3 执行能力就是有素质

人分两种，一种是老天爷赏饭吃，他们是天才，悟性奇高，可以自己演绎、归纳，形成自己的认知体系和能力。对这些人而言，我们祝福他们，但不要羡慕他们，也不要指望自己可以成为他们；另一种是祖师爷赏饭吃，这是绝大多数人的状况，需要通过后天的努力学习来掌握一些能力。

能力也可以分两类，一类是技能型能力，掌握一种能力解决一种问题；一类是素质型能力，这是母能力，掌握了可以让人举一反三，不断自己衍生出各种技能型能力。

人最重要的是潜力，一个有潜力但目前业绩不好的人，比一个目前业绩很好但是没有潜力的人重要得多。

有素质就是有潜力。

在拉卡拉，我们界定的有素质的标准有三个：十二条令、懂管理和会经营。

十二条令，是人最基础的素质，也是一个衡量员工靠不靠谱的核心指标；

懂管理，是中层干部的基础素质。在拉卡拉，懂管理特指能够掌握管人四步法和管事四步法来管人和管事。

会经营，是高层干部的基础素质。在拉卡拉，会经营特指能够掌握搭班子、定战略、带队伍的经营三要素。

本书因为针对的是职场人士，所以对懂管理和会经营部分不做展开，读者如果有兴趣可以参看我的另一本书《有效管理的5大兵法》。

1.有素质就是十二条令

纪律，不是要把每个人都变成一个只知道听将令的零件，而是为了打造当兵作战能力、让队伍形成整体合力以及达成彼此的协同。

军队是承担最艰巨战斗任务的组织，时刻面临生死，所以军队的组织一定是以效率最高、效果最好为原则的。

军事上，对每个作战部队的第一个要求是一切行动听指挥；第二个要求，是必须完成任务；第三个要求，是保持沟通。例如每支部队到达一个地方的第一件事就是向上级报告自己的位置以及敌情，遇到任何状况也是第一时间要报告给上级，遇到困难、寡不敌众，要第一时间求援等。

这些纪律，保证军队招之能来、来之能战、战之能胜。

十二条令，是企业长期经营实践中我总结提炼出来的，是现代企业经营中每个成员必须要做到的职业素养，涵盖了指令、行动、沟通、汇报四个方面，是拉卡拉的三大纪律、八项注意。

十二条令在生活中也同样有效，任何一个人，如果能够做到十二条令，就是一个靠谱的人，一个强者，一个人生赢家，真实不虚。

十二条令，

关于指令：确认指令，及时报告，亲撰周报；

关于行动：说到做到，保持准时，解决问题；

关于沟通：日清邮件，会议纪要，写备忘录；

关于汇报：三条总结，一页报告，统计分析。

1.1 会议的目的就是会议纪要

每一天我们都要开很多会，但是很多会议往往开完就结束了，不重视会议纪要，也不重视会议事项的后续落实，效果并不好。

高效会议有三个要诀。

其一，人要少而精。会议的议题一定要提前通知，并且提前发出相应的资料。参会者一定要少而精，可参加可不参加的人不要参加。人多嘴杂，参会人多了，讨论效果会大打折扣，往往是该发表意见的人没机会表达，不该发表意见的人占据话筒、夸夸其谈。而且，很多意见不适合大范围讨论，既不利于保密，也不利于表达。

其二，会议要有主持人。进程中主持人要发挥引导、组织、裁判等作用，引导大家紧紧围绕会议要解决的问题展开讨论并得出结论。人的本性是很容易被过程带着走。很多会议大家东一句西一句，东联想一个、西发挥一个，在离题万里和扯闲篇中消耗了大量的时间，最后时间到了，草草结束会议。要想会议有成果，必须有会议主持人，必须时刻盯着会议议题，引导每个人都发表意见，同时提炼总结和引导大家得出结论。

其三，参会的最高领导要亲自审定会议纪要。一个完美会议的完美结果是一份完美的会议纪要，开会的目的就是要形成会议纪要。要安排水平足够高的人做会议记录，而且参加会议的最高领导必须亲自审定会议记录，对会议记录进行修改、总结、提炼、补充，形成会议纪要。

会议纪要的核心：

第一，结论。对于有结论的事情，列出明确的结论作为后续工作的前提。

第二，后续行动计划。对于会议决定要做的事情，列出负责人、进度表以及考核点。

很多时候，会议的唯一目的就是出会议纪要，会议只不过是一个集思广益或者得出结论的过程，遗憾的是很多管理者不重视会议纪要，不但不亲自写、不及时写，甚至不关心有没有人写以及写成什么样，导致会议的成果没有被记录下来，更别谈落实了。

管理上的很多问题，都是差之毫厘、谬以千里。就会议而言，所有的管理者都把开会作为重要的管理方法，但是开会不得法，没有结果等于没开。

1.2 及时报告是个好习惯

南辕北辙，是最可怕的事情，也是我们工作中必须首要避免的事情，因为这时候你越努力，就意味着错误越大。

造成南辕北辙的原因有三种：

其一，上级要求往南，执行人理解错误，以为要求是往北；

其二，上级要求往南，执行人也准备往南，但是选路的时候错选了向北的路；

其三，上级要求往南，执行人也准备往南，起步的时候也是往南，但是走的过程中越走越偏，结果走向了北。

如何避免呢？

方法就是要“及时报告”，这也是拉卡拉五行文化中十二条令的一条。

联想企业文化中讲“对表”，也是要求上下级之间每隔一段时间要碰一碰工作思路和进度。

“及时报告”可以避免上下级之间的信息不对称，让上级在起步阶段和过程中随时帮助你把握方向，避免跑偏。很多时候，一边是上级等结果等得很心急，一边是等到下级把结果交上来才发现，下级忙得焦头烂额做出来的东西根本不是上级想要的。

“及时报告”的另一个好处是可以及时借助到上级的资源。上级意味着更高的能力以及掌控更多的资源，很多时候，你费尽周折想认识的人也许对上级而言只是打电话给一个老朋友而已，你死活也调动不了的资源对上级而言就是一个指令。

一般工作有四个重要节点，如果在每一个节点上都能够及时报告，不但可以避免犯南辕北辙的错误，而且可以最大限度地提高效率，以及整合资源。

第一个节点：目标的确认。

在拉卡拉，我们还有一个词叫“画蓝图”，即像画建筑效果图一样，把根据计划完成之后的效果和上级确认。

上级部署了任务，当时或者准备开始干之前，一定要和上级确认目标，避免双方对目标的理解不一致。

第二个节点：计划的确认。

确认方向之后，回去思考执行计划，一旦计划确定，还是要第一时间和上级“对表”，确认上级对计划的要点，例如路径、时间节点等的认同。

第三个节点：里程碑的确认。

很多人有一个很不好的习惯，就是总是等到工作都做完了再拿给上级看，如果你做错了呢？

计划的执行中，应该在每个里程碑式的节点上都和上级确认，框架、初稿、模型等，每一个里程碑式的节点，都要让上级知道。一方面是要确认你在努力达成的结果是上级想要的；另一方面，上级的想法也是一个不断完善的过程。也许此前确认的事情经过一段时间，或者根据执行情况上级的想法改变了，如果不随时沟通，就会南辕北辙。

第四个节点：结果的确认。

这一点一般都能做到，最终完成的结果，要和上级确认。

“及时报告”就如同户外活动中的GPS（全球定位系统），这是确保我们在正确航线上的唯一方法。2008年，我带领全体中层干部去戈壁进行了一次百公里徒步。戈壁中，没有任何地形地貌，全靠GPS导航才能走到每一天的营地。这时候，走一段用GPS确认一下是否在航线上就变得非常重要了。结果真的有人不这样做，对自己的方向感非常自信，埋头走了一个多小时才想起来用GPS校验，结果发现完全走偏了。原本走在第一的，结果最后一个到达目的地。

方向这事，差之毫厘、谬以千里。开始时有一个小小的偏差，走两个小时之后就会偏离目的地数公里。

很多急性子，接到指令就火速行动，殊不知，把事情做对的前提是做对的事情，如果目标不是上级想要的，如果方法不对，你越努力，错误越大。

只有在每个节点上都“及时报告”，及时确认，避免南辕北辙，才能到达目的地。

1.3 沟通要对人说人话

沟通是为了让对方接受，所以，沟通最重要的是对人说人话。

所谓对人，就是对象不同，场合不同，说法不同。

差的提案人，不管听众是谁，也不管他们关心什么，一味地照本宣科，读自己的PPT（幻灯片）；而好的演讲者，一定会根据听众的不同讲述不同的内容，甚至会用完全不同的语言和方式。

所谓对人，就是要把沟通对象当作活生生的人，考虑到他们的喜怒哀乐，考虑到他们此时此刻的“兴趣点”和“痛点”，从中切入，才可能让对方听懂和接受。

所谓说人话，就是不要说套话，不要说官话，不要说自己都不知所云的话。要简单直白，要讲大白话，不要为了措辞的华丽迷失了要表述的内容。记得1995年2月8日我和《北京青年报》联合创办的《北京青年报·电脑时代周刊》创刊。创刊词是我写的，“从现在开始，电脑必将走下高高的神坛，进入寻常百姓家，所以，我们必须在老百姓喜欢看的媒体上，用他们喜欢的语言和方式，对他们讲述有关电脑的一切”。

沟通，最高境界是“复杂问题简单化，简单问题通俗化，通俗问题口语化”，能够深入浅出地表述，就说明我们真的理解通透了，而那些满嘴名词、概念、套话的人往往连自己都没搞清楚自己想说什么。

写文章也一样，必须考虑读者的习惯，尤其现在是信息爆炸的时代，读者的注意力不会超过30秒，如果30秒内不能读完，甚至如果10秒内不能打动人，读者可能直接就离你而去了。

所以，我反对长文，提倡短文。

在拉卡拉，我们十二条令规定“一页报告”，报告的逻辑必须是先结论再论证，同时给出行动建议。资料作为附件，结论和论证必须在一页纸之内完成。

文章必须在2000字以内，而且用词要浅显，逻辑要清晰。2000字是一篇文章的极限，再长的文章很难有人能够读完，若不会被读完，何谈被理解，更何谈被接受呢？

文章必须多分段，而且对重要的内容，要用不同字体标注出来。

写文章的时候必须时刻想着，我们的目的是让读者把文章读完，并且读懂文章的内容以及接受文章的内容。

所以，一篇文章，一次演讲，不但要对人说人话，而且最多阐述三个观点，如果观点太多，也就是说者讲个热闹，听者听个好玩，完了就忘了，没有意义。

1.4 指令清晰才能执行到位

虽然没有精确统计，但我认为，有一半以上的指令没有达成预期结果的原因是，执行指令的人对指令的理解不准确、不到位，并不是做不到，而是做偏了。

简单说，没有达成的指令，有一半以上是因为下达指令的人自己“愚蠢”，完全可以避免。

下达指令时一定要清晰、明确，严格意义上，下达一个不清晰的指令就是渎职。

所谓设定目标的SMART原则，在下达指令时同样适用，即指令必须是：1.具体的（Specific）；2.可以衡量的（Measurable）；3.可以达到的（Attainable）；4.和其他目标具有相关性（Relevant）；5.具有明确的截止期限（Time-based）。五个原则缺一不可。

记得iPhoneX准备上市时我让秘书帮我订两台，后来我发现别人的iPhoneX都已经用上了，而我的还没有到，一问才知道，秘书是在苹果的官网上预订的，正式的发售期还没到，别人用上的是加价买来的。

做任何事情，我们的目标都是分多个层次的，例如有没有、好不好、贵不贵等，设定目标时哪个在前、哪个在后，不是差别非常大，而是天壤之别。从秘书角度，她选择牺牲一点时间走正规渠道不加价，无可厚非，但我希望的是早一点拿到早一点使用，加一点价无所谓。

所以，这个指令清晰化的下达应该是：“四台iPhoneX，顶配，黑色，速度第一，可以加价，如果加价幅度过大，再请示。”如果指令下达成这个样子，第一绝对不会产生执行中的歧义，第二对执行者来讲也会简单很多。

大多数时候我们不会这样严谨地下达指令，有些话会被省略，我们天然地认为执行者应该能够理解我们没有说出口的那些要求。当然，如果执行者水平足够高，是可以正确、全面地理解我们的指令的。或者至少，执行者如果对指令有不同的理解或者对于指令中某些要素把握不准时，能够第一时间主动请示也可以弥补，但那需要赌运气，需要把希望寄托在执行者身上，不大靠谱。

同样的下级在不同水平的上级领导之下，其绩效也会是完全不同的。管理好不好、结果好不好，首先考校的是上级的水平而不是下级的水平。上级的水平如果足够高，可以完全弥补下级水平的不足。

当然，“确认指令”和“及时报告”也是确保指令达成的重要方法，这也是拉卡拉十二条令的要求。这两个工作习惯可以最大限度地减少指令下达和执行过程中理解上的歧义，避免因为自己的低级错误导致重大的结果偏差。

人和人之间的理解天然就是一个难题，因为每一个人都非常自我，他们习惯于从自己的角度或者自己希望的角度理解接收到的信息。更何况现在是一个信息爆炸时代，每个人每天接触的信息、处理的事情都千头万绪，很容易把指令理解偏差。

一个没有被正确理解和接受的指令是不可能被达成的，最可怕的是指令下达者还在等待A结果，结果等到最后，发现执行者根本没有去做A而是在做B和C，自然没有结果，如果还有其他事情以该结果为前提，那就是灾难性的事故了。

而造成这一切的仅仅是因为下达指令者和执行指令者之间的指令理解问题。

所以，对于下达指令者，必须时刻提醒自己，指令下达要清晰、明确，要把做什么、目标、完成时间、谁负责甚至需要取舍时的原则都明确给出，这是达成指令的前提，也是上级的职责。

看似复杂，其实绝大多数情况下，对于下达指令者而言，只是多说一句话、多写几个字而已，往往就是因为少说了一句话、少写了几个字，对方就理解偏差了。若双方没有建立很好的确认指令以及及时回报这样的工作习惯，指令被执行出偏差甚至达不成期待的结果就是大概率事件。

军事上的问题都是生死攸关的问题，所以军队的效率是最高的，军队里指挥官下达指令后往往会要求下级大声重复一遍指令，以确保指令被清晰完整地理解。

作为管理者，我们要向军队学习，从自己入手，把每个指令都下达得清晰明确。如果自己是接收指令者，要按照确认指令、及时报告来接收和执行指令，这样做会有很大的惊喜。

1.5 下达指令是一门学问

下级执行指令不到位是每个管理者都经常会遇到的问题，是管理上的老大难问题。究其原因，无外乎两个方面：下级的原因以及上级的原因。

从下级的原因看，下级的态度、能力以及工作方法，都会影响执行力。

如果下级工作态度不端正，执行力肯定不到位。很难想象一个不把工作当成自己最重要事情的人，或者一个不以达成目标、达成结果为最终目的的人会有强大的执行力。如果下级工作能力不足，必然执行力不到位。当然，下级的工作方法若不得法，同样会减弱执行力。正确的工作方法，不但自己要竭尽全力，要掌握思考问题以及解决问题的方法，还要会管理自己的上级，发挥好上级的作用，来帮助自己更好地达成目标。工作方法有问题，执行力自然有问题。

但按照我“寄希望于自己”的理念，我认为解决执行力问题首先应该从上级身上找原因。作为上级，至少在三个方面会直接影响执行力。

第一，指令是否足够清晰。给出一个不清晰的指令，期待下属心有灵犀，相当于听天由命，必然大大削弱执行力。如果下属领悟不到位并且不知道及时与上级沟通，就可能集中全力走向了错误的方向。你的指令自然没有结果，所以指令必须清晰。指令清晰是执行得力的前提，一个清晰的指令应该包括时间、地点、人物、事件，什么人负责，做什么事情，在什么时间应该达成什么样的结果，甚至投入控制在什么范围之内，都应该明确包括在指令之中。当然，如果你的上级在给出指令时没有明确这些要素，你应该在确认指令时，自己把这些要素设定清晰并请上级确认，不要接到指令想当然就开始执行。至于下达指令时是否要给出到达目标的路径建议，我认为各有利弊，如果不给出路径建议，可能下属会不知如何去做；但如果给出路径建议，某些变通能力较差的下属或敬畏你的下属，很可能会按照你建议的路径去做，放弃对其他路径的思考。一旦你建议的路径不通，他们就会达不成目标，虽然你下达指令时提示的建议路径只是建议而已。这是管理上非常让人恼火的事情，但也是极其常见的一种情况，所以是否给出路径建议见仁见智。我现在倾向于不给出路径建议，逼着执行人自己去思考，但如果执行人希望讨论路径，我一定会积极配合。

前一段时间我看到一篇很好的文章，于是转发给我们T300干部群，要求大家每个人写读后感，我还特意标注了截止日期、字数要求，以及读后感中应包含一个自己工作中的具体事例。如此简单的事情，如此清晰的指令，300多人中还是有相当一部分人没有执行到位。当然绝大多数人在交稿时间、字数上都达标了，但具体事例很多人没写，少数人列举得不贴切，体会不深入，也许是因为大家工作太忙或者觉得此事没那么重要吧。试想一下，如果我只是要求每人写一篇读后感，交回来的将会是怎样五花八门的文章。

第二，下属是否可以胜任。你指派的下属是否有能力完成这个指令？把任务交给不能胜任的下属，本身就是非常大的失职甚至是渎职，危害非常巨大，首先是指令不可能被达成，其次会影响全局，最后会造成人力物力资源上的浪费。

第三，指令下达之后的管控。如果下达指令后就放任自流、坐等结果，那相当于把自己的命运寄托于下属，这也是非常不负责任的管理方法。

所以拉卡拉执行四步法要求“设目标、控进度、抓考评、理规范”，“控进度”要管一层看两层，不但要关注下属的动态，还要了解下属的下属在做什么，并且要通过周报等方式来确保信息沟通，这么做都是为了执行力。

管理是一门实践科学，想到只是开始，做到才是目的，做到的前提是想到，做到的基础是执行力，只有指令清晰，才可能执行得力。

2.有素质就是懂管理

管理是一门科学，有规律可循，虽然掌握了规律和原理不一定能够成功，但是如果没有掌握规律和原理一定不可能成功。

在拉卡拉，我创造了两个企业管理方法论：管人四步法和管事四步法。

通过设目标、控进度、抓考评、理规范四步法来管人，通过先问目的、再做推演、亲手打样、及时复盘四步法来管事。

实践证明，虽然这不是唯一正确的，但的确是简单、有效的管人和管事方法。

任何事情，唯有简单才可能被理解，唯有被理解才可能被践行。高手，都是可以把复杂问题简单化、简单问题庸俗化、庸俗问题口语化的人，大道至简，凡是把问题搞得很复杂的，都是一瓶子不满、半瓶子咣当的人。

我创造的管人方法论和管事方法论，不是为了创造而创造，而是从实践和理论研究中总结出来的，特别适用于中国企业管理。我认为，大家拿来使用即可，没有必要去追求自己顿悟，或者一定要标新立异。

掌握了管人四步法和管事四步法的人，是有素质的人，是有能力的人，可以胜任中层管理职责。

管理能力不但在工作中需要，在生活中同样处处需要。

2.1 做中层干部还是领军人物，取决于这两本“经”

佛法非常高深，只有释迦牟尼懂，怎么样才能让广大的信徒都学明白和践行呢？

于是有了佛经，佛经是释迦牟尼对佛法的讲解，以及给出的修炼法门，信徒们可以通过研习佛经来体会、领悟佛法。

对于更广泛的人而言，读不懂佛经或者不识字怎么办呢？

于是佛教设计了戒律，“五戒”、“八戒”、“十戒”，只要照着做，就是在践行佛法的路上。例如“不杀生、不偷盗、不邪淫、不妄语、不饮酒”等，这是人人都懂的，修行就是考校你能不能做到，如果做到了，也就在接近佛法的路上了。

由此可见，佛法、佛经、戒律是一个有机整体。对佛法而言，佛经是佛法的落地方法，戒律是佛经的落地工具；对信徒而言，戒律是修行佛法的入门，佛经是研习佛法的路径。

同理，企业经营和管理的最高境界是用企业文化管理公司，一个完整的企业文化同样应该包括自己的法、经和律三个层面。

企业文化的法是使命、愿景、价值观，这是企业文化的核心。

使命，是我们存在的意义，是我们存在的目的，是我们与生俱来的责任。

愿景，是我们中长期的奋斗目标。

价值观，是我们信奉的最高是非标准。

使命、愿景、价值观是我们企业文化的核心，是我们企业所有成员共同信奉并努力的方向，是我们志同道合中的“志”，是我们信奉的“法”。

我们所做的一切，就是为了践行这个使命、愿景、价值观。

为了使命、愿景、价值观这个“法”落地，我们还需要一些“经”来讲解“法”，并给出践行“法”的方法。

在拉卡拉，我们有两本经：一本是管理方法论，一本是经营方法论。

管理方法论是“基础版本的经”，给中层干部用，内容是管事四步法和管人四步法，教你如何按照拉卡拉的使命、愿景和价值观来管事和管人。

经营方法论是“高级版本的经”，给高级干部用，内容是经营三要素，就是柳传志先生的搭班子、定战略、带队伍，教你如何按照拉卡拉的使命、愿景和价值观来经营公司。

同样，对于所有员工，我们给出了“律”，即拉卡拉十二条令，对于指令、沟通、思考和行动做出了十二条规定。不要问为什么，照着做就是了，做了就是在践行我们的使命、愿景和价值观。

而且，就像清规戒律是所有信徒不论高低贵贱都要遵守的一样，十二条令是拉卡拉所有员工、中层干部、高级干部都必须要遵守的，级别越高，越应该严格遵守。

用文化管公司，就是建立起从法到经以及律的体系，即建立起从使命、愿景、价值观，到管理方法论和经营方法论以及十二条令的企业文化体系，然后天天讲，以身作则，融入业务，将之作为终极尺子来衡量一切、管理一切。

管理是一个方法问题，有方法就能达成管理目标，没有方法，天天讲也没有用。如果我天天跟你讲佛法，但是没有佛经，没有戒律，对于很多人来说，讲多少遍也是没有效果的。

对管理者而言，不但要提出“法”，还要给出“经”和“律”，以身作则并融入业务，才能锻造出一支主人心态、结果导向、志同道合的队伍。

对于公司每个员工而言，做到“戒律”（十二条令）是最基础的，否则就不可以留在公司；若还能掌握基础版本的“经”（管理方法论），即可胜任中层干部；若再掌握了高级版本的“经”（经营方法论），那就是证悟了“法”之人，可以担任领军人物。

2.2 一把手必须亲自打样

拉卡拉企业文化中有一个非常重要的理念：要求一把手亲临前线指挥，例如“亲手打样”、“师长要兼任主力团团长”等，其核心是要求项目所涉及的各个部门中，级别最高的负责人要冲到业务的最前线做决策、做指示，包括项目立项、项目决策、第一次商业谈判等。

军事上，因为存在生命危险，所以并不是很赞成最高指挥官率领敢死队冲锋，甚至不赞成最高指挥官亲临前线指挥部指挥，理由是一旦最高指挥官阵亡，对整体而言会是巨大的损失，这是对的。

但是企业经营上，因为并无生命危险，最高指挥官必须亲临一线。更何况，自古以来，所有优秀的军事统帅固然很少亲临前线率队冲锋，但无一例外都坚持在开战前亲临战场侦察，以获得第一手的资料和感受来做决策。20世纪末以色列出兵黎巴嫩，开战之前时任以色列国防部长沙龙甚至亲自潜入黎巴嫩首都贝鲁特侦察。

具体业务涉及的部门中职务最高的那个人，必须亲临前线指挥的理由有三个。

其一，有些高度只有一把手才能够站到。

很多思路是由高度决定的，站不到那个高度就看不到方向，要找到走出大山的路，只有站在山顶才能找到，一个人若站在山脚下或者半山腰，做再大努力可能也无法找到出山的道路。企业中，有的高度是职务行为，只有担任那个职务才会有那个高度。

其二，有些事情只有一把手才知道。

企业未来的方向、规划，永远只可能有一小部分被明确地写出来，绝大部分都是极少数人甚至只有一把手才在思考的。

组织中，级别越低，越会被KPI束住手脚；越高级别，越有可能关注到KPI没有涉及的重大问题。只有一把手才能对新事情、对看似与现有业务关系无关的事情的价值做出判断。

其三，有些资源只有一把手才能够调动。

资金、技术、人才，都是做成事情所必需的资源，级别越高的人调动资源的能力越强。

企业经营，核心就是做对的事情以及把事情做对，无论是决策层面还是执行层面，都需要站在相应的高度，拥有相应的责任和权力。很多事情，掌握相应的资源才可以做到，没有这些，再多的努力可能也无济于事。

我有一个习惯，所有商业合作的第一次谈判，我都尽可能参加并希望对方尽可能高的领导参加，双方的一把手现场确认合作原则、方向、目标等。否则，一轮一轮的合作商谈，其实是低级别的人员在一些并不重要的事情上各自“据理力争”。这是最大的时间浪费和不负责任。

我也有偷懒的时候，认为反正已经有人在指挥处理了，自己就偷个懒不出面，或者不去想细节了。但是事实每每证明，一时的偷懒换来的是下属在不正确的方向上浪费了大量的时间。而这些如果我亲临前线，哪怕只有一次、只有一小会儿，也完全可以避免。不是下属的水平问题，而是高度问题、对信息的掌握程度问题以及公司未来规划问题，这些都是只有一把手才可能了解的。

因此我养成了一个工作习惯，对于需要定方向的事情，一定要最高指挥官亲临前线亲自出手，第一时间给出方向和目标，这是一个事半功倍甚至是几十倍的事情。

2.3 “抓大放小”是一种错误的管理思路

管理不能有死角，否则一定会出现问题，只是时间早晚而已。

管理缺位，是指某个组织或者某件事情没有得到管理，而上级并未意识到。

造成管理缺位有三个原因。

原因一，具体负责人不胜任。因为管理人没有能力履行管理职能，造成该组织或者事情处于没有得到管理的状态。这种情况解决很简单，更换人员即可。

原因二，上下级对授权理解不一致。上级认为是下级的责任，下级认为不是自己的责任；上级认为已经授权下级处理了，下级认为自己没有被授权。这种理解上的偏差导致上级以为下级在管理，下级以为管理不是自己的事。这种情况也容易解决，加强沟通，并且借助一些管理工具可以确保沟通充分。

原因三，抓大放小的错误管理思路。这是最大的问题，一个抓大放小管理思路的管理者，在管理时必然就会留下管理盲区，造成管理缺位。如果上级不是这种思路，但是被授权的下级是这种思路，也会在自己的防区留下管理死角，这种情况比较难解决。

管理缺位的核心危害有两个。

一是必然会出现方向上的偏差。如果任由低层级人员决定方向，必然会出现方向性偏差，因为他们对全局的理解、他们的见识都有局限性，并且他们所背负的KPI会让他们屁股决定脑袋。所以，低层级人员如果去做高层级的决策，尤其是战略性的决策，几乎百分之百会做出错误决策。

二是可能会导致整个组织的溃烂。长期处于没有管理的状态，人的自觉性会慢慢懈怠，劣根性会逐渐抬头，最终必然导致整个组织的风气和文化走向混乱，每个问题上差一点，结果就会离题万里。

所以，对于管理者而言，时刻扫描辖区内有没有管理死角，杜绝管理缺位是头等大事。

2.4 先做好规定动作，再谈自选动作

管理应该严格一些好还是宽松一些好？

有人认为应该宽松一些，尤其是高科技公司管理上更应该人性化，甚至以谷歌为例，认为应该推广弹性工作制，鼓励每个人把20%的时间拿出来做与本职工作不相干的事情，这种思路在某些创业公司很被推崇。

我的看法是，宽松的管理只是听起来很美，管理必须严格，甚至必须有一点小苛刻，尤其是对于中国的绝大多数企业而言。

中国的职业化水平还是比较低的，我常常感觉很悲哀，因为我现在每天谈论的管理ABC问题都是柳传志先生在30多年前就谈论到的。30多年过去了，中国人的职业化水平还是没有根本性改变，大量的人还是很不职业、很不敬业，对不职业、不敬业的人，如果用弹性工作制等宽松管理方式，后果不堪设想。

对于现阶段中国绝大多数企业而言，核心不是创造力问题，而是执行力问题。这也是为什么大多数中国知名企业有很多加强执行力的方法，不论是联想、华为还是万达。我在拉卡拉也强调执行力，甚至我认为蓝色光标这样的创意型企业也应该一样把执行力放到第一位来强调。

任何时候，做好规定动作才能谈自选动作。

做好规定动作是第一位的，规定动作做好了没有自选动作，80分；把规定动作做好了还能够做好自选动作，100分甚至120分；如果规定动作没做好，自选动作做得再好也达不到60分。

管理必须严格，甚至应该有一点小苛刻，原因有两个。

第一，人性的弱点就是松懈。

再严谨的人在四周空无一人的时候也会自我放松几分，而再懒散的人在摄像头之下也会不自觉地自我约束三分。

严格管理，是让下属紧张起来、行动起来的前提。很多管理严格的大企业，员工都有一种战战兢兢的感觉，做任何事情都小心翼翼，千检查万思考，生怕出纰漏，虽然有一点压抑，但这正是那些名企之所以能够成功的基础。我们的企业没有别人大，实力没有别人强，如果我们的员工还比别人的员工松懈，怎么可能有竞争力？

第二，管理效力是逐层递减的。

每经过一个管理层级，管理效力就会递减一些。如果最上层的管理强度是10分，第二层就会衰减到9分或8分，以此类推，层层打折扣，到了基层管理就变成了3分。如果最上层的管理就是标准低、要求松，基层基本上就自由散漫了。

所以，管理上必须高标准严要求，上级必须有一点小苛刻，这才是对下级最大限度的负责任。

所谓严师出高徒，只有严格要求才能让下属不断提高，同时，近乎苛刻的要求也是对下属的一个无形鞭策，强迫他们必须发挥出自己的浑身解数，日日改进，这才是对下属真正负责。如果上级做一个老好人，结果必然是“将熊熊一窝”，最终害了所有的下属。

至于如何在严格管理之下不损失创新力，我相信，两者并不矛盾，有足够的办法可以既有执行力又有创新力。何况，大多数情况下，只要我们做对的事情并把事情做对，就已经赢了，一个赢家会有足够的办法来鼓励创新。

2.5 原则问题，必须第一时间明确表态

法律的原则是，如果警察的权威得不到敬畏，警察就无法履行维护社会秩序的职责，所以必须不惜一切代价，惩罚挑战警方权威的罪犯，这时候成本是完全不需要考虑的。

欧美影视作品中，我们经常会看到这样的情节：与警察冲突时，罪犯中经常有人提醒同伙不要袭警，或者罪犯在准备伤害警察时内心也纠结挣扎，因为他们知道一旦伤害了警察，警方就是上天入地也要惩罚他们。电影《恐袭波士顿》中，为了抓住两个在波士顿马拉松比赛上引爆炸弹的罪犯，不惜动用全城、全州甚至全美的警力，把波士顿翻个底儿朝天，完全不考虑投入产出比。

我曾问过为什么美国的餐馆没有人敢用地沟油、添加剂？美国朋友回答没有人敢这么做，因为政府部门会随时检查，一旦发现，不仅会遭巨额罚款以及判刑，以后也会在全美范围内被终身禁止从事餐饮行业，而且有了这样的“记录”，恐怕永远也不可能找到工作了。

管理上一个重要的原则是惩罚太轻等于纵容，犯罪成本低等于鼓励犯罪。我们现在对于很多“人渣”型的犯罪，诸如虐童、拐卖、黑心食品等反应迟钝，处罚太轻。

当然，某些不想作为的人可以用没有法律依据、需要等待修改法律法规等作为借口。这时，就体现出欧美判例法体系的优势，可以迅速针对最新情况进行判决并成为今后判决的标准。从管理角度看，即便是在立法没有跟得上的情况下，如果想管，也是完全可以管理的，关键是想不想管以及管理的理念是什么。

对于管理者而言，管理的理念必须是：原则问题必须第一时间明确表态，对于明知故犯、危害全体、挑战道德底线的，必须严惩不贷，“犯我强汉者，虽远必诛”。

2.6 只管人不管事，就是渎职

管理上有一种干部，经常因为太忙管不过来，或者抓大放小，没有关注小问题，让自己的防区出现了管理的空白地带。

这是极其错误的。作为指挥官，不应该让自己辖区之内的任何一寸土地处于无管理状态，同时任何时候都不能放弃指挥权，否则就是渎职。

指挥官的指挥权体现在以下三个方面。

其一，必须接地气。

指挥官必须接地气，必须了解实际情况，必须对辖区里每一寸土地做到心中有数，不能飘在天上不落地，坚决不允许有只管人、不管事的指挥官。那种接到一个任务就作为二传手传给下级的指挥官，或是出现问题就去责问下级的指挥官，是飘在天上的指挥官，是官僚主义的指挥官，是只管人、不管事的指挥官，是必须被撤职的指挥官。

如果只管人、不管事，就会只看到对自己汇报的这一层，下属的眼睛就会替代自己的眼睛，下属的判断就会替代自己的判断，尸位素餐即是如此。

其二，必须敢于决策。

作为指挥官，做决策是你存在的价值，不能逃避做决策。该决策时不决策会贻误战机，该自己决策时推脱给集体领导，也是非常错误的。

指挥官自己必须系统地思考目标、打法、资源和激励，形成自己的判断和决策。

其三，必须“领”、“导”下属。

领导的战略任务有三个：搭班子、定战略、带队伍。战术任务也有三个：把方向、做备胎、抓协调。这三件事，都是对下属工作的领导。

指挥官是站在山顶的人，必须给下属指明方向。站在山脚找路的难度极高，因为一叶障目、不见泰山，站在半山腰相对容易些，站在山顶，方向、路径一目了然。

指挥官在任何时候，都必须牢牢地把握指挥权，行使指挥权，不能用集体思考代替自己的思考，也不能用多数人的意见代替自己的决策，更不能用授权的理由放弃自己的指挥权。

3.有素质就是会经营

经营三要素，搭班子、定战略、带队伍。

会经营，就是能够掌握这样的工作方法，带领企业达成长期的经营目标。

经营的核心是搭班子，人对了，事才能对。

为企业制定出正确而高明的战略，是企业经营的核心，也是企业一把手的岗位职责。

一个好的战略，运筹帷幄之中、决胜千里之外。一个差的战略，最好的结果也只是杀敌一千自损八百。

有能力就是有素质，有素质的最高境界是会经营。

会经营企业的人，做任何事情，都是最高的战略和执行水平。

会经营是一种重要的素质，是担当领军人物不可或缺的素质。

我的另外两本书《创业36条军规》以及《有效管理的5大兵法》对于企业经营和管理有专门论述，大家感兴趣的话可以找来阅读。

最高水平的经营，是长期可持续成长

有人说，一个人做一件好事不难，难的是一辈子做好事。

做企业，我们要追求的不是爆炸性增长而是长期可持续增长。

企业经营，最难的不是某一年业务增长100%，而是不管国际环境如何变换，不管行业竞争格局如何演变，都能长期做到每一年比前一年增长30%。

听天由命不是管理。所谓管理，就是不管外界环境、内部环境发生什么变化，都能达成预定目标。

要做到这一点，领军人物必须吃着碗里的、看着锅里的、瞄着地里的，不但要奔着完成今年的KPI去，还得时刻琢磨明年的30%增长从哪里来，后年的30%增长在哪里，并现在就为此展开行动。

而且，必须有每年都增长60%甚至更高的实力，才能做到不管任何情况，每年都能增长30%。

这意味着我们不但要让企业具备超出预期目标一倍的实力，还必须具备极强的预见性，并时刻准备B计划、C计划。

企业分内生式增长和外延式增长两种。内生式增长是现有业务的增长以及企业内部孵化的新业务带来的增长。外延式增长是通过资本并购方式获得的增长。

随着业务规模的扩大，现有业务的可持续成长一定会遇到挑战。内部孵化新业务至关重要，也是挑战非常大的，因为孵化新业务需要企业内部具备能够产生开疆拓土式英雄的土壤，而大企业的规范化管理有消灭这种土壤的倾向，并且任何一个大企业内部，创新业务都是很难与既有主力业务竞争资源的。

并购更是高难度的事情，并购对象的选择，并购所需动用的资金的组织，以及并购之后的整合和管理，都极其考校企业的经营和管理水平。

小企业可以强调冒险，用激进的战略寻求生存和发展空间；大企业必须强调确定性，通过增强确定性的经营战略获得长期可持续增长，这是难度更高的经营能力。

当年世界围棋第一高手李世石，人称石佛，擅长半目胜，意思是他追求的不是杀掉对方一条大龙、不是中盘胜甚至不是轰轰烈烈的大胜，而是只赢半目，用只追求赢半目换来赢棋的确定性和稳定性。

德州扑克中职业牌手与业余牌手的差别，并不在于某一副牌处理技术上有多高明，也不在于掩饰牌力的演技有多高，而在于职业牌手的稳定性更好，他们坚守战术纪律，控制情绪，最大限度减少不确定性，确保长期稳定赢利。

最高水平的企业经营，是长期可持续成长，领军人物必须让企业具备超出增长目标一倍的实力，吃着碗里、看着锅里、盯着地里的，同时永远准备好B计划、C计划，这样才能最大限度地抵消外部、内部环境对企业发展带来的不确定性，确保企业长期可持续增长，这才是高手。