4.5　如何预见未来，面对极度激烈的竞争环境做出高质量决策

身处商业/职业环境下，我们还会面临这样的问题——

倘若在某个阶段面临非常激烈的竞争环境，甚至需要面对比我们强大很多倍的竞争对手时，如何思考并找到更有竞争力的赛道，制定更有针对性、更高质量的竞争策略，从而让自己在竞争中占得先机？

为了帮助你打开一扇更大的窗，在这一节，我想分享一篇文章，这是我2018年下半年重读猎豹移动CEO傅盛的多篇关于如何思考、决策的文章之后进行的总结。虽然傅盛是作为一个创业者和CEO在讲自己经营一家企业时如何思考和决策以应对竞争，但我相信，其中的很多逻辑对于每一个人的职业成长，以及在面对激烈竞争时如何自处，仍然具备极高的参考价值。这篇文章内容较长，读起来未必轻松，但在我看来，它值得你不定期地反复阅读。

重新理解傅盛的决策思考方法论

傅盛是互联网圈内大佬中经历传奇、以善于思考而著称的一位。在多年创业经历中，他多次身陷死局而又成功突围，无数次面临巨大挑战破局而出，在经历过后也往往乐于把自己的思考和总结进行开放而坦诚的分享。

虽然创业注定九死一生，傅盛也未见得可以赢下所有竞争，取得成功，但这并不妨碍傅盛在企业家、创业圈内赢得大家的认可。

一次偶然的因缘际会，我在微信上跟傅盛有一段简短的对话。对话具体内容略去不表，但整个过程却引发了我对傅盛其人和其思考决策方法的一些好奇——

长久以来，傅盛虽然先后多次对外分享过自己关于认知升级、战略、管理方面的许多观点，但貌似从未有人系统整理过他所有的观点和方法的来源，以及彼此之间的关系。

于是，带着一点好奇，我认真重读了傅盛过去发布过的诸多经典作品，并查阅了近年来关于他创业经历的许多背景资料。

傅盛多次提到他相信两个非常重要的事——

（1）只要把规律想清楚，至少创建一家价值一百亿美元的公司是可以用方法论和公式推演出来的。

（2）一件事的成败，战略是否领先决定了80%。

围绕着这两个“相信”，他真的为自己总结出一套看起来可以依赖的方法论。

而他的《认知三部曲》《一家公司的CEO该干什么？》《一家公司的CEO该如何做战略？》三文，可谓是其核心思想和方法论的综述。我根据这三篇文章，再结合傅盛的一些公开演讲和分享，试着对其核心方法论进行一个整体的梳理和解读。

这套方法论自成一套体系，由不同的部分组成，层层递进。如若勤加练习，确可帮助一个企业管理者或是CEO解决大多数思考方向不清晰的问题。

我试着从原点开始往下拆解。

1.如何让自己拥有“预见未来”的能力

傅盛认为，一个好的领导者或是CEO的必备核心能力之一，就是能够“预见未来”。

至于如何才能预见未来，傅盛给出的答案，是升级认知。

傅盛认为，大部分看起来杂乱无章的事物，背后都存在着某些规律等待被发现。一旦发现了规律，你就具备了依赖现有的某些特定条件推演未来的能力。

而要发现规律，必先升级认知。

如何升级认知？

需要分为向内、向外两方面。

先说向内，向内的最大障碍在于心态的转变——意识到自己任何时候都可能是错的，能够不断自我否定，假设自己无知。这是一切的前提，也是最难的地方。

如果不能假设自己无知，很可能即便有正确的、有价值的信息出现在你身边，你也会选择无视。

假使向内已做好，接下来就需要解决向外的问题，即升级认知的具体操作方法。

傅盛说了三点。

其一，你要对你所进入的领域拥有完整的认知框架。

» 你的脑海里必须对这个行业有一个越来越清晰的认知格局。你知道，这个行业的整个产业链是怎样的，链条上存在哪些玩家，链条的哪些环节存在竞争，哪里已经是过度竞争，哪里可能刚兴起还没人察觉。同样一个产品，一线城市和三四线城市的用户有什么区别，当前的这个行业可能会跟哪些行业或领域发生密切的交集和关系，等等。

» 你需要对这个领域内的一些典型成长和发展路径有深刻的了解。例如，傅盛深刻理解在安全类软件或客户端软件领域内互联网如何颠覆一个行业的认知。再例如，我们在三节课也深刻知道，一个知识付费产品的生命周期，往往是6～8个月，而一个教育产品的生命周期，有可能达到2～3年。

有了完整的认知框架，你才能知道因果推演，然后基于某种特定的因，去推那些可能会发生的果。

其二，要不断向外求教，向各种相关领域的关键人物求教，获取他们的关键认知，尤其是在那些和你做的事有密切交集和关系的领域。

天下大势，即便再复杂，也能简化为关键人物的关键认知。如果你对自己所处的领域已经有了充分理解，最应该做的，就是不断找到关键人物，获取他们的关键认知，从而为自己发现新的机会。

恰如傅盛所言，3Q大战后，腾讯改变策略，积极通过投资建立生态，先后投资了京东、搜狗、猎豹、58同城，于是，马化腾分别从刘强东、王小川、傅盛、姚劲波处获取了关于电商、搜索、国际化和O2O的关键认知。腾讯的市值也从300亿美元涨到了2000亿美元。

看起来，“与前行者为伍，从而获取更好、更先进的认知”，是傅盛极为信奉的一种升级认知的方法论，这一点后面还会再讲到。

其三，必须知行合一，快速去实践并获得反馈，从而快速验证一个认知的有效性。

傅盛相信，一个认知形成后，只有经由实践，才能更好、更快地转化为价值，认知才能被证实或证伪。一个人最怕的是获取一个新认知后，拿出去对外吹吹牛皮就感觉很爽了，沉醉于炫耀认知，而忽略了实践。

2.关于好战略

创业，或者一个商业项目的成功，本质上是要在一个时间窗口内追求可持续的发展。

想要追求可持续的发展，首先得有好的战略。

至于什么是战略，傅盛给出了一个公式——

战略=（方向×10）×执行力

对这个公式的基本解释是：执行力是战略的一部分，但好的战略，无须依赖好的执行力。为此，傅盛列举了在创业之初做毒霸，倾尽整个公司的执行力来做创新，也无法赶上360的复制速度的例子。

所以，好的战略，应该是在充分考虑现有执行力的前提下，找到带领一支普通队伍也能打胜仗的方向。

好的战略，应该是能确保你在开战之前就已有7分胜算的战略。

3.如何找到好战略

那么，如何找到这样的战略？

傅盛给出了自己方法论中的一个核心组成部分。

预测—破局点—倾尽全力，这是傅盛的战略制定三段论。

关于预测，又由两部分组成。

一是要面向未来，做出高质量的假设。预测的本质是找风口，是看到大的行业格局和变化，需要依赖于极其前沿的认知。这里可以回到前面如何拥有“预见未来”的能力那部分内容了。

二是围绕假设，小步快跑，边缘切入，不断验证。

一个较优的预测方向是：你能创造一个缺少竞争者的新市场，且这个新市场中你有很大的机会成为垂直领域的第一。预测完后，就用侦察兵模式进行快速验证，看看这个方向是不是真的往下一打井，很快就能出水。

方向性的预测和验证完成后，需要找到一个破局点。所谓破局点，就是那种一举能够撬动全局的点。

举个例子，三节课想做成在产品和运营方面最好的在线职业教育机构，且这个领域之前也没人做得很好，这就是一个方向。

而我们真的在产品和运营方面做出了一个爆款、一门口碑极佳的课程，以至于很多人因为这一个课程对三节课留下深刻的印象，从此以后参加线上课程首选三节课，这就是破局点。

这是一个单品带动体系的时代，因此破局点十分重要。一个破局点，可能是一个功能、一个产品、一场活动，甚至是一篇文章。

而傅盛认为，好的破局点，满足3个特征：极简、差异化和自增长。

找到破局点之后，就要倾尽全力，投入足够的资源，把破局点做实做足，形成自己可依赖的核心增长引擎。

4.目标明确后如何做管理

然而，一家公司不是每天都要破局，可持续的发展才是正道。

要想实现可持续的发展，务必做好管理。而对一个领导者来说，管理可以分成3方面来看：对事的管理、对人的管理，以及对自己的管理。

（1）对事的管理

傅盛认为，对事的管理，本质上可以回归到3个词——目标、路径、资源。

传统公司相对静态，高层定下一个目标，一线只管执行。而互联网公司太过动态，以至于每一条线都要学会定义自己的目标，但问题恰恰在于，很多人不知道如何为自己设定合理的目标。

而在傅盛看来，关键目标的诞生，往往来自你对一件事拥有更为本质、更为全面完善的认知。当你对一件事拥有够本质、够完善的认知，知晓现在你拥有怎样的“因”，才更有可能预见未来尚未发生的“果”。

这里可以举两个例子，第一个来自傅盛的引用——

Snapchat从来不认为自己是聊天工具，而是改变新一代美国年轻人的沟通方式。他们认为新一代年轻人的沟通方式，未必依赖于文字。因此做了一段时间后，去掉了“chat”，不再简单地做熟人关系，而是围绕摄像头建立内容，于是形成了与Facebook显著的差异。Snap让Facebook头疼，不是源于前者钱更多，或队伍更强，而是源于对社交的认知不同。

第二个例子则与三节课有关。

2016年，Luke、我和老布三个人决定好好做教育，或者做好“学习”这一件事。但那个阶段，我们正好赶上了知识付费的爆发，一时间，无数人都在鼓动我们做知识付费，无数平台和机构来找我们合作。现实地看，那个时候如果三节课做了知识付费，可能很快能收入几百万到一千万，对一家初创不到一年，自己还没搞清楚怎么赚钱的小公司，也算是不小的诱惑了。

但我们犹豫挣扎了好久，最后还是放弃了做知识付费——因为在我们眼中，一个试图以效果交付为目的的学习产品或者教育产品，注定无法脱离重的教学服务而存在，也注定需要经历一个漫长的周期才有可能获得巨大的增长。于是，我们选择听从内心的声音和认知，用更长的周期来做教育。

两年过去后，当时的很多知识付费产品起起落落，许多公司已经销声匿迹，但三节课的成长十分稳健，符合我们认知中的一家教育公司的成长轨迹。

当对事物有了全面深刻的认知之后，目标应该足够简单，足够聚焦。

简单意味着说出来所有人都很容易理解，能够迅速达成共识，只有这样的目标才易于向全员传递。比如，“完成一个品类的全面建设”不算是一个足够简单的目标，而“做一堂半年内超过30000人付费报名的爆款课程出来”更像一个比较简单的目标。

聚焦则意味着一段时间内，目标是唯一的。目标如果无法聚焦，路径和资源也很难聚焦，很容易形成撕扯，举步维艰。一旦无法聚焦，一个人很容易做出一种“每个地方都买一点保险”的决定，但这往往是最糟糕的决定。

找到一个明确、简单、聚焦的目标，接下来就是想清楚实现路径。

目标和路径之间，互为因果。有了明确的目标，才能推出来路径，而在路径上的执行动作和资源投入全部到位，才能支撑目标的达成。

围绕一个目标，路径的拆解要足够细致，要知道大目标由哪几个子目标组成，这些子目标之间有无先后依赖关系，以及每个子目标下的关键动作和手段是什么。

所以，定目标时要做减法，有了目标想清楚实现路径时需要细致地做加法。

傅盛举了个例子，“猎豹清理大师”当时希望瞄准国际市场，做最好的“清理”APP，其他功能全部不重要，核心目标回归到“要让清理这个功能变得最好”上面。再往下拆解，分为3个子目标：清理垃圾大小、清理效率和内存占用3个指标都要显著领先其他同类竞品。每个子目标下，再有一条时间线来确保其达成。

最后，有了明确的实现路径，剩下的就是倾其所有地往上投资源，只要目标能达成。

这就是“目标、路径、资源”三段论。

傅盛认为，对“事”的管理的本质，就是树立一个核心的业务，让这个业务带着所有的员工和组织架构往前走，而不是构建一个四平八稳的组织，让所有的业务井井有条。

（2）对人的管理

对人的管理，一言以蔽之，就是：要学会通过管理一个人达到管理一片人的目的。

因此，你需要学会识别关键人，搞定关键人，赋能和授权给关键人。

总体而言，傅盛的观点是：让管理变得更有效率的方式就是减少管理的量，增加判断的量。他相信，有时候，执行难的本质往往是源于我们没有做出足够正确的决定。

要想实现从普通人到高手的身份蜕变，核心在于转换思维，培养做判断的能力，而不是勤勉工作的能力。

因而，一个优秀的管理者，要不断去假设：如果只花一半时间，事情能不能变得更好？然后再不断验证假设，在这一过程中找到更优解。

倘若如此，对人的管理在很大程度上就变成“定目标”、“做判断”、“找关键人”。目标简单，判断是优质的，人能够挺身而出，则管理会很顺畅。

（3）对自己的管理

这里有两部分，一是管理自己接收到的信息，二是管理好自己的时间。

对于前者，需要确保自己接触到的信息足够优质、有效；至于后者，假如你已经是一个管理者，尽量让自己在做思考、决策、对外获取有效信息的时间大于60%。

在时间的投入方面，如果你对自己所处的领域还不具备全面的认知和判断，就应当优先解决这一问题。如果你在自己所处的领域上获得了较为全面的认知，则需要定期了解行业动态，从一些不同领域的关键人处获取一些关键信息，让自己可以不断预见未来，做出更优质的假设和决策。

5.如何应对困局

在这个时代，一家企业的发展，纵使你想得再清楚，也会面临跨越非连续性的问题，或者说，你的业务沿着一条成功的轨迹往下跑，最后仍会陷入困境，只是早晚的问题。

比如，你会发现自己的增长放缓，甚至停止。比如，你会发现竞争对手总是在不经意处出现，可能不知不觉间就把你“干掉”，所谓“杀死你，但与你无关”。

所以，当困局出现时，该如何应对？

傅盛的答案仍然是“要去看到别人看不到的未来”。

恰如傅盛和猎豹在面临360的围追堵截，几乎走投无路时，开始满世界参加各种展会，获取到关于海外市场的关键认知，才能天外飞仙式地找到一个海外市场的独特机会。

要先Think Different，才能避开对手锋芒，减少自己的竞争成本。

傅盛的哲学是，越是身处绝路，越要不断向外看，获取更先进、更前沿、更具有差异化的认知。因为既然已是绝路，很可能内部已经无解。

以上，是我在重读傅盛之后的一些观察、思考与总结。

写作本文的初衷，来自重读傅盛后对其核心方法论的好奇与认同，于是把它整理成我更容易理解的结构，以及希望更好地理解这些方法论与思想的来源。

最后，关于人的学习和成长，我还想抛一点跟傅盛可能不同的观点，权作探讨。

傅盛在《认知三部曲》及后记中有一个核心观点，摘录如下——

认知，几乎是人和人之间唯一的本质差别。技能的差别是可量化的，技能再累加，也就是熟练工种。而认知的差别是本质的，是不可量化的。

傅盛认为对一个人的成长而言，认知升级是第一位的，技能的提升可能不那么重要。

但我觉得如果是放眼到所有人来看，这里还需要区分。

第一，可能只有5%的人能进入“通过比拼认知来进行竞争”的状态，绝大部分人的执行能力之差，可能根本谈不上拼认知。甚至如果你的执行能力不到位，认知越升级，你可能越焦虑，因为你没有足够的能力消化和践行这些认知，于是认知就变得毫无意义。

因此，对于95%的人来说，或许应该优先关注能力的提升。而对5%的人来说，的确如傅盛所言，比拼认知可能是第一位的。

第二，认知往往意味着对一个复杂事物的全面理解。一个人的高质量认知，很可能来源于充分的实践。就像一个人如果没有在教育行业里认真做过2～3年营销、课程研发和服务，很难彻底理解教育这项业务的一些本质。

第三，即便一个人进入认知升级的轨道，真正的升级也必须依赖“优质的信息输入和思考沉淀”、“不断面对和解决大量复杂问题，践行和验证新认知”二者的结合，缺一不可。

综上，对于傅盛的认知升级论我想做一点补充——

» 认知升级的前提是知行合一，如果你尚无法做到，必须优先补充行动能力。

» 在未建立起较为全面、能够让你看到一些规律和未来的认知之前，优先补充和提升自己的实践能力及经验，并不断反思，之后再更多地关注先进优质的认知。

另外，还有一个补充。

既然不是所有人都能“预见未来”，那些“无法预见未来”的人该怎么办？

答案是：找到一个能“预见未来”的人，相信并跟随他，在他已有明确的判断和决策时，执行这个决策，在局部定义好目标，找到路径和配置资源，确保目标达成。

需要注意的是，如果你相信这个人拥有比你更全面宏观和先进的认知，即便无法理解他定义的方向和目标，也要做好执行。要知道，在执行中理解往往是比先理解清楚再执行更优的方案。

以上是这篇长文，希望对你理解“如何进行高质量的思考和决策”有一些启发。

也要提醒一下，像我们在第2章说的：如果你的“硬件条件”尚不具备时，不要贸然进行“操作系统升级”。

同理，如果你的基本实力还不足够，还没能走完自己的技能曲线，自己的商业认知/系统思考成长曲线尚未开启，又或者是你根本没搞清楚自己的职业方向该向何处去的早期阶段，则这一节里提到的如何进行高质量思考和决策以应对竞争，很可能对你的参考借鉴意义非常有限。

每一个人生阶段，你都会面临不同的问题，而每一个人都应该先把更为基本的问题解决好之后，才去探讨更加复杂和高维的问题。