4.2　商业世界中的两种高质量思考习惯

在4.1节中，我们已经初步认识了“系统思考能力”和“商业认知”的重要性，而这一节，我们不妨通过“系统思考”对“商业竞争”系统进行一些解构，向你分享两种重要的思考习惯。

我们已经提到，任何一个系统都有如下分支构成——

（1）特定的功能和目标；（2）特定的系统结构；（3）诸多互相影响的系统要素；（4）系统运转中的各种约束规则。

若把“商业竞争”看作一个系统，它的目标就是让所有公司和个人在充分遵守各种商业竞争规则（即约束规则）的情况下，通过制定自己的竞争策略，合理执行并赢得竞争，获得收益。

而整个系统的结构和各系统要素间的关系，大概如图4-3所示。

在整个“商业竞争”系统中，特别重要的一件事是竞争策略的制定。很多时候，两个商业组织之间的对抗，胜败往往在于决策者的认知思考水平高低，以及能否做出优质的决策。

图4-3

制定策略是为了赢得竞争，而在商业世界里，决定胜负的关键词，常常有两个，一是价值，二是效率。

为了进一步窥见所谓“优质商业思考逻辑”的重要一角，我将围绕价值和效率向你介绍两种商业和职业领域内非常有价值的思考习惯。通过它们，你将初步感受到高质量商业思考的魅力和复杂性所在，也将感受到，在职业成长中，当你进入第二条“一级成长曲线”，如果能把一些高质量思考的方法变成自己的习惯甚至是本能，将在思维层面超越很多人，形成一种“高维打低维”式的优势。

这两种思考习惯，致力于帮助你找到一些“价值更高”的问题，让你从中获得更大的收益，而不是仍然还在执行上努力。

往小了说，这两种思考习惯能够帮助你不断实现个人提升，往大了说，在当下“人口红利”和“流量红利”不再的商业时代，甚至为你带来“很有想象力”的商业机会。

1.始终关注价值

第一种思考习惯是：始终关注价值，而非具体问题的执行路径、难度和过往经验。

我先举两个例子。

例1——

2015年，正好是在线教育的第一波浪潮回落之际。在这之前几年里，以Mooc为代表的诸多在线教育公司在行业内进行了大量实践，也取得了一些成果，但最终却遇到一个很重要的障碍：在所有学习时间较长、内容较多的在线课程中，用户的打开率、完课率始终是一个巨大的困扰，包括Mooc在内的很多优质在线课程的平均完课率都在3%以下徘徊。

在那个阶段，行业内有很多人，甚至包括很多知名专家、投资人的认知都是“在线课程的完成率不可能更高了”，因此，后来很多人都选择绕开这一问题来行动，不那么关注“完课率”。

但是，2015年创业做三节课，我们的思考有些不太一样。我们在一开始没有关注“这件事有多难解决”，而是以“这件事的背后有多大价值，到底值不值得我们投入足够的时间和精力去解决”为思考原点。

我们当时是这么思考的——

首先，三节课作为一家职业教育公司，我们希望在用户职业生涯的头3～5年持续陪伴和帮助他们，所以，从商业价值的角度，我们希望用户可以持续购买和学习我们的课程。

其次，用户对一个产品选择重复购买的最大驱动力，肯定来自他对某种产品或服务的价值认可。

再接下来，我们认为，一个学习类产品给予用户的最大价值，肯定是启发用户，让用户学会某些知识、掌握某些能力，或者拥有某些新的谈资，等等。逻辑上，只有用户真的得到并认可了这些价值，才会重复购买。

于是问题来了，如果用户连打开都不愿意，基本的学习都没有完成，他们如何得到这些价值，又如何重复购买呢？

我们认为，不关注“完课率”这个事情从价值上来说就不成立。

在三节课CEO Luke的力主下，我们从“价值”角度出发，有了另一种思考。我们觉得，行业内那么多产品和公司都没能解决好在线课程的“完课率”问题，这里面存在两种可能——

（1）这个事可能在当前的技术条件和环境下确实不符合逻辑，解决不了。

（2）如果这件事的背后蕴含着巨大的价值，且其他人都没能解决好，而我们能够找到某种方式在一定程度上解决好“完课率”的问题，也许我们在在线职业教育这个领域就会得到很好的发展机会。

于是，我们挽起袖子，沉下心来，倾整个团队之力不断研究和思考“为什么用户看不完在线课程”，然后一点点拎出了很多问题，比如缺少交互，缺少成就感，缺乏趣味，缺乏一个清晰的学习体验路径等，然后再逐一不断地进行各种尝试，予以解决。

而同一时期的很多其他公司，焦点则完全不在这里。

当然，这个问题解决起来也确实挺难的。

最终，我们花了前后两年多时间对这一问题死磕，也一点点让三节课在线课程的完课率从最早的15%提升到30%，再到40%、50%，最终，到2018年上半年结束时，三节课的在线课程完课率已经达到60%。

当然，这些投入和付出也带来了可观的用户价值和商业价值，到2019年，三节课连续完成了3轮融资，成为新职业教育赛道的领跑者。那几年内，除了三节课以外，也有一些其他公司同样把精力放在提升在线完课率和学习效果方面，它们也同样取得了远超其他公司的发展。

例2——

2018年前后，我跟微软小冰的首任产品经理赵帅有过一次交流，当时，微软小冰已成为全球“社交对话机器人”中的佼佼者。

截至2019年10月，微软小冰已覆盖全球6.6亿在线用户，应用范围涵盖社交对话机器人、智能语音助理、人工智能内容创作和生产平台等，是全球规模最大的跨领域人工智能系统，而这一切，都离不开早期研发团队在“社交对话机器人”上打下的基础和积累。

赵帅给我讲了个故事——

早期，在行业里做聊天机器人的团队一点也不少，但大家做了一段时间后，都遇到一个问题：在跟人聊天时，由于机器人是按照程序和规则进行响应和反馈的，而人的情感和情绪则是千变万化的，机器人特别容易陷入“套路式聊天”，聊上几句就会陷入某个死循环中，对话就进行不下去了。

很多做聊天机器人的团队都卡在这里，一筹莫展。后来，大家面对这个问题尝试过种种方法，发现在执行层面有很多障碍难以解决，很多团队慢慢就放弃了继续做社交对话机器人。

但微软小冰的团队没有把思考的焦点放在“这件事有多难被解决”上，而是以“这件事的背后有多大价值，到底值不值得我们投入足够的时间和精力去解决”为思考原点。

他们始终相信：如果让机器人拥有跟人长期进行互动、对话的能力，这背后蕴含着无比巨大的价值。微软小冰团队坚信这件事值得长期投入。

然后，他们不断地思考：机器人容易把“天”聊死，这个问题该如何解决呢？

他们持续研究和努力，直到有一天，团队内有人提出了一个新的假设和发现：假如机器人在人机交互的过程中，可以不断向人抛出一些新的话题，这场聊天就会变得有趣，从而无限地持续下去。

于是，他们开始在这个方向下尝试，又投入了几年的时间，最终把用户与机器人聊天交互的条目数提升了数十倍。

微软小冰2014年上线，到2018年，创造了一个历史性的记录——微软小冰与人类之间发生了当时人与机器人之间持续时间最长的一次单人连续对话，互动达到历史性的7151轮，不间断进行了29小时33分钟！

而当微软小冰解决了“能够长期持续地与人进行对话”的问题后，带来了许多新的商业价值和可能。

在上述两个例子中，倘若起初我们和其他人一样，把思考的焦点放在“这件事的执行难度很大”“很多人都试过了都没有解决”上面，完全不会做出后续的决策，不会花很长时间死磕那些别人看起来很难的问题。

同样，我们也无法享有背后蕴藏的巨大机会和收益。

所以，当你面临一件事要不要做，或者遇到某个问题很难解决的时候，要始终关注价值，而非具体问题的执行路径、难度和过往经验。

不要把思考的焦点放在“这件事有多难被解决”上，而是以“这件事的背后有多大价值，到底值不值得我们投入足够的时间和精力去解决”为思考原点。

只有这样，你才有机会去解决那些“价值更大”的问题，并从中获得更大的收益。

2.降低成本，提高效率

第二种思考习惯是：始终思考和关注现有工作流程及业务链条中效率可以提升2倍以上的可能性和机会。

具体一点讲，它的思考方向是这样的：你的工作流程或一个业务链条甚至整个行业的产业链中假如存在虽然有解决方案，但成本相对高昂的问题，你是否可以通过新技术或更为简单的手段将其成本大大降低，令其效率获得显著提升，带来更大的收益？

我在这里也举一小一大两个例子来进行说明。

先说一个比较小一些的例子，它与我们的日常工作更加贴近。

如你所知，三节课是一家在线教育公司，而互联网公司经常面临产品版本要定期上线的问题，且一个新版本的上线，需要提前做很多沟通，让运营、客服等部门做好配套工作，不然就会出现那种产品上线了，用户跑来问，但我们自己人都还不知道怎么回事的窘境，非常影响内部的协作效率。

有一段时间，随着团队规模一直在增加，而同期产品版本和功能的发布也很频繁，如果每次上线都要开会或者单独发邮件说明的话，大家都很有压力——尤其很多功能都挺小挺简单的，但又确实不能不说。

我们原有的协作沟通流程显然有些低效了。

就在这时，我们内部有一个研发团队的员工做了一件小事——开发了一个机器人。

这个机器人专门负责将要上线产品的新功能和版本通过邮件同步给所有人，并详细告知上线的具体内容，如图4-4。

图4-4

这样一来，很多比较小的功能和版本，根本不用单独沟通和开会，也无须占用产品技术团队的时间精力把信息同步给大家。

在我们的实际工作中，不是每个人都会关注那些“现有工作流程及业务链条中有机会把效率提升2倍以上”的事，相反，大部分人都在被动地等待接收命令。

而对于形成了类似思考习惯的人，他们总会在工作中关注那些效率低下的事，也总会主动关注和思考是否有改善的可能。

如果你总是带着这样的思考看待工作，一定会发现有很多效率低下的问题。

如果你总是能够针对这些问题找到解决方案，提高效率，那你就是不断地为公司创造价值，节约成本。你就有极大的概率成长得比其他人更快。

其实，我们经常说的要学会给一些繁杂琐碎的工作内容总结出SOP[1]，然后通过SOP提高你的效率，以及让实习生和其他人都能够不太费劲地复制你的工作方法，就是这种思考习惯的应用。

接下来，我们再看一个大一点的例子——既然本章我们着重强调的是商业思维，我们就切换到商业的角度来看一个例子。

从2017年下半年开始，在很多公司的办公室里出现了一个类似图4-5这样的东西。

图4-5

你可能也见过它，这是一个自助售卖货架，又叫无人货架，当时是一类很令人好奇和惊讶的创业项目。你可以通过它购买各种零食，然后用微信扫二维码完成支付就好了，定期会有人来补充货架的库存。但是，作为一类创业项目，它做的就是上门到你公司，叮呤咣啷装个货架，摆上食物，放个付款二维码就完了。

是的，就这样摆了一柜子吃的喝的在你办公室里，连个看的人都没有，你可以自觉扫码付钱，如果不付钱，好像也没人把你怎么样。

是不是听起来很奇葩？别急，我们仔细分析一下这个事。

商业思维，最基础的就是学会算账，学会看收益和成本。

这么一个粗糙无比、没有任何约束机制的无人货架，从收益来说，它的好处一目了然——满足了办公室白领们的零食消费需求。他们不用下楼跑到7-11等便利店，付款也无须收银员。而且，当一群吃货天天瞅着近在眼前的一堆零食，你猜他们会不会愿意买点儿？

那么，类似这样的东西，之前有没有呢？有，比如我们耳熟能详的自动贩卖机。但自动贩卖机的问题在于它的初始投入成本太高了，一台贩卖机的成本总有大几千到小一万元钱。

假如以平均每台成本1万元来算，你要铺设到1000家公司，硬成本就需要1000万元。按每台自动贩卖机每天卖出100元商品，毛利25%计算，你需要400天才能收回基础成本，这中间还不算维护、损耗等产生的其他成本。

如此高昂的成本，决定了它很难快速被铺开，也让自动贩卖机的财务回报模型看起来远不是那么“性感”。

而上面我们看到的无人货架，假设一个无人货架（它真的超级无敌粗糙）的成本是600元，假如它卖得不如自动贩卖机好，每天只能卖50元商品，毛利还是25%，即每天可以收入12.5元，那么我们多长时间可以收回成本？

答案是：48天，将近1个半月。

一个600元成本的东西，你只要花个几万元钱，就能启动了。这已经比自动贩卖机的效率要高多了。

当然，你可能会问：这种开放的无人货架，东西被人偷了怎么办？

这个问题必然预防不了，就像共享单车被人拿回家了其实也没辙儿一样，属于损耗率的范畴。但在一定程度上，可以有一些方法降低损耗率，比如加强货架上的文案提示，加装一个摄像头（哪怕这个摄像头其实只是摆着做样子的），等等，只要能控制损耗率，就能在商业上算清楚账。

假设损耗率为10%左右（也就是卖10个货物，一个会被偷），这样一个无人货架，最差也仍然可以在两个半月左右回本。

同样是自助售卖，自动贩卖机和无人货架的关键差异，就是一个成本一万元，一个成本可能只要几百元。

后来的很多无人货架项目里，有的做得还不错，有的则逐渐销声匿迹。这里面有很多原因，但那些最终失败的项目，一定都是在“损耗率”“维护成本”等方面遇到了障碍，没能解题成功。

但这完全不影响我们在这里以它们为例，为你带来新的思考视角。

其实，2017—2018年那一波共享单车热潮启动时的破局点，就在于共享单车找到一种方式将原本运作成本高昂的“单车存放站”替换掉。

效率导向的思考逻辑是：看到一类成熟业务或产业链条，找到当前效率特别低下或者成本特别高昂的节点，思考你是否能找到一个解决方案，让整个业务链条的运转效率提高2倍以上，或者成本降低至原有水平的一半以下。

当然，站到商业角度，有些时候一个机会如果成本低且解决方案简单，别人也很容易快速复制和跟进，即在解决方案本身上，你是没有任何稀缺性价值和自身壁垒的。

于是，这个时候，对很多人来说，总得想办法在快速奔跑的过程中形成壁垒，比如通过线下地推、资本运作等方式迅速占领市场，比如借由早期的奔跑不断迭代升级，最终快速开发出技术壁垒更高的解决方案，等等。

在商业世界里，作为个人也好公司也好，我们都需要拥有自己的壁垒和核心竞争力，让他人难以模仿和超越——这样，你才能更好地通关。

以上就是这一节我想分享给你的两个重要思考习惯——

第一，当你面临一件事要不要做，或者遇到某个问题很难被解决的时候，要优先关注“事情被解决后的价值有多大”，而非具体问题的执行路径、难度和过往经验。

第二，要始终关注和思考现有工作流程和业务链条中各种效率可以提升2倍以上的可能性和机会。

如果能把这样两个思考习惯从认知内化为自己条件反射式的习惯，并在实践中不断深化对它们的理解，我相信一定能够带给你巨大的收益和帮助。

当然，任何一种更高阶、高维的思考习惯，必然需要极为丰富的实践，才能真正内化和掌握。这世上，知易行难的事总是太多。

也希望你足够踏实和耐心，不要以急于求成的心态面对任何复杂技能和个人认知的提升。