4.7　通过系统思考“向外”寻求成长

在写作本书的过程中，一次因缘际会，我与脉脉的创始人兼CEO林凡有过一次交流，聊起了职场人和创业者成长的话题，也聊到我对两条“一级成长曲线”的一些思考。

在那次交流中，林凡一针见血地给了我一个反馈——

“有璨，我觉得你说的‘技能曲线’和‘商业认知/系统思考成长曲线’的说法特别好，但你在很多事、很多点上聚焦在‘向内看’，向自己要成长。而一个人到了某一个阶段，如果你只是不断向内看，向自己要成长，其实你的成长速度还是慢的。相反，如果你学会向外看，借助他人的成长，你的成长速度才会变得更快。”

听到林凡的反馈，我有一种恍然大悟的感觉。

那一天，我们后来又围绕着“如何借助他人的成长”聊了很多，我想摘取其中比较关键和有价值的一部分分享给你。

首先，一个人成长到一定阶段后会发现，你的成长与某个系统或环境是密切相关、相互影响的。以系统化的视角看待成长，你和你的外部环境、其他相关人都是这个系统的要素之一。

举例来说，当你在一家公司担任管理要职后，你的工作决定了该公司的业绩；而该公司的发展、公司内其他人与你的协作也将反过来影响你的成长。

而当你拥有了这个视角后，身处第二条“一级成长曲线”中，你需要有意识地“向外要成长”，而不仅仅是“向自己要成长”，这才会让你的成长速度变得更快。

例如，如果你已经开始在一家公司担任管理者，你的职责就是通过制定策略、做出决策并推动执行来为公司和产品赢得竞争。这时候，只有赢得竞争，拿到结果，才能为自己找到更大的成长空间。

而在制定策略、做出决策、推动执行的过程中，你需要与其他人产生关系，也要理解清楚自己与其他人之间的关系，如图4-14。

图4-14

你需要特别注重自己和两群人之间的关系。

其一是，你需要基于自己所处的行业、领域和“战场形势”，找到外部的关键人，与之建立联系，获得关键认知，辅助你做判断和决策。

其二是，你需要基于你的“战场形势”，建立团队和同盟军，并激发团队的潜能，最终获得成果。当你的团队和同盟军可以做到不依赖于你的具体指导取得结果时，你所获得的收益和成长的可能性才会更大。

此处有一个特别关键的思考角度的转变。

人总是有一种思考惯性——只有“我”的能力得到提升、相关领域内的经验积累更加丰富，才能获得收益和成长。所以，我所有的成长都建立在“我”的能力、经验等都得到提升的基础上。

然而，这样的认知存在一个误区——你会倾向于走进“努力提升自己，向自己要答案”的状态中。

事实上，当你来到“商业认知/系统思考成长曲线”时，你所获得的成长和收益，未必与你个人的能力及经验提升有关。

这里我们用两个例子分别予以说明。

第一个例子，就是我们在3.6节提过的傅盛带领猎豹移动从一场死局中突围成功的故事。

在2014年之前，傅盛和猎豹一直努力对抗360的围剿，但无论他们如何努力，始终都无法突破对手的重重包围。

这个阶段的傅盛，一直都在“向内看，向自己要答案”。

而2014年之后，傅盛开始转变思路，更多地向外看，在外部世界中寻找机会和有价值的信息。

在决定向外看之后，他的视野打开的程度令人惊讶。当时猎豹移动的高管团队几乎都没有海外背景，中国互联网公司也从来没有在海外成功的先例，傅盛面向谷歌等各种海外互联网公司及应用市场的高层、创业者来获取信息，寻找机会。

在与众多海外互联网公司高管的交流中，傅盛得到一个在原有的思考边界里无论怎么努力都无法触达的答案——出海。

这才有了后来猎豹移动死里逃生、成功上市，成就了中国互联网历史中的一段佳话。

如果这个例子讲的是如何通过向外找到关键人，获取对方的关键认知，从而为自己打开更大的成长空间；下面这个例子，我们就要讲讲如何在一个组织内通过激励、调动其他人的力量，从而为自己打开更大的成长空间。

下面的例子，来自我的两个朋友，姑且称他们为A和B。

2014年前后，A和B分别从两家知名公司离职，开始创业。离职之前，A在这家公司内业绩卓著，头顶诸多光环，而B不过是个普通主管，没有特别显赫和成功的经历。离职后，他们选择进入同一个行业创业。

创业之初，A的发展速度很快。在第1年，他的公司的发展明显比B的公司要好得多。然而到了第2年和第3年，情况显得有些不一样了。

A的公司在经过快速发展之后，第2～3年逐渐慢了下来。然而，A始终很努力，每天加班到深夜，长期满负荷运转，也总能带着团队做出一些看起来有些“惊艳”的项目。但公司的情况并没有特别大的起色。

而B的公司从第2年下半年开始逐渐发力，团队逐渐丰满和健全起来，公司的业务增长也逐渐走上正轨，保持非常稳健的增长。而最有趣的是，从第3年开始，B就很少再参与具体业务的决策和推进。

到了2019年，B的公司的估值，差不多已经是A的公司的几十倍。

为什么看起来B的努力程度、能力、背景出身都比A弱，但B的公司发展要比A的公司更好？我一直有点疑惑。

后来，我分别跟A、B，还有他们公司内的其他人有一些交流，也得到一些反馈和答案——

A太优秀，习惯于很多事都“向自己要答案”，以至于向外看、激励团队寻找答案的意识远远不够。2～3年下来，A的公司仍然处于严重依赖A的状态。

B正好相反，从一开始就知道自己不够优秀，始终在思考自己需要一些什么样的伙伴来帮助自己。为了吸引这样的伙伴，他绞尽脑汁，到处找人求教。同时尽一切可能激发团队的战斗力和想象力，让团队给他答案。这样的做法确实得到了回报——团队不止一次给予他超出预期的惊喜。

3年下来，A的公司有多位高管离职，越来越以A自己为中心。而B的公司，团队越来越强大，成为一个更具有潜力和想象力的组织。

这是B选择“站在他人肩膀上得到成长”的回报。

其实回顾起来，在个人成长路上，有很多人都会经历A所处的阶段和难关——他们都太容易习惯于“靠自己解决一切核心问题从而获得胜利”，而很难把自己视作某个系统的一份子，通过协调该系统的其他核心组成部分共同努力，从而获得胜利。

包括我自己，也一样经历过类似的痛——在第5章里，你将看到我更加深刻的自我剖析。

在历史上，也有两个特别相似的人：项羽和刘邦。

前者，特别优秀，异常努力，容不得自己失败，更喜欢“问自己要答案”。

后者，看起来要平庸很多，也未必那么努力，但聚集了一批愿意追随自己的人，有了自己更可依赖的团队和组织。很多关键问题，他都无法自己解决，只能“问他人要答案”。

然而，在二者的竞争中，最终的结果我们都已再熟悉不过。

因此，这一节特别希望能帮你建立这样的一个小小认知——

当你在第二条“一级成长曲线”下成长到某一个阶段后，如果你只是不断向内看，向自己要成长，其实成长速度最终还是慢的，或者会遇到显著的瓶颈；相反，如果你能学会向外看，学会“站在他人肩膀上获得成长”，你的成长速度才有机会变得更快。

到此为止，第4章就正式告一段落。在本章之初我提到的那个期望——我想通过本章，试着为你打开这道“商业认知/系统思考”的大门，让你窥见这个世界的深度、复杂与魅力所在。不知是否实现？

接下来的一章，我将为你开启一个全新的话题。

那就是第三条“一级成长曲线”——心性成长。

1　所谓“系统思考能力”，是一种整体性的思考方式，要求你从一个系统的目标、整体结构和各种系统要素中思考，最终寻找到一个围绕实现目标的最优解。

——

2　商业世界中的两种高质量思考习惯：

第一种思考习惯是：始终关注价值，而非具体问题的执行路径、难度和过往经验。

第二种思考习惯是：始终思考和关注现有工作流程及业务链条中效率可以提升2倍以上的可能性和机会。

——

3　商业环境中的“竞争策略三级思考法”：

第一个问题——所在的行业/业务有哪些基本规律？

第二个问题——你所处的平台/生态内有什么竞争规则/常见玩法？

第三个问题——你面对怎样的竞争对手，有什么机会或优势？

——

4　在商业环境中如何做管理：

一是对事的管理，本质上可以回归到3个词——目标、路径、资源。

二是对人的管理，要学会识别关键人，搞定关键人，赋能和授权给关键人。让管理变得更有效率的方式就是减少管理的量，增加判断的量。他相信，有时候，执行难的本质往往是源于我们没有做出足够正确的决定。

三是对自己的管理，一是管理自己接收到的信息，二是管理好自己的时间。如果你已经是一个管理者，尽量让自己在做思考、决策、对外获取有效信息的时间大于60%以上。

[1]Standard Operating Procedure，标准作业程序

[2]罗岚，上海逸道电子商务有限公司CEO，“传帮带”电商教练式顾问模式创始人，淘宝大学课程体系建设的主创讲师

[3]关注微信公众号“黄有璨”并回复“共享经济”，可阅读全文

[4]来自前百度产品副总裁、滴滴产品高级副总裁俞军著名的“产品价值公式”