2.3　头部效应——在每一段职业经历上跃迁的秘诀

所谓“头部效应”，很大程度上等同于著名的“二八法则”。即：在一个领域内，20%的顶级玩家可能获得80%的收益，而余下80%的人只能瓜分余下20%的收益。

而在商业世界中，头部效应往往还会体现得更加极端，例如，在很多互联网相关的行业内，排名前三的公司往往垄断市场中90%以上的市场份额，剩下的四五六七八九十名，瓜分余下不到10%的市场份额。

再举一个例子，提到凉茶，你会迅速想到加多宝和王老吉，但往后的第三名第四名是谁？我猜绝大多数人都不知道，这也是头部效应的典型体现。

所以，对于很多创业公司而言，如果无法成为同一竞争领域的前三名，基本也就意味着死亡。

总而言之，头部效应就是你若在一个领域成为头部，就能够在该领域得到最高价值的回报，或是拥有该领域最高的势能。

相反，如果你无法在一个特定领域内成为头部，则你的整体竞争力将大幅削弱。

事实上，头部效应也贯穿我们的整个职业生涯，无处不在。而“成为头部”，可能远比你想象的更重要。

我来举个例子。一家公司，同时有客服部、销售部和市场部3个部门。假设客服部有一个同学小A，而销售部和市场部也有几个同学小B、小C、小D、小E，从基本面来看，大家的能力差不多，甚至B、C、D、E的能力还要在小A之上——毕竟行业整体对销售、市场的从业要求确实要比客服部门更高。

然后，一年过去了，小A在客服部的业绩特别突出，他设计出了一套管理机制和流程，极大地提升了整个客服团队的工作效率，帮助整个公司提升了服务质量，也节省了成本，成为客服部门毋庸置疑的耀眼的明星。

而相对的，小B、小C、小D和小E虽然也很优秀，但由于销售和市场部门的竞争太过激烈，导致他们的业绩永远只能排在团队的第四到第六名之间。

你认为在小A、小B、小C、小D和小E之间，谁会成为这个公司内更受重视的人？

答案毫无疑问是小A——因为在他所在的赛道或领域内，他成为一个头部，他会赢得这条赛道中应有的回报。

再举一个更加极端的例子。

有两位同学A和B，他们都毕业于同一所大学的同一个专业，在能力和综合素质上也差不多，甚至，A的综合能力可能比B还要强一些。

但他们毕业之后的去向和选择却很不一样——A拿到了众人瞩目的腾讯公司的Offer，而B加入了一家名不见经传的小创业公司，两个人的岗位都是产品经理。

A进入腾讯后，被分配到一个新兴的产品线下——这只是腾讯内部数千款创新产品之一，从整个公司的角度看，成功与否都不那么重要。

而B虽然去了那家不起眼的创业公司，但因为创业公司缺人，导致整个公司内几乎所有的核心产品和业务，都需要他来经手和负责。

两年过去了，腾讯发展得非常好，股价又翻了好几倍，而B所在的创业公司则不幸倒闭了。

然而，回到两个人的履历上，A这两年内，在腾讯内部尝试了很多项目，做了很多不痛不痒的事，但无一成功，也没有特别耀眼的履历拿得出手。

相反，B在那家死掉的创业公司内，主导和参与了几乎所有重要的产品版本规划和迭代，也亲自负责了好几个项目，并经历了整个公司从0起步到用户量数百万、月收入数十万元，然后慢慢在竞争中掉队的全过程。其中，B经手的少数几个产品功能，还有着非常好的用户体验，甚至得到了行业内诸多从业者的认可——用我们的眼光看，B毫无疑问是他所在那家公司的核心头部员工。

两年过后，你觉得A和B谁会更“值钱”？谁在行业内的价值认可度会更高？

毫无疑问，是B。

你可能发现了，事实上，我在2012年选择创业的那一段经历，像极了上面例子中的B——我没有任何一线大厂的成熟工作方法和经验，也没有显赫的背景，以当时的眼光看，就是一个名不见经传、执行力还算不错的普通运营，但我确实依靠这一段创业经历里形成的头部效应，让自己成功逆袭了诸多行业内比我更优秀的朋友们。

就像我在第1章里所提到的——

整个一年半下来，当我回顾这一段创业经历，竟然发现，整个项目从前到后，几乎所有的重要成绩和发展，都跟我有很紧密的关系——这也成为我在这一段经历里为自己加上的砝码。

这些案例都充分说明了头部效应在职场和商业竞争中无处不在，并发挥着巨大的作用。因此，在你的整个职业生涯还没能通关之前，只要你想继续跃迁和晋升，就要在自己的每一段职业履历中，尽力追求成为头部。

以我的经验来看，至少，你也要成为你所在团队，甚至是整个行业的Top 20%，才能够稳当地拿到进入下一段更高职业轨道的“入场券”。

关于头部效应，这里还有一个秘诀——

有些时候，当你面临残酷的竞争，或是受限于种种其他原因，无法在一个战场快速成为头部的时候，也许最佳的策略就是向回一步，先退回到二线战场，在二线战场内成为一个毋庸置疑的头部选手，再携带自己在二线战场获得的头部势能，重返一线战场。

倘若你在一家大公司，身处一个不那么起眼又或是竞争特别激烈的部门，干了好长时间，既没有业绩又得不到重视，此时你较优的策略或许是跳出来，到一家次一级的小互联网公司，快速做出来一些业绩，取得一些成就，成为公司的明星员工。

这时，你会拥有势能，拥有行业内大家对你的认可。此后，无论你带着这种势能重返一线的互联网公司，还是选择干脆在一个小一些的平台上主导一个项目，作为操盘手直面各种大厂的竞争，你的职业成长路径都可能变得更加顺畅。

因此，请务必记住我在这一节分享给你的关键点——

身为一个工作年限还不那么长的从业者，在单一一条职业竞争赛道中要想顺利通关，进入势能更高的职业轨道中的关键，在于你必须在当前赛道中努力成为Top 20%的“头部选手”。

并且，在一个稍低势能的赛道中成为头部，价值远大于在一个高势能的赛道中当一个普通选手。

看完这一节，再回顾我在第1章里曾经说过的这句话，你就能够更加深刻地理解它对于我所取得的“非线性成长”到底有多么重要——

迄今为止，除了最早期不经事阶段做过的几份不靠谱的工作以外，在我的每一份工作履历里，我都做出了显著的业绩。这些业绩，让我在同层级的公司同事之间，甚至整个行业内，总是能够成为Top 20%的人选。

到这里，我们在上一节结尾留下的关于如何才能快速成长、进入势能更高的赛道中的问题就已经得到了解答。

下面，我想进一步分享查尔斯·汉迪对于一个组织或一个人如何开启自己的“第二曲线”的观点。

汉迪以一家企业的创新和发展为背景，绘制了图2-11这样一张示意图。

图2-11

汉迪认为，第一条曲线上的A点是观察点。企业的发展处于这个点上时，应开始培育或实施一个新的计划，让自己可以逐渐过渡到新的成长曲线下。A点可能是一家企业抽出身来仔细考察自身的发展现状，并考虑建立新曲线的最佳时间点，不用太早，也不宜再晚。

如果到了B点，原有的曲线已经开始下滑，建立新的曲线需要付出更多的时间成本；而如果是等到原有成长曲线达到C点时再来考虑建立新的成长曲线，则悔之已晚。

A点，差不多恰好也是个人在上一条成长赛道中进入TOP 20%区间的时候。

所以，当你在原有的成长曲线下成为Top 20%的头部选手，你需要思考、探寻和建立自己的“第二曲线”，在“第二曲线”上投入一些资源和时间，这样的节奏能够更好地让你应对成长的焦虑和适应环境的变化。甚至，你可能要允许在一定时间内，两条曲线同时存在。

关于如何培育和探寻自己的“第二曲线”，我在《运营之光》一书中提到过的“ABZ法则”或可作为参考[5]。

最后，我不妨把前面几节内容放到一起，围绕“第二曲线”和“头部效应”再做一些总结，以便你加深印象——

（1）在每一段职业经历中，你的最佳成长路径是一条“S型曲线”。

（2）对于个体的职业成长，“第二曲线”的出现是一种必然，且有可能你的职业成长需要跨越多条“第二曲线”。

（3）在你的职业生涯中，从一条已经逐渐进入瓶颈的成长曲线中跨越“非连续性”的鸿沟，成功进入新的成长曲线中，需要两个基本前提——

» 你在原有曲线中的位置已经来到Top 20%这一头部区间。（往往只有你进入上一条曲线的末端，下一条曲线的成长才会开启）

» 你已经有了一条明确的新的成长曲线作为目标，且新的曲线带给你的成长和想象空间大于原有曲线。

好了，关于“第二曲线”和“头部效应”，就分享到这里。