第14章　企业以经济绩效为本

要把创业方案变为绩效，我们需要卓有成效的管理：

·这种方案必须转化为有专人负责的实际行动。

·这种方案必须以企业的实践为基础。

·我们所强调的经济绩效必须与人们的工作和组织的精神融为一体。

工作计划

要创造出绩效，我们需要一个考虑到整个公司的统一方案，同样，要完成任务，我们也需要一个考虑到整个公司的统一计划。

这种计划的基础当然是有关企业宗旨及其目标、在哪些方面具有优势、优先考虑的事情以及战略的决策。工作计划首先根据这些决策确定目的和目标。我们需要什么样的成果？在哪里？什么时候？随后，我们在此基础上分析我们需要付出什么样的努力，并选择要投入什么样的资源。

接着，我们分配工作。绩效变成有人负责的工作。如果这项工作要成为名副其实的任务，我们就需要规定最终期限；没有最终期限的工作不是为实现某个目的而确定要做的工作，而是草率应付的工作。

我们需要对知识工作的规划予以特别的关注，而与其他工作相比，知识工作要求更多的分析、更明确的方向和更有针对性的行动计划。操作机器的工人应该做的事情通常是简单明了的。但是，伏案工作的销售经理可能会做许多事情。或者，他可能什么没有做，而很长时间谁也搞不清楚他在做什么。然而，认真思考和有目的地引导知识工作的企业只占少数。

公司在手册和预算中象征性地界定知识工作，所使用的含糊和笼统的表述属于表面症状。“各个方面都向公司的市场营销工作提供建议和支持”普遍被人们挂在嘴边；“改进各级部门人力资源的利用状况”也被人们挂在嘴边。但是，为什么市场营销工作需要“建议和支持”呢？我们希望取得什么样的成果？什么时候？

无论是在技术、市场、顾客等方面，还是在任何其他方面，研究都是所有知识工作中最费钱费力的工作，为此，我们尤其需要一个清晰的计划，它需要直接关注企业的目标和目的。

企业越来越需要纯粹意义上的研究；这种研究的目的是掌握还不存在的新知识。这种研究尤其需要以经济成果为中心。它的目标越明确，它的作用就越大。它是否会取得成果当然是未知数，而且成功的可能性不大。但如果有成果的话，它们应该带来非常有利的经济成果。杜邦为生产出尼龙而做的工作就是纯粹意义上的研究。但是，它的目的显然是取得经济成果，显然符合杜邦的企业宗旨，显然为杜邦的企业目标提供了支持。同样的道理适用于贝尔实验室为研制出晶体管或通用电气为研制出人造金刚石而做的工作。1963年的两位诺贝尔奖得主──德国的卡尔·齐格勒（Karl Ziegler）和意大利人久里奥·纳塔（Giulio Natta）──在聚合物化学方面付出的努力虽然是最纯粹的研究工作，但他们从一开始就以经济成果为中心；即开创举足轻重的新行业。

在知识工作中，我们不要做不会带来重大成果的事情，即使我们能取得成功，这是非常重要的。在知识工作中，特别是在研究中，我们要放弃不再富有成效的事情，要在可以带来成果的领域集中稀缺性资源，这也是非常重要的。这是因为知识工作只有由具有非凡能力的人负责才会富有成效。然而，知识工作与人类努力实现的任何其他方面一样，其中的杰出人才都是稀缺性资源。

企业的实践

所有有关全新的事业、资本投资或新产品和服务的计划书应该以公司的绩效方案为指南。所有这种计划书应完整地提出来，而不应零零碎碎地提出来。这适用于具有一定期限的资本投资、新产品或新服务，以及所有新的活动和努力，特别是知识工作。只有这样，我们才有可能发现这些计划书是否以最大限度地利用公司的资源为目标，而且它们关注的是否是恰当的机会和需要实现的成果。只有这样，我们才能了解到我们计划实施的投资项目、产品或活动是否以实现企业的宗旨为目标，并有利于企业实现自己的目标。

每一件计划书应清楚地阐明它期望取得什么样的结果，这种期望值是它赖以存在的基础。我们假设什么会发生？这些假设与我们期望公司的绩效方案实现的结果有什么区别？若不实施新的投资项目、不启动新的活动、不生产新产品，我们会得到什么样的结果？

若这个全新的事业没有取得成功，企业会受到什么样的影响？除非计划书直言不讳地和毫无隐藏地指出我们可以想像得到的、最糟糕的结果，否则我们就不应认真地考虑这样的计划书。同样重要的是成功的结果。若这个全新的事业取得成功，我们需要做出什么样的承诺？我们是否肩负得起这样的承诺？

每一件开创全新事业的计划书都应以整个公司为中心。仅知道全新事业本身会带来什么样的成果是不够的。它会给企业的整体经济能力和成果带来什么样的影响？有些计划书提出企业通过付出投资或努力可以取得巨大的回报，却没有让企业的整体经济状况发生多大的改观，这是不符合逻辑的。此外，有些计划书几乎不从它们的角度出发考虑它们自己的利益，却大幅度地增强创造成果的能力。特定的事业所带来的回报可能不是最重要的，最重要的是它会给整个企业的成果带来什么样的影响。

开创任何全新事业的计划书必须清楚地提出我们需要什么样的资源，特别是人力资源，以及到哪里寻找这些资源。除非我们可以真正地利用高质量的资源，否则涉足任何全新的领域都是毫无意义的。

因此，启动重大的新举措的计划书应始终清楚地提出企业要放弃哪些过时的举措。新的举措需要利用的、具有必要素质的资源，特别是具有适当才干的人才，很少处于空闲状态。只有放弃过时的举措或至少让这些资源保持“挤奶”的状态，它们才能得到有效利用。

企业必然要做的另一件事是每隔3年左右系统化地评估企业的所有产品（或服务）、所有活动和所有重要的组成部分。这种评估方法首先比较期望值与绩效。它然后问：“若我们今天没有这个产品（活动或部门），我们会开始做这方面的工作吗？”如果答案是：“否”，那么我们应问：“我们应该继续吗？为什么？”

如果我们想给新生事物一个机会，我们必须心甘情愿地切除过时的、不再有希望带来成果的东西。如果我们希望组织内部的人员具有“创造力”，我们管理企业的方式必须有利于我们把工作和事业与发现新生事物和有前途的事物的努力结合在一起，而不是死抱着过时的和没有用的东西不放，要与成果联系起来，而不是与例行公事为伍。

人及其工作和精神

只有在昨天，做出经济决策的才是高高在上的人，甚至在大型企业里也是如此。其他人执行经济决策。1963年9月，世界上最大的私人控股和私人管理的企业美国电话电报公司的负责人弗雷德里克R.卡佩尔（Fredrick R.Kappel）出席了在纽约举办的第13届国际管理大会，并发表了演讲，其中他简明扼要地描述了今天的现实。

（卡佩尔先生说）多年以前，在我们的企业成立时，确定组织的目标是高层经理的任务。（今天相反）企业的目标、未来的前景不是单单由高层管理者强加上去的……我们的观点的形成不仅仅取决于企业的管理者或科研主管或开发工程师……决策的责任不仅取决于企业的领导，而且决策本身还是多种意见的产物……要让知识工作者做出贡献，企业因此需要：（1）清清楚楚地提出需要什么和什么是切实可行的；（2）在掌握充分理由的基础上决定取得企业渴望实现的成果的最佳途径；（3）衡量企业已经掌握的和仍旧必须发现的手段的可靠标准……只有明确地提出企业有什么样的目标，只有明明白白地说出这些目标，企业才能激励科学工作者。

今天，甚至小企业也越来越多地使用在工作中运用知识的人，他们不再靠手工技能和力气干活。每一名知识工作者都要做出经济决策，无论他是决定继续推进或放弃项目的科研工程师，还是决定企业如何恰当地界定成本的会计师，或者是决定最能干的销售人员在哪里能派上用场的销售经理，亦或是决定产品在哪些市场具有竞争力的市场研究人员。要做出正确的决策，知识工作者必须知道企业需要什么样的绩效和成果。反过来，用卡佩尔先生的话说，企业必须“激励”知识工作者。他们不能受到监督。他们必须自己指挥、管理和激励自己。同时，除非他们知道他们的知识和工作如何为整个企业做出贡献，否则他们的作用是得不到发挥的。

因此，组织在界定每一名管理人员和专业人员的工作时必须以这种工作如何有利于公司实现自己的经济成果为出发点。根据劳动和技能界定工作的方法适用于只需要本着忠于职守的原则贡献自己的力量的人。对于必须拥有知识和判断力、自我管理能力以及产生工作动力的“激励机制”的人来说，组织要强调的是贡献与成果。

如果公司需要有人贡献出自己的力量，它就必须奖励这些人。公司的精神归根结底是由它选择担任高级职务的人决定的。总而言之，惟一真正能“控制”任何组织的是组织就人事问题，特别是就人事提拔所做出的决策。它们是对组织的真正信念、真正想法和真正立场的肯定。它们比语言更具影响力，而且能够比任何数字更清楚地反映问题。

要在公司的精神中灌输创造出经济绩效的愿望，我们需要在关系重大的升职机会中强调完成经济任务的能力。这种提拔政策在很大程度上属于通用汽车、杜邦和西尔斯-罗巴克等公司的“秘密”，它们的绩效始终都非常高。

对于一个人及其事业来说，虽然关系重大的升职机会可能是最重要的机会，但不是第一次。它也不是候选人担任高级职务的最后机会；在这方面，管理层通常必须从一小批已经通过预先选择的候选人中挑选出要提拔的人。

关系重大的升职机会让人们有机会成为明天的精英。它决定了组织内部的金字塔在某个点上突然变窄。在到达这个点之前，大型组织中争夺每一个空缺职位的候选人通常有四五十人。超过这个点，选择的范围缩小到三四人。同样是在这个点之前，人们的工作范围通常是某个领域或某个职能。超过这个点，他们的工作范围是整个企业。

军队掌握这个规律已经有很多年了。军人要晋升到少校军衔一般是靠资历，而且在很多程度上取决于能否活下来。但是，在每三四十名少校中，只有1个人能成为上校。然而，只有成为上校的人以后才有机会成为将军，而未来的将军是从一小批上校中挑选出来的。因此在军队中，“晋升委员会”在选拔少校阶段会最谨慎地筛选候选人。

在企业中，在得到这些升职机会后，人们从事的工作通常仍旧是职能性、技术性的工作或特定领域的工作，例如市场研究主任、副总工程师或助理审计官。然而，这些机会决定了明天的高层管理人员的人选。此外，对于组织本身来说，它们是最引人注目和最有意义的升职机会，而且是在组织工作的人们最密切关注的升职机会。这是因为组织中的大多数管理人员和专业人员在工作上惟一密切接触到的高级管理者就是担任这些职务的人。

因此，如果企业打算重视经济绩效，那么实践证明谁能够有助于公司实现自己的目标和成果，谁能够完成经济任务，谁愿意为企业付出，而不只是作为某个职能或某个技术领域的专家，企业在选择担任这些关键性职务的人选时就必须对他们实行奖励。

完成经济任务的能力和努力完成经济任务的主观能动性绝不是成为高级管理者的惟一条件。在许多职位上，与组建和领导一个卓有成效的、具有凝聚力的、人为的组织的能力相比，它们当然不是最重要的条件。但是，成为高级管理者的基本条件是了解和坚持经济绩效的需求。

让人为的组织以经营绩效为本是非常困难的。但这是必需的。企业仍旧没有绩效计划。它的管理者有这样的计划，他们提出、设计这样的计划，并使之发挥作用。经济成果不是经济力量的产物；它们是靠人实现的。