1 执行能力就是有结果

做事情，唯有结果才有意义。在拉卡拉，我一直强调，没有结果就是没做，做了但没有结果，和没做没有任何区别。

这个理念的另外一种表达是，只讲功劳，不讲苦劳。如果没有功劳，任何苦劳都是没有意义的。赢家从来不讲借口和理由，在他们看来，借口和理由最多是失败者墓碑上的遮羞布罢了。

有结果有三个标准：解决问题、有亮点和业绩好。能不能解决问题、工作中有没有亮点以及业绩好不好，这是衡量有没有结果的三个硬指标，重要性依次加强，最大的有结果是业绩好。

1.有结果就是解决问题

1.1 分阶段解决问题

所谓解决问题，就是我们没有因为问题而停步不前，并且最终达成了设定的目标。

如果只是解决了前进路上的一个问题，那不是解决问题。只有解决了前进路上遇到的所有问题，达到预定的目标，才是真正解决问题。

比解决问题的决心更重要的是解决问题的方法。大多数事情，有愿望和决心是没有用的，只有有实力，并且找到解决问题的方法，才能解决问题。

解决问题不能靠喊口号或者凭一腔热血。大多数人解决不了问题都不是因为意愿不足、决心不足，甚至不是能力不够，而是方法不对。

分阶段解决问题，是解决问题的最好方法。

先解决有没有，再解决好不好，之后解决贵不贵。即先解决功能问题，再解决性能问题，之后解决价格问题。

如果因为不够好或者有点贵，就放弃，那是最愚蠢的做法，因为有和没有是本质的差别。遗憾的是，现实生活中，非常多的没有解决问题的案例，原因就是这个。

如果已经可以确保有了，就要在有的基础上争取品质更好一些。如果品质也可以接受了，就要争取价格尽可能低一些。

解决问题的最高目标应该是“多快好省”，虽然这在大多数情况下都是不大现实的，但是我们的最高目标确实应该是好吃不贵。如果不能兼得，选择好吃有点贵。实在不行，选择不好吃有点贵。任何情况下，没有吃的，都是最大的失败。

当然，如果性能低到一定程度，功能就不存在了。一辆汽车如果最高时速只有5公里，就不能称其为汽车；一顿饭如果吃了会生病、会死人，就不是一顿饭了。

同样，如果价格贵到一定程度，功能也就不存在了。一辆汽车如果100万美元一辆，对很多人而言，基本上也就不能称其为代步工具了。

解决问题不是一定要靠自己的力量，当自己力不能及时，应该及时求援、竭尽全力去求援。通过求援解决问题，比没有解决问题好一百倍。

所以，是否解决问题是第一位的，是否靠自己的力量解决问题是第二位的。解决有没有是第一位的，好不好是第二位的，贵不贵是第三位的，次序不可以搞错。

需要提醒的是，解决问题的方法符合我们的价值观是大前提，大丈夫有所为有所不为，不择手段（指违背了价值观的手段）地解决问题不是我们的选择。

1.2 三段式工作法

有一个非常有效的工作方法，我称之为三段式工作法。

三段式工作法，不是分三段完成工作，而是一次性完成工作，反复完成三次。

以写作为例，一篇文章不是每次写一部分，分三次写完，而是一次写完，修改三次。

第一段，第一次完稿。要一气呵成，以写完为目标，可以“萝卜快了不洗泥”，也许素材不全，也许措辞不准确，没有关系，但是一定要写完。

第一稿写完之后，放到一边，放一段时间。这段时间该干什么干什么，不用刻意思考这个工作。但是请相信，不管有意识还是下意识，你的大脑不会停止思考。这一段放一放的时间就是给大脑一个时间，对已经完成的工作反复推敲、思考的过程。

第二段，第二次完稿。过一段时间后，把第一稿拿出来，修改也好重写也罢，再次完稿。

这是最关键的一步，也是非常神奇的一步。第二稿不论是修改还是重写，都可以很快完成，而且品质一定会比第一稿有大幅度提升，甚至有时候会脱胎换骨，“动大手术”。这就是“晾一晾”这段时间，大脑有意识无意识思考的成果。

第三段，第三次完稿。放一段时间之后，拿出来，像第二次完稿一样，第三次完稿。

如果是重大工作，或者对第三稿实在不满意，再放一段时间，然后拿起来重新修改或者写作，如此反复。

一般来讲，三段足够，特别复杂或者你希望特别精益求精的工作，用四段，最多两个三段。截止日期之前一定可以完成一个“对自己而言的最优定稿”。

三段式工作法是确保工作一定可以完成的一种工作方法。我们做任何事情都要完成与品质并重，完成是第一目标，然后才是品质。如果没有完成，品质是没有意义的。当知道还有第二段、第三段工作用来提升品质时，我们就可以放手来先“完成”，先解决有没有的问题，确保可以拿出“初稿”。

三段式工作法也是效率最高的一种工作方法。时间是最好的助手，想不清楚的时候，停一停，很多时候过一段时间自然就清楚了。前路遇阻，在原地反复，对于通过并无太大效果。反倒是放下，过一段时间再继续，可以让我们换个角度，或者上到更高的高度，或者有外力启发，很多时候问题会迎刃而解。

三段式工作法也是可以最大限度避免失误的工作方法。当我们以为自己已经想清楚时，也许我们还存在着思维盲区。停一停，过一段时间这些盲区自己会跳出来。尤其是对重大决策而言，即刻决策往往风险极大。如果我们存在思维盲区，如果我们陷入某一种情绪，都会误导我们的决策。而停一停、晾一晾，会让我们有机会重新审视决策。并且请相信你的大脑，在停一停期间，不管你是否有意识地思考，你的大脑都会对已经有了“第一稿”但尚未“定稿”的事情反复推敲、仔细权衡，而且越是重大问题，你的大脑权衡得越仔细。这些思考在你再一次拿起“第一稿”时都会涌现出来，帮助你“定稿”。

与三段式工作法对应的是一段式工作法，很多人习惯一段式工作，一路向前，遇到问题就钻进去解决问题，解决不了就停在原地反复攻关，往往一个没想清楚的事情或者一个解决不了的问题就让整个工作停滞在某个点上，最终该拿出结果时，连一个品质很差的结果都拿不出来。

我写的《创业36条军规》，大家评价还不错，第一年就加印33次，这本书就是三段式工作法的产物。

书的第一稿是2010年底我给黑马营第一期第一课上课时的讲话录音整理。当时，我用36页幻灯片写了36句话，讲了4个小时。

后来中信出版社约我写成书，我答应了，并利用每次出差在飞机上的时间分四段写成。

第一段，按照讲话录音，把36条军规每一条再分列出几个小标题，然后把此前自己写过的凡是与之相关的文字都粘贴上去，这就是第一次完稿，然后就将它放在一边了。

第二段，过了一段时间，把第一稿拿出来，重新梳理每一条小标题和再低一级标题，把下面已有的文字顺成书稿，写完之后再次放到一边。

第三段，一个月后，把书稿拿出来，从头到尾该改就改，该重新写就重新写，完成第三稿。

理论上，这样就行了，但因为是写书，我非常慎重，所以又过了两个星期，我再次拿出来重新顺了一遍，完成了第四稿，最终定稿。

这样做的好处是，效率非常高，而且每一遍内容都得到了升华、完善。

我相信，如果一章一章地写，一段式的写法，用时一定会更长，而且不知道会“卡”在哪里，能否最终完稿也是个问号。

写文章如此，决策也是如此。我推崇“直觉判断，小心求证”。根据直觉做出判断，然后放一放，过一段时间再决策，让时间来帮自己慢慢推敲、小心求证。必须决策时，再审视“晾一晾”这段时间的推敲是否产生了新的判断。如果没有，就决策；如果有，就暂缓决策。

“二战”时美军进攻日本本土时采取的“跳岛战术”，有异曲同工之妙。美军没有按照顺序一个一个攻占日本本土路上的岛屿，而是借助航空母舰的优势，跳过很多日军重兵守护的岛屿，让被跳过去的岛屿在战略和战术上都变得毫无用处，最终简单、高效地结束了战争。

1.3 四类事情的四类处理方法

很多年前，我读过一篇文章，说事情可以分为四类：重要且紧急、不重要但紧急、重要但不紧急、不重要也不紧急，要优先处理第一类和第二类云云。

当时我很奇怪，难道这么浅显的道理还需要拿出来讲吗？大家不都是一直这样做的吗？

后来才发现，很多人其实做法是完全相反的。他们每天一开始工作，先处理那些简单的或者自己感兴趣的工作，把难的、复杂的工作留到后面，读邮件时把重要的复杂的需要认真阅读的邮件跳过去，先处理简单的邮件。结果是，等到要处理重要工作时，要么是精力已经不是最充沛了，要么是时间已经所剩无几。最终越是重要的工作，越没有用最好的精力、最充裕的时间去处理。

当然，也有人分不清哪个事情应该属于哪一类，要么把不重要的事情当成了重要，要么把不紧急的事情当成了紧急。

紧急，比较容易理解，但是要有全局观，要尽可能放在更大的全局看是否紧急，不要眼里只有自己的事，不要认为自己的事就是天底下第一紧急的事；重要，关键不是看事情大小，而是看对结果的影响程度，凡是能够影响全局或者能影响结局的事情，不论大小都是重要的，否则都是不重要的。

依照重要和紧急程度，所有事情都可以分为四类。

第一类，重要且紧急的事情，这是第一优先要处理的。

第二类，不重要但紧急的事情，这是第二优先要处理的。要及时处理，不要拖拉，很多人认为反正不重要，拖一拖没有关系，其实这个习惯非常不好。一方面你的拖拉会打乱所有上下游的节奏，让他们无所适从；另一方面，拖拉的事情累计起来，一定会让你自己在某个时点手忙脚乱、自顾不暇。对这类事情，正确的处理方法是，迅速处理，然后忘掉，清空大脑以处理其他事情。

第三类，重要但不紧急的事，这是第三优先要处理的。这一类事情，最好在心底谋划一个处理计划，有一个时间表，按照时间表拿出精力和时间来处理。我的经验是，这一类事情很多时候往往需要的是思考而不是时间，所以关键是要有一个处理计划和时间表，避免拖来拖去让这一类事情转化成重要且紧急的事情。

第四类，不重要也不紧急的事，这一类事情，应该能推则推、能简化则简化。在这一类事情上浪费时间和精力，必然会影响到其他重要事情和紧急事情的处理。很多人不理解为什么有一些非常聪明的人在生活细节上显得低能，其实那是因为他们根本没有动脑子去思考那些事情，他们认为那些事情无关痛痒。

我们每个人每天都需要处理很多问题。有的人，虽然事情很多，但总是有条不紊；有的人，事情不多，但是好像永远手忙脚乱。差别就在于是否会把事情分类，并按照正确的方法处理每一类问题。

正确地做好这四种分类，并且按照正确方法处理每一类事情，不但可以大大提高自己的工作效率，而且可以让自己抓住重点，集中力量解决关键问题，从而更有助于达成目标。

我喜欢户外。去户外的时候很多同行的朋友经常感到奇怪，为什么我出门十几天几乎没有电话找我？我开玩笑说，如果公司有电话找我，就说明我有麻烦了。

我跟公司同事的约定是，你负责的事情是你的事情，你的事情你自己搞定，不要找我；但如果你搞不定，你必须找我，解决问题是我们唯一的目的，绝不允许遇到困难自己解决不了，就放任任务失败。

如果要找我，不紧急不重要的事情，写邮件找我，我有时间的时候会看。拉卡拉的文化要求“日清邮件”，所以你写了邮件，我当日一定会看到，但我不一定立刻回复，何时回复会视我的时间以及你的事情而定。

不紧急但重要的事情，更应该写邮件，因为既然是重要的事情，不写邮件怎么说得清楚？甚至应该约个面谈才可能研究明白，不管我在干什么，直接发短信或者打电话跟我说这类事情，我一定会修理你。

不重要但紧急的事情，发短信或微信，我第一时间收到，然后会尽快给你回复。

重要但紧急的事，打电话，以及采取你可以采取的任何方法找我，不必理会我在干什么。

这样配合，你可以处理好自己的工作，我也可以承担起我的责任。

1.4 向《国务卿夫人》学习解决问题

创业者经常会有一种疲惫感，因为每天总有处理不完的事情，在《创业36条军规》中我写道，总经理不是人干的活，因为总经理是公司最后的问题承担者，永远要面临数不尽的问题，所有人都可以说我放弃，但总经理不可以。所有人解决不了的问题都会推到你这里，并且很多问题会同时而来：产品问题、销售问题、生产问题、售后服务问题、融资问题、管理问题，甚至是家庭问题，都会一起涌到你面前。这个时候，如何面对？如何处理？

我相信每个创业者都有自己的办法。美剧《国务卿夫人》展示了主人公坦然面对问题、积极解决问题的豪情、斗志和方法，这应该是每个领导者必须要有的工作状态。一个创业者，如果没有这种能力，一定会被问题压垮，更别谈创业了。

剧中，伊丽莎白·麦考德是一位大学教授，她在中情局工作时的老上司道尔顿当选美国总统后邀请她担任国务卿。全剧看下来最大的感受就是，美国国务卿真忙啊，简直就是一个事儿篓子。剧中，以色列和伊朗的冲突、安哥拉发生瘟疫、委内瑞拉发生地震、美国人被劫持为人质、签署国际合作协议，甚至智利的美国工厂被停工、美国公司要争取尼日利亚的合同……都需要她去处理，刚回到家就被叫回白宫的情况比比皆是。

而每一个危机都涉及多方，每一方的利益都不一致，甚至相互冲突，不仅要协调危机中涉及的各国，还要协调美国内部国会两院、相关政府部门，兼顾盟国媒体的反应、大选的需要。国务卿还有三个正处青春期的孩子，孩子的教育、恋爱甚至孩子学校对家长的要求，都要国务卿夫人面对和解决。

永远是一个问题接着一个问题，甚至很多问题一起到来，必须同时兼顾、快速处理。

当然，国务卿夫人最终都处理好了。

我的体会是，解决这么多问题靠的是以下三条。

第一，好的心态。

把遇到问题以及解决问题当成工作的常态，而不是怨天尤人，或者像虱子多了不痒、债多了不愁那样逃避，也不是像走到哪儿是哪儿那样听天由命，更不是在焦虑中战战兢兢地应对，而是把存在问题当作常态，把解决问题当作自己存在的意义。聪明地工作，以把5%的希望变成100%的现实之心去解决问题，并且享受这个过程，同时还兼顾自己的生活质量。

爬山，在确定了方向之后，最重要的就是两件事，迈开腿，不断地向目标前进，以及随时随地欣赏路上的美景。迈开腿，遇到坎儿要么跨过去、要么绕过去，总之向前走是最重要的，不向前走永远也到不了目的地；其次就是要随时随地欣赏沿途的风景，不能只是低头走路而忘了欣赏沿途的风景，也不能先顾着赶路，等到了山顶再欣赏美景，路上的美景只能在路上才能欣赏。

作为创业者，要有“创业就是一个问题接着一个问题，每解决一个问题就可以前进一步”的心态，一边解决创业路上的各种问题，一边享受和欣赏创业过程。这是非常重要的心态，否则就会因问题而焦虑，除了徒增烦恼，无助于问题的解决。

第二，掌握解决问题的方法。

每个问题都是很多因素纠缠在一起的，关键在于能否找出其中的关键点，解开它们之间的耦合，一个一个解决。

分清问题的轻重缓急，一个一个去处理是解决问题的关键。

解决问题最核心的方法是分阶段解决问题。如果想一下子兼顾所有目标、解决所有问题，其结果很可能是找不到解决问题的方法。应该把复杂问题简单化，先解决有没有的问题，再解决好不好的问题，最后解决贵不贵的问题。

一个复杂的设想，应该先抓住其本质，先从最简单的地方做起来，在做的过程中不断完善，这是把事情做成的正确方法。如果想等到所有条件具备、所有目标都能够兼顾，再出发，永远也出发不了。

第三，明白所有问题的解决都是妥协的结果。

每个问题涉及的各方都有自己的需求，你先解决了别人的问题，别人才能帮你解决你的问题。大国之间如此，小国之间如此，人和人之间也是如此。如果凡事只考虑自己，不考虑对方的需求，很难达成一致。相互让步，尊重对方的核心需求，找到彼此的最大公约数，是解决问题的唯一路径。

一个善于解决问题的人，一定是善于沟通的人。善于倾听对方并且善于说服对方，当然前提是能够换位思考，能够站在对方的角度思考，找到对方的痛点和需求所在，先帮对方解决问题，然后对方才可能帮我们解决问题。

不要觉得这是交易，世界本身就是如此。别人支持你，帮助你解决你的某个问题，可能是因为友情，但绝大多数情况下，只能是基于合作，对对方也有利，或者你在其他方面给予了对方帮助。如果只是有利于一方，不可能达成一致。在《国务卿夫人》剧中，你可以看到，每个一致的达成都是找到了对方想要的东西并给予对方，才换得了对方的让步。

我是一个很推崇“生活禅”的人，生活中的任何事物都可以作为我们领悟世界、领悟人生的道具。一部好的作品往往是最好的道具，因为编剧会把各种矛盾冲突浓缩到很短的时间里，浓缩在很少的人身上，从而让我们对人世间的悲欢离合、爱恨情仇有更深刻的领悟。《国务卿夫人》就是这样一部好的作品，让那些担负重任的人深刻地对解决问题的使命感产生共鸣，鼓舞他们鼓足干劲，投身于自己责无旁贷的使命。

1.5 请不要考领导

当领导，最恼火的就是遇到那些习惯性考领导的下属。他们总是跑到你面前问：“这个事怎么办呀？那个事应该如何呀？”活脱脱像一个考官，不断地考验领导的智商和情商。

凡是这种情况，我一般用两种处理方法，告诉他“我不知道”，或者问他“你的建议呢？”

答案我当然知道。问题是，提问的人也有大脑。为什么不能自己思考找到答案呢？答案都是思考的结果。人的大脑是用进废退的，人的能力也是越锻炼越强的。如果你不去思考，只知道问，你永远不会进步。领导之所以是领导，就是因为他们时刻在思考。

有人认为领导是“官”，是管自己的人，是下达命令的人，自己是在替领导工作。这是完全错误的理解。这种理解会直接导致错误的工作态度和错误的工作方法。

领导不是你的保姆，所以你不能遇到一丁点儿困难就去找领导求援；领导不是你的助手，所以你自己的事要自己做，不能指望领导和你一起做。

领导是你的验收官，你应该自己出题自己答题。如果你没有达到可以给自己出题的高度，领导会给你出题，领导会关注你的结果。

领导是你的教练，他会培训你，指导你，逼迫你不断提高能力、不断进步。

领导是你的后援，无法独立达成目标时，你可以向领导请求支援，也必须第一时间向领导求援，因为，达成目标是你和领导唯一的共同使命。但是，请记住，当你想去向领导求助的时候，请确认你已经使出“洪荒之力”了；当你去向领导请示的时候，请给领导出选择题，不要出问答题。如果你确实没有能力做出自己的选择建议，至少，请事先多做些准备，例如弄清事情背景，别人是怎么做的、以前是怎么做的等，让领导思考的时候有充足的资讯。

所以，正确的工作方法是：

首先，独立达成工作目标；

其次，如果你可能无法独立达成目标，一定要第一时间向领导求援；

最后，如果向领导求援，请先竭尽全力做完自己能做的，然后给领导出选择题，不要出问答题。

1.6 上级指示理解的要执行，不理解的更要执行

拉卡拉有一个原则，“上级的指示，理解的要执行，不理解的更要执行，在执行中加深理解”。

很多人可能不理解，似乎习惯性的做法应该是只执行上级那些对的指示，错的指示当然不能执行。

世界上最害人的就是这种貌似正确的错误的话。理论上，我们当然应该只执行正确的指示，拒绝错误的指示，但问题是谁来判断上级的指示是对还是错呢？尤其是作为下级，你怎么可能知道上级的指示是对还是错呢？

类似的例子比比皆是。每次谈到学先进时，总有很多人说要学习先进的好的东西，或者说选择那些适合“自己的具体情况”的来学习。这恰恰是最错误的做法。既然别人是先进你是后进，你如何能够判断别人哪些是好的、哪些是不好的呢？

“自己的具体情况”更是一个拒绝学习的最佳借口，持这种理念的人必然学不到东西，因为人都是有惰性的，会本能地认为与自己既有东西不一样的是“不好的”，而将之排除在学习之外，但这些恰恰是你需要学习的东西。

所以，华为引进IBM的管理时，任正非要求先僵化，再固化，再优化，即先要僵化地把别人的东西全盘接受，然后努力将之变成自己的东西来践行，熟练掌握之后再看是否有优化的空间，这是学先进的正确方式。

执行上级指示也应该一样。首先默认的是执行，不管理解不理解，先去执行。如果执行没有效果，不要质疑指示的正确性，而是要反思自己的执行是否到位。如果执行到位了还是没有结果，再去质疑上级的指示是否有问题。

绝大多数情况下，方向掌握在站得更高、看得更远的人手中，掌握在决策者手中。

上级，是比你更高级别的管理者，他们掌握比你更全面的信息，比你更了解方向，也担负着你不担负的责任，所以他们做出的决定有的你不理解是正常的，你必须假设他们做出的决定都是正确的。

战场上，决定进攻哪个山头的是上级，负责攻下山头的是战士。如果指挥官下达了进攻的命令，战士不是发起冲锋，而是七嘴八舌地问为什么，思考对不对，没有等到上级解答就会全军覆没。

决策层负责决策，执行层负责执行，各司其职才有强大的战斗力。如果执行层每次执行之前都要对决策做一个判断，那就天下大乱了。这也是所有企业都禁止低级别员工讨论战略的原因。

很多习惯找借口的人会用质疑上级的决策这种方法来逃避执行，而且用执行上的困难去质疑战略上的决策，这是必须要杜绝的。

2.有结果就是有亮点

亮点，就是超出上级或者同事的预期。

虽然在管理上，我们强调应该善于向上级汇报、和上级保持沟通，让上级对你的计划和进度了然于胸，不要让上级有意外，但是，从结果上而言，能让上级超出预期还是非常有价值的。

要在工作中做出亮点其实并不难。如果用心，把工作的事当作自己家里的事一样去做，很容易在想法、行动和结果上超出上级的预期。

但是，请注意，不能为了亮点而亮点，亮点必须是服务于整体战略的。

2.1 不要让辅助指标干扰核心目标

我们做任何事情，都会有很多目标，即便是只有一个目标，也会有很多子目标。原则上，所有目标都可以分为有没有、好不好以及贵不贵三个子目标。其中，有没有是核心目标，好不好以及贵不贵是辅助目标。最重要的是分清主次，不要让辅助目标干扰主要目标，尤其是不要干扰核心目标。

所谓核心目标，就是那个“代表着本质的目标”，就是那个“如果达不成后果会很严重的目标”，就是那个“决定全局胜负的目标”。而辅助目标，是那些让核心目标品质更好、体验更好、成本更低的目标。

如果做产品，那核心目标就是功能，辅助目标就是品质以及价格。如果没有功能，品质以及价格根本没有任何意义。当然如果品质差到一定程度，功能也就不存在了；如果价格贵到一定程度，功能其实也不存在了。

一辆汽车，如果最高时速只有5公里，或者价格超过100万美元，那本质上汽车作为代步工具的功能就不存在了。

如果目标是一个数字，核心目标决定的是第一位数字。决定的是1、2，还是0。如果核心目标没有达成，第一位数字是0，后面再多的数字都没有意义。辅助目标决定的是第二位、第三位等后面的数字。核心目标达成了，辅助目标兼顾得越好，整体数字就越大。

成功的关键，是要盯着核心目标努力，不要让辅助目标干扰了核心目标。

现实中，很多人失败不是因为能力不够，而是因为对目标理解错误，被辅助目标带着走，偏离了核心目标。

新iPhone即将上市时，我安排秘书买两台。过了很久，我看到周边的人已经纷纷在用了，可我的还没有到。我问秘书，回答是“再过两周就可以了”。我很惊诧，问为什么。秘书告诉我“苹果官方店10月16日才供货”。我问：“那别人为什么都在用？”答：“市场上也可以买到，但是要加价，别人是加价买的，我们在等官方店。”我无言以对。

显然秘书根本没有搞清楚，对于手中的手机还很新但依然要买新款的董事长而言，核心目标应该是“不加价买到手机”还是“第一时间买到手机”呢？显然是后者，如果没有做到后者，追求没有加价又有何意义呢？

工作中，当我们不清楚目标中哪个是核心目标时，最好的办法是请示上级，而不是想当然。

拉卡拉管事方法论是“先问目的、再做推演、亲手打样、及时复盘”，其中第一条“先问目的”，就是让我们先把目标搞清楚，搞清楚哪些是核心目标、哪些是辅助目标，再开始工作。

2.2 吃着碗里，看着锅里，瞄着地里

所有的管理者在期末考评时都会有一个纠结，是完全按照期初设定的KPI来考评，还是根据期末对全盘工作的理解来考评下属？

按理说，应该按照期初设定的指标来考评。不管期初设定的指标合理不合理、现实不现实，都应该按照该指标去考评。很多人认为这样才是说话算话，否则下级会无所适从。

但我不这样认为，管理不是一个死板的事，必须时刻抓住本质，必须以终为始，才是负责。

所以我主张在考评时，既基于期初设定的指标，又基于以终为始的逻辑来进行考评。

按照拉卡拉五行文化的精神，要进取——今天的高点就是明天的起点，只有达成我们的终极目标，才是唯一有意义的。因此，年终考评时，我不但会关注当年KPI的完成情况，还会关注有没有为第二年甚至第三年更进取的目标做好铺垫。

俗话说，吃着碗里的，看着锅里的，瞄着地里的，好日子才能持久。一个好的领军人物，不仅应该关注和完成本年度3K3T，还必须关注第二年甚至第三年更进取的目标，以及为这些目标的达成提前做准备。若无此境界以及态度，在我心目中就不是合格的领军人物。

2.3 管理好你的领导

每个人在工作中都离不开和上级打交道，应该按照“管理上级”的思路来和上级打交道。管理好自己的上级，把上级当作资源，善于发挥上级的作用是做好自己工作的基础。

世界上的事情分为三类：自己的事，别人的事，上帝的事。核心是要分清楚每件事是谁的事，各自做好自己的事，把自己的事解决好、拿出结果才是本事。

你负责的工作，是你的工作而不是上级的工作。达成工作目标、拿出结果是你的岗位职责，也是你存在的意义。

工作中有些事情必须要请示上级，因为事情已超出你的授权范围，必须由上级来决策。或者事情虽然在你的授权范围之内，但是事关重大或者比较复杂，你把握不准，想请上级帮助把关，不管是哪一种情况，请示上级只是一个手段，不是目的，更不是结果。请示时要避免以下三种常见的错误。

其一，不可以像二传手一样转交问题。

请示上级的时候应该给上级出选择题，而不是给上级出问答题。你的工作既然是你的事情，最了解你工作的人就应该是你自己，解决工作中问题的也应该是你自己，所以在请示上级时应该给上级出选择题，即提出几个解决方案，阐述清楚各个方案的利弊，并给出自己的选择建议以及理由，请上级定夺，这是唯一正确的请示上级的方法。

而不是给上级出问答题，问上级应该怎么办，即便问题已经大大超出你的能力。如果你给不出任何选择方案，那也应该搜集全你能够搜集到的所有资料和信息，将之分类、归纳。总之，你必须竭尽全力做完所有你能做的工作之后再去请示上级。

那种完全不动自己的脑子，只是把遇到的问题直接上交给上级的工作二传手，是组织中的冗余人员，没有任何存在价值。

其二，不可以把提交请示当作工作的中点甚至终点。

很多人认为请示上级之后工作就结束了，至少是阶段性地结束了。在上级批示没有下来之前，工作就会被放到一边，原地不动，这是非常错误的一种工作方法。其原因依然是没有想清楚工作是你的而不是上级的，请示上级只是你工作中必经的一个环节，而不是工作的结果。

所以在请示上级的时候一定要积极关注上级的反馈，上级若无反馈就必须反复去提醒。一言以蔽之，你必须在你自己预期的时间之内拿到上级的反馈，至于方法是直接去催促上级还是去催促上级的秘书、助理，是通过邮件、短信去催促还是电话催促、当面催促，由你来选。目的只有一个，就是在你预期的时间之内拿到你需要的上级反馈，不能因为上级反馈的速度慢或者上级没有反馈，影响你的进度和结果。

其三，不可以在请示上级的同时把自己的责任也卸下。

工作的唯一指标是在预定的时间之内达成预定的结果。请示上级只是达成工作结果过程中的一个环节。如果因为这个环节延误或者在这个环节上被阻碍住，导致没有达成预定的结果，同样是你工作的失败。

即便工作超出了你的授权，需要上级来决策，那也并不等于该工作不再是你的责任，并不因为决策权在上级，责任就在上级了，责任依然是你的。

换言之，不管上级有没有指示，指示是否及时，甚至指示是对是错，如果你的工作达不成预期结果，都是你没有完成工作，并不会因为你请示过上级，你的工作责任就没有了。即便决策权不在你，你的工作是否达成目标的责任依然在你。

上级是你工作中的必然存在，但是上级与你的关系只有三个：第一，把握方向；第二，作为你的后援，帮助解决你解决不了的问题；第三，帮你协调你协调不了的资源和事情。

完成工作、达成工作目标是你的事，也是你的岗位存在的唯一理由，也是你存在的唯一理由。

任何时候，不管任何原因，如果让自己的工作停滞下来，都是最大的失职。

2.4 不要做上级愚蠢的殉葬品

工作中，相信每个人都会遇到认为上级的做法是错误的时候，应该怎么办？

有人认为，我只是执行者，让我做什么我就做什么，上级的指示对错与我无关；有人认为，我需要向上级反映我的意见，至于上级听不听，不是我能决定的，反映了我就没有责任了；也有人认为，我必须向上级反映，如果上级不听，我就向上级的上级反映，甚至不惜抗命以达成正确的结果，即便失去岗位也在所不惜，绝对不做上级愚蠢的殉葬品。

这其实是一个两难问题。一方面，要相信上级，因为上级站的角度更高、掌握的信息更多、水平更高；另一方面，上级确实可能会犯错，甚至是大错误，甚至干坏事，怎么办？

我认为，如果坚信上级错了，应该采取第三种方式。

一个组织就像是一支行军队列，上级是走在最前面带路的人，如果路带错了，跟着走只会一起掉到沟里，成为上级愚蠢的殉葬品。发现路错了当然应该高声示警，甚至越级反映，“将在外，君命有所不受”，为的是最终达成结果。

这是标准的“结果导向”。

实际上，很多好莱坞大片的主题都是如此，在战斗陷入困境乃至人类遇到危机时，不起眼的小人物奋起抗命，依照普世价值、基本逻辑和常识行动，最终挽回了结局。

电视剧《亮剑》中，李云龙没有遵从上级撤退的命令，根据战场情况从正面突围并击毙日军高级将领，也是同样的道理。虽然上级以战场抗命的名头处分了李云龙，但是与胜利相比，处分是相当值的，并且从长远来看，上级终究是欣赏和认可李云龙的。

在我们的组织中，我同样鼓励这样的行为。如果一个组织的成员都只会对上级决策“唯命是从”，这个组织是没有活力的，是很危险的。

上级如果错了，有两种可能：战略上错了和战术上错了。

战略性错误是指方向错了。说实话，这种可能性不大，因为战略是一个职务行为。夏虫不可语冰，井蛙不可语海。站在山脚下的人永远不要和站在山顶上的人争论风景。上级比你级别高，因此他一定比你更了解方向。一般情况下，不要轻易质疑上级对方向的把握。

上级如果发生方向性错误，这是最可怕的。这时候团队中的有识之士以结果为导向的思维和行动尤为有价值，尤为重要。

战术性错误是方法问题。譬如，前方出现了危险，上级没有看到，你看到了，或者是你认为现在的做法达不成结果，而你有更好的方法，毫无疑问，这个时候，你必须大声讲出来，告知上级。如果上级不理会不接受，你要反复讲，同时要告知上级的上级。如果还是没有回应，就要告知更上一级直至最高级别。

管理上，指挥序列上，我认同逐级指挥，上级的上级不是我的上级，但信息传递的序列不是如此，组织内应该最大限度保证信息沟通的通畅。

拉卡拉五行文化中，十二条令有一条“亲撰周报”，明确要求每周一中午12点每个人必须亲自撰写一份周报，发送给自己的上级，抄送给上级的上级，就是给大家提供一个跨级信息传递沟通的机制。

实际上，日常工作中很难遇到上级犯战略性的错误，99%以上都是战术性的错误。

如何判断上级的指示是否错误呢？战略上，要依靠逻辑和常识，凡事不合逻辑必有问题，超越常识就是骗局；战术上，在于上级的指示是否能达成预期目标，如果能够达成，就是正确的，如果不能达成，就是错误的。

如果你认为上级的安排是有问题的，一定要第一时间提出来，如果上级不理睬而你又认为非常重要，一定要反映到上级的上级甚至最高层。如果上级真错了，你力挽狂澜了，不但团队达成了结果，你也同时脱颖而出了；如果上级真错了，你意识到了但没做努力改变，团队达不成结果，上级失败的同时，你也成了上级愚蠢的殉葬品。

3.有结果就是业绩好

有结果的最高标准是业绩，业绩好就是有结果，业绩不好就是没有结果。

每个统帅都希望自己带领的是一支铁军，招之能来，来之能战，战之能胜。

要锻造一支铁军，需要从两个方面着手：一方面是文化，让每个成员都是主人心态、结果导向以及志同道合；另一方面是业绩导向，旗帜鲜明地实施军功主义，按劳分配、论功行赏。

结果导向，不认苦劳，只认功劳，只看结果，有功者重奖，有过者即罚，无功不赏。只有建立起这样的军功主义文化，才能让成员充满狼性，才能形成一个自下而上自驱动的、孕育开疆拓土式英雄的土壤和环境。

军功=防区×战绩。

军功的第一个系数是防区，防区越大，军功越大。扩大自己的防区，才能提升自己的军功。军功文化鼓励的是积极请战、积极抢主攻，惩罚的是大事化小、小事化无的消极心态。

军功的第二个系数是战绩，战绩越好，系数越大。超出预期的战绩，系数1.2甚至2.0；符合预期，系数1.0；低于预期，系数0.8甚至更低。

每个成员只有积极争取承担更多更大的职责，并且把自己的职责做到符合预期甚至超出预期，才能扩大自己的军功，才能分享更多的企业成果，才能获得更大的未来舞台。

军功主义的反面是大锅饭。干和不干差别不大，干多和干少差别不大，干好和干坏差别不大。

虽然每个正常人都知道大锅饭不好，但是往往一不留神就搞成了吃大锅饭。所以，必须把业绩好作为有结果的标准，把有结果作为有能力的标准，时刻提醒我们，避免大锅饭。

3.1 领导可以凑合，你不能凑合

工作中经常会遇到领导对你的工作不满意的情况，这时候有三种可能：一是领导不满意，让你重新做；二是领导不满意，批评几句，凑合着接受了；三是领导不满意，但也没批评，接受了。第一种情况很简单，估计都会马上回去重做；遇到第二种和第三种情况，你会怎么办？

有的人会舒一口气，认为可算是过关了，赶紧走，该干吗就干吗去；有的人会回去分析领导不满意的点是什么，领导为什么不满意，哪里不满意，问题是什么以及应该如何改进。

正确的做法当然应该是后者。

态度决定一切，对待工作的态度不同，工作结果也不同，个人的职业生涯也会不同。拉卡拉的核心价值观强调求实、进取、创新、协同、分享，这是正确的工作态度。领导可以凑合，你不能凑合。否则，如果哪一天领导不凑合了，你就死定了，而且，一定会有这一天的。

态度的最高境界，是像做自己家里的事一样工作。如果能做到这一点，相信我，你的业绩一定能超过80%的同事。

人世间的事就是这样，很多看似很难的事如果抓住关键点，解决起来并不难。做好工作的关键点很简单，就是把工作当成自己家的事来做，自己家里的事怎么做，工作就怎么做。

组织同学聚会，组织家庭出游，我相信每一个人都可以做得面面俱到，既省钱，效果又好。可如果换成是上级让你组织公司的一个活动呢？选场地、定流程、选菜配餐，事都是一样，可做起来有多少人能够面面俱到，既省钱效果又好呢？

当然，严师出高徒，领导还是不要凑合为好。严格要求，哪里不满意提出来，督促下级改进，下级就会不断进步，工作也会不断有进展。如果上级在管理上要求宽松，下级就会不知应该做何改进，其实是对下级不负责任。

3.2 天底下没有捎带手能做成的事

所有想捎带手做的事都不可能做成。道理很简单，我们认认真真努力去拼搏的事尚有很多做不成，更何况捎带手去做的呢？

天下没有免费的午餐，所有有价值的事，都是需要付出艰辛努力才能达成的。工作中最重要的事，就是剔除那些可做可不做的，集中资源专注在主战场。对于领导者而言，一个硬性原则是：没有下决心死磕的事情不做。

在拉卡拉，我们的原则是：事有专岗，岗有专人，人有专才，才有KPI。

所谓事有专岗，任何我们要做的事情，必须设立专门的部门、专门的岗位负责，一个没有KPI考核的岗位，做事情都是不可能有结果的，没有下决心设置专门部门和岗位的事不做。

所谓岗有专人，任何岗位上必须有专职的人，杜绝兼职负责、捎带手负责的情况。

所谓人有专才，任何事情的负责人都应该是专业的人，是能够胜任的人。人对了事才能对，如果把事情交给不胜任的人去负责，不但达不成结果，还会产生负面作用。

所以才有KPI，任何岗位都必须设立明确的考核指标，没有明确指标的事情，只能寄希望于经办人的觉悟和水平，很难做好。

人最大的问题是“贪”。什么都想兼顾、什么都不愿意舍弃是所有管理者的人性。而成功的前提是专注，专注的前提是做减法，要时刻提醒自己，放弃那些对主战场胜负不起决定性作用的事，凡是没有下决心死磕的事都不做。

3.3 一定要做减法

决定战争胜败的，是关键战斗的胜利，而不是获胜的次数。项羽打赢了一百多次战斗，但关键的垓下之战，刘邦胜了，所以天下是刘邦的。让企业成功的，是一个叫得响的拳头产品，而非一堆不温不火的产品。让产品成功的，是一个杀手级应用，而非一堆可有可无的应用。

所以，多没有用，解决关键点才管用。要做减法，集中力量在关键点上，做好做透关键点。

做减法，说起来容易做起来很难，因为这是反人性的。

做减法就是要舍得，要放弃很多你认为很重要的东西，甚至是放弃你熟悉的、擅长的东西。不论放弃哪一种，都很难，因为人的本性是贪大求全和追求稳妥安全，人性就是不舍。

人性天然希望稳妥，不喜冒风险。对选择不自信时，我们天然喜欢多选几个来增加保险系数。有人认为，很多事情是可以捎带着做的，反正是顺手而为，多做几个有何不可。也有人认为，很多事情天然就是一鱼两吃的，一个技术的产生可以应用于多个方向，放弃哪个都很可惜，不如齐头并进吧。最典型的就是2C（对消费者）和2B（对企业）。原则上很多技术，都可以直接服务于C或者帮助B来服务C，所以似乎是不假思索地设立一个2C部门或者一个2B部门一起做。

这些观点都是不成立的，既然你认为是捎带手做的事，就说明，你并不认为此事重要，既然不重要，为何还一定要做？为何不能舍弃呢？

实际上，宝贵的资源就是在这种有何不可之中被大量浪费掉了。经济学的基础原理就是资源是稀缺的，而初创公司缺人、缺钱、缺时间，什么都缺，这时候再兵分几路，每一条路上的资源更加不足，到头来哪一件事都做不成，岂不是自己和自己过不去？

我看过太多太多的初创公司不专注，几乎所有公司都是同时在运作几个项目，这个也舍不得、那个也放不下，这个觉得可能有前途，那个也怕失去机会，这是创业的大忌，也是大多数创业公司不能成功的根本原因。

我看过太多太多的产品，功能设计得复杂无比，恨不得把自己能做出来的都一股脑儿推给用户，言下之意：必有一个适合你，你自己看着办吧。这是非常错误的思路，能够让产品成功的，一定是一个杀手级应用，而不是一堆可有可无的应用。做不好这个杀手级应用，再多的功能也不可能让一个产品流行起来。

可惜这个道理，一半人不知道，一半人知道了，下不了决心去做。

我一直相信，人生中的哲理，万事万物是相同的。有两个道理放之四海而皆准，一个是只有解决关键问题才能向前进，一个是专注才能成功。做产品如此，创业如此，人生亦如此。

3.4 把自己不理解的指示执行到位，才是真水平

对于上级的指示，是“理解的执行，不理解的就不执行，还是不理解的先提出质疑，甚至默认所有的指示都去执行？

在拉卡拉，我们有一个理念：领导的指示，理解的要执行，不理解的更要执行，在执行中加深理解。

这个问题的核心是相不相信上级的问题。如果不相信上级，认为自己比上级牛，就会时刻对上级的指示做判断，然后“执行理解的，不执行和质疑不理解的”；如果你相信上级，就会更多地理解上级的指示，即便有些不理解，也会先执行，一边执行一边理解，或者找上级答疑解惑。

如果战争中上级下达了命令，下级不去执行，而是拉着上级讨论命令的正确性，估计战斗早已失败了。

当然不是说应该不动脑子盲目地执行上级指示，但是对上级的指示有不理解时，我们首先假设上级是正确的，还是假设上级是错误的？

不相信上级，是很多大灾难的根源。

必须相信上级，因为上级站得更高。上级一定是从比你更高的全局高度考虑做决策的，站在半山腰上的人和站在山顶上的人争论方向是没有意义的，因为站在山顶上的人看到的东西，站在半山腰的人根本看不到。

本位主义是人的本能，对每个部门负责人而言，当然认为本部门的事情都是最重要的。但是对全局而言，部门利益要服从整体利益，个人思路要服从领导思路。

局部利益服从整体利益，这是最基础的要求。站在全局高度，既要解决火烧眉毛的问题，也要未雨绸缪。既要标兵亮点，也要百花齐放，这些都只有站到全局高度才能理解。如果你不理解，说明你高度不够，而不是上级指示错误。

必须相信上级，这是一支队伍令行禁止的基础。原则上，达成你的目标是你的事情，但是上级一旦出手干预，必有其道理，应该默认执行。

当上级的指示和你的预想有差别时，如果不是原则差异，既然上级下达了指示，执行就好，把上级指示当规定动作，在完成上级指示之余，你大可以再考虑自己的自选动作。如果上级的指示和你的想法差异很大，首先要相信上级是正确的，想办法去理解或者直接执行，在执行中加深理解，执行了一定程度还不理解，再去和上级讨论；如果一定要理解了才开始执行，也可以马上去和上级讨论，但是如果讨论了，上级还是坚持指示，就要马上去执行。

如果上级的指示，理解的执行，不理解的就不执行，那到底是上级在做决策还是你在做决策呢？决策者的水平是上级的水平还是你的水平呢？

很多人对于自己不理解的上级指示，执行中不坚决，甚至下意识地偷工减料、虚与委蛇，找理由找借口，潜意识里希望以执行失败来证明自己的正确，这是更加错误的做法。

能够把自己不理解的指示执行到位才是水平。