自己看作主张“信息沟通成本理应趋向于零”的理想主义者。

他还曾经有一句名言，那就是：“面对一件不满意的事情，有三种选择，一是忍耐，二是走掉，三是去改变它。”

在2009年之前，王兴主导的校内、海内、饭否等多个创业项目，每一个都在互联网圈内得到很多人的称赞，然而每一个最终都“叫好不叫座”，并未发展成为一个成熟的商业项目。

2009年，饭否关闭。

王兴坦言：这一事件，对于自己的创业生涯是一次极大的打击和转折。

正是这一事件，让原本只是以一个“极客”和“理想主义者”自居的王兴，开始重视这个世界的基本规律——商业。

2010年，王兴一个转身，远离了自己折腾了五六年的SNS、社交媒体，直接杀进了血腥残酷的O2O团购战场——是年3月，美团成立。

自此后，王兴有了一些显著的改变——美团时期，他开始极度重视现金流和商业运营效率，与之前做SNS时不看收入、只看增长和“极客精神、理想坚持是否得到体现”的他完全不同。

他在某些决策上变得非常果敢而坚定。2010年，团购网站间的“千团大战”初见雏形，战场十分惨烈，但王兴在很多事上的决策都与其他对手不同。

首先，当时不少竞争对手采取代理商模式换取发展速度，用市场份额换取VC的投资，但是王兴坚定地只做直营模式，因为直营模式可以控制团购的品质，在现金与产品品质之间，他坚定地选择了后者。

其次，在各大团购网站纷纷一天上很多单的情况下，王兴也坚持每天只上一单，将所有的流量都导入一个商家。当商家发现在美团的流量和业务数倍于其他团购网站时，合作意愿也更加强烈。

美团就靠着一些很朴素的理念和坚持在“千团大战”中挺了过来，并逐渐建立起自己的优势，最终发展到今天，成为中国商业版图中一家举足轻重、不容忽视的公司。

多年以来，王兴也一直相信：“凡是还没有被互联网所改变的行业，都即将被互联网所改变。”他内心里坚守的极客精神，也始终还在。

只是，进入美团时期的他，开始努力学习传统商业的管理规则，用数据驱动的高运营效率降低未知，将极客理想与商业融合并互相激荡。

他不再简单地只聊“极客精神”和“理想主义”，相反，他会说——“创业失败有两种，一种是钱花完了，另一种是没信心了。信心可以自我实现，钱还是要在需要时有足够花的钱。”

有人评价：美团之所以能成功，不仅仅是因为王兴改变了商业，而且也在于他同时被商业所改变。

王兴依然相信科技创新和市场的自由竞争会改变一切，但商业世界微妙的关系也让王兴的思想不断变化。

他在微博上写下：“我曾经也认为自己要永远‘站在弱者这一边’并颇为自豪，后来多经历一些事情，才知道正确的是‘站在规则这一边’，不是谁（以弱者身份）来闹谁就有理，就能得利，否则，最终所有人都是受害者。”

恰如我们所言，类似的一些值得长期依赖的信条和信念，一旦形成，必将历久弥坚。

下一节，我将重新回归我的自身经历，更加具体地分享我在2015—2020年所经历的心性曲线成长与变化。