第13章　企业战略

无论企业有什么样的计划，

·企业必须确定它想要获得什么样的机会，以及愿意和能够接受什么样的风险。

·企业必须确定它的经营范围和结构，特别是确定如何恰当地在专业化、多元化和一体化之间实现均衡发展。

·要实现企业的目标，时间与金钱是不可兼得的，自力更生与“买现成的”（即采用出售企业、合并、收购和合资的方式）不可兼得的，企业必须做出取舍。

·企业必须确定与企业的经济现实、机会和绩效方案相适应的组织结构。

恰当的机会和适当的风险

企业必须最大限度地降低风险。但如果它的行为是以逃避风险为出发点，那么企业最终承担的风险是所有风险中最大和最不合理的：即什么也不做的风险。如果人们一开始追求的是消极的东西，那么他们就有充足的理由什么也不做。尽管风险非常重要，但不是行动的依据，而是制约行动的因素。为了实现机会的最大化，选择行动本身没有什么不对的。

通过分析企业的经济因素，人们应能够发现他们有什么样的机会。然后，人们必须全面地分析这些机会，并对它们进行整理和分类。

机会分为三类：

·锦上添花型

·互补型

·突破型

锦上添花型机会可以更充分地利用已经存在的资源。它不会改变企业的性质。

现有产品系列打入新的市场和发展中的市场就属于锦上添花型机会。造纸厂的市场营销战略由商业印刷领域延伸至办公复制领域，它利用的就是锦上添花型机会，即使它的产品和销售方式可能需要发生相当大的变化。

人们应很少优先考虑锦上添花型机会。它的回报有限而风险较小。锦上添花型机会不应占用互补型或突破型机会的资源。

互补型机会会改变企业的结构。它会带来新东西，而当这些新东西与现有的企业结合在一起时会产生1＋1大于2的结果。

造纸公司要有机会在塑料领域立足，它需要收购许多使用纸和塑料的包装加工企业，这属于互补型机会。

互补型机会始终要求企业至少在一个新的知识领域取得优势。因此，互补型机会要求企业毫无保留地对自己进行评估：为了获得新的优势、给它提供支持和发挥它的作用，我们愿意，而且能够改变我们自己吗？

某个大型机械制造公司的研究实验室在塑料材料的模铸与成型上取得了一些非常令人兴奋的进展，为了利用这种成果，它决定进入有机化学领域。但是，它试图按照管理机械企业的方式管理化工企业，采用的是同一批人和相同的基本规章制度。它在塑料领域的巨额投资没有创造出利润，只给竞争对手创造了市场。最后，该公司关闭了它的化工企业，而且损失惨重。

互补型机会始终存在相当大的风险。若它看上去“没有风险”，这是自欺欺人地回避风险。因此，除非它有可能成倍地增加整个企业创造财富的能力，否则这种机会不会成为重要的机会。

突破型机会改变了企业的基本经济特点和能力。

突破型机会的典型例子是第10章讨论的如何排除制约因素，为此，企业始终需要取得突破，而且还有可能收到显著的成效。

突破型机会要求人们付出巨大的努力。它要求人们需要利用最好的资源，特别是人力资源。它常常要求人们在研究与开发上投入大量资金，否则就需要付出巨额资本投资。它的风险总是非常大的。

因此，回报最少要在数量上相对巨大，否则这就是微不足道的机会，不值得为之付出。

施乐公司（Xerox Corporation）的经历就属于突破。它是美国最近取得惊人发展的公司之一。为了克服制约办公复制技术的主要因素，有人开发出了相应的技术。这种技术曾经被介绍给许多规模比较大的公司，但它们都将它拒之门外，认为开发的风险和费用都非常巨大。施乐公司的前身哈洛伊德公司（Haloid Corporation）在偶然得到这种技术时还名不见经传。然而，在掌握有效的技术前，它借了大约4000多万美元。但是，它很快就获得了惊人的回报。

任何希望拥有未来的公司都不能藐视突破型机会。这是让未来成为现实的典型机会。但是，由于人们需要付出巨大的努力，因此若成功实现突破，这种机会应始终能够创造出一个新兴行业，而不是一个额外的产品。

我们还可以根据机会与企业的“匹配程度”给机会分类。

《时代周刊》是美国首屈一指的杂志之一，除了为普通读者提供大众化杂志外，它没有在任何领域取得过成功。另一个出版商麦格劳希尔（McGraw-Hill）只是靠面向特殊领域或行业（如化学工程）的有限读者发行的杂志取得了成功。因此，对于麦格劳希尔来说看上去非常容易的事情，时代公司要么认为不适合自己，要么认为风险非常大，反之亦然。

对于某个公司来说很容易实现的行动方针，对于另一个在管理上同样井井有条的公司来说似乎非常困难，我们显然不了解其中的原因。然而，这是事实。因此，我们必须根据公司的经验、过去的成功与失败对机会进行反思。如果某个公司因任何原因似乎无法很好地抓住某种机会，该公司取得成功的可能性就非常小，而且风险非常大。

最后，我们可以问：“这样的机会会帮助我们实现我们的企业宗旨吗？或者，它会转移我们的注意力吗？”

与企业的宗旨相抵触的机会可能还是一个恰当的机会。如果企业的宗旨与重大的机会出现不调和的现象，这可能是企业需要重新界定它的宗旨的第一个迹象。然而在其他方面，转移企业的注意力的机会一般都具有企业承受不起的风险：无法充分利用成功的风险。

风险也需要分类。风险的大小不仅取决于它的重要性，而且还取决于它的结构。

风险基本上分为四类：

·必须接受的风险，即与企业的性质融为一体的风险。

·承受得起的风险。

·承受不起的风险。

·不承受就会产生不利影响的风险。

几乎每一个行业都存在真正的、必须接受的风险，只有接受这个风险，企业才能继续在这个行业中生存。对于任何其他企业来说，这些风险常常是不能容忍的。

在开发新型系统循环药物（如新型抗生素、镇静剂或疫苗）的过程中，企业带给市场的有可能不是治病良方，而是杀人利器，而且这种危险始终存在。19601962年发生的撒利多胺剂镇静催眠药（Thalidomide）悲剧就是一个例子，这种药会产生可怕的后遗症，即容易造成婴儿畸形。另外一个例子是10年前接种的第一批小儿麻痹症疫苗，它容易导致婴幼儿死亡。我们在这两种情况下都没能阻止悲剧的发生。我们对人体的特性的了解知之甚少，因此不知道如何检验系统循环药物，从而对它们可能产生的所有影响了如指掌。

对于制药厂来说，研制出这种药物几乎是遭遇灭顶之灾。这种药物不仅给人们带来极度的痛苦，而且还让企业的自尊心和自信心受到重创。制药企业要打算完全取得成功，它们必须对它们的使命深信不疑，即帮助病人康复，或至少减轻他们的痛苦。然而，企业要想在今天的制药业立足，它们必须承受这种风险。

据我所知，其他行业的企业不会心甘情愿地承担这样的风险。

然而，每一个企业与生俱来地都要承受其他风险，尽管通常不是那么引人注目。

在寻找机会的过程中损失的资金和白白付出的努力应始终是承受得起的风险。如果企业需要付出的资金对于企业来说是输不起的，并且超出它们的承受能力，那么企业就承受不起这样的机会。在创办每一个新的企业时，人们应问：“如果这个企业遭遇彻底的失败，对于我们来说最糟糕的结果是什么？它会打垮我们吗？它会削弱我们的实力，并永久地让我们处于不利境地吗？换句话说，这是不是我们能承受得起的风险？”

因此，承受不起的风险在某种程度上是承受得起的风险的对立面。但是，有些承受不起的风险在性质上是不同的。最重要的是，这些风险属于无法充分利用成功的风险。

只有在新创办的企业遭遇彻底失败的情况下，最初要求投入到这个企业中的资金才是足够的。如果企业取得彻底的成功，它不可避免地要求进一步的投资。因资金不到位而无法利用这样的成功属于承受不起的风险。因知识和市场的匮乏而无法利用成功也属于这样的风险，在性质同样严重，而且甚至更普遍。

因此，在开始创办任何新的企业时，人们应始终问：“我们能够利用它取得的成功吗？为了在微不足道的成功的基础上发展出一个规模相当大的企业，我们能筹措到资金吗？为了抓住成功带来的机会，我们拥有足够的技术和市场营销能力吗？或者，我们只是为别人创造出机会？”

突破型机会是不承受就会产生不利影响的风险。

众所周知的例子是我们经常谈到的通用电气公司的经历，该公司在第二次世界大战后不久开始涉足原子能领域。该公司的科学家和工程师们显然异口同声地认为让原子能提供廉价电力的机会微乎其微。然而，通用电气认为，如果原子能发电最终成为现实，生产能源设备的大企业承担不起被抛在一边的风险。它投入了巨额资金，并调拨了精明能干和高素质的人力资源，打算“冒极大的风险赌一把”。

但是，对于不承受就会产生不利影响的风险来说，如果企业付出的努力最终有了回报，那么只有高回报才能说明企业冒这种风险是值得的。

我们无法确定我们是否选择了恰当的机会。但是，我们确信，除非符合以下条件，否则我们选择的机会就不是恰当的机会：

·重视机会的最大化，而不是风险的最小化。

·我们必须系统化地全盘考虑所有重大机会，要考虑它们的特点，而不是逐一、孤立地考察这些机会。

·我们要努力了解哪些机会和风险适合于特定的企业，哪些不适合。

·在唾手可得的机会与难以把握的长期机会之间取得平衡，前者的目的是改进，后者的目的是创新和改变企业的性质。

专业化、多元化和一体化

每一个企业都需要有核心，即在哪一个领域处于领先。因此，每一个企业必须是专业化的。但是，每一个企业还必须努力从它专门从事的事情中获得最大的利益。它必须实现多元化。

如何在这两个方面之间取得均衡发展决定了企业的范围。

35年来，父母杂志企业（Parent Magazine Enterprise）在儿童杂志与图书的出版方面一直做得非常成功。1963年秋季，它收购了美国最著名的玩具零售连锁企业FAO施瓦兹公司（FAO Schwarz）。这个举措没有从根本上改变它的专业化程度。但在利用公司的专业知识的领域，它实现了多元化。

联合利华公司（Unilever）也是在专业化与多元化之间取得均衡发展的例子。该公司在60多个国家拥有500家公司，这样的复杂性让局外人很少能了解它的结构。它的业务多种多样，从种植产油种子和捕鱼，到面向最终消费者销售各种商品。然而，它同时也是一个高度专业化的企业，主要精力集中在销售食品杂货，从鱼和加工食品到香皂和化妆品。我们可以从食品杂货行业所具有的高度专业化的知识和能力的角度分析联合利华的任何企业，无论它是食品杂货连锁店，还是捕鱼船队。

相反，彼此孤立的专业化与多元化很少会发挥有效的作用。只有一项专长的企业与独立的专业人士或设计师的行为鲜有区别。通常，它是无法发展壮大的，而且很可能因势单力孤而走向没落。不具有专业化或没有特别优势的多元化企业会变得很难管理，并最终变得无法管理。

企业需要集中资源。它需要在某个知识领域或市场统筹规划它的活动。企业需要在某个领域做出有意义的决策。除非存在这样的核心，否则企业中的人们很快就不会有共同的语言。管理层自己的工作绩效一落千丈，他们不知道他们应该做什么，并且无法做出正确的决策。另一方面，企业需要实现成果区的多元化，以便在市场与技术迅速发生变化的世界里具有适当的灵活性。

企业应在产品、市场和最终用途上实现多元化，并在其基本知识领域上实现高度的集中化；或者，它应在其知识领域上实现多元化，并在其产品、市场和最终用途上实现高度的集中化。任何介于中间的模式很可能都无法取得理想的效果。

康明斯的例子说明人们可以在这两种模式之间实现均衡发展，并从一种模式完全转变为另一种模式。许多年以来，该公司成功地在一个知识领域集中所有的精力：即重型卡车用柴油发动机。然而在顾客和市场上，它实现了广泛的多元化，面向全世界的卡车制造企业销售产品。但在最近，独立的卡车制造企业的数量越来越少。1963年秋季，康明斯的传统政策发生了180度的大转弯，与怀特汽车公司（White Motor Company）实现了合并，后者在美国仍旧保持独立的卡车制造企业中是规模最大的，而且还大批量生产其他需要使用发动机的装备，如轻型和中型卡车、挖土机等。康明斯因此从集中生产一种柴油发动机转变为集中为一个顾客提供服务，从市场与顾客的多元化转变为知识与产品的多元化。

企业能否在专业化与多元化之间实现均衡发展在很大程度上决定了企业资源的生产力。

主要资源之间出现的失衡现象（见第10章）始终说明专业化与多元化之间的关系出现了问题。在任何一种情况下，要解决这个问题，我们都需要改变企业的现状，即要么企业实现多元化，增加经营活动，而这些经营活动依靠共同的核心实现集中化经营和汲取知识，要么企业重新确定它们需要什么样的专业化。例如，这种解决办法适用于前面提到的小型制造企业，为了利用它所拥有的大量训练有素的销售人员，它重新界定了企业的业务，认为企业属于分销企业，以前是以工厂和技术为专业化的中心，现在是以市场营销和销售为中心。

但是，康明斯的经历说明，即使企业在理想化的状态下实现均衡发展，这种局面也会轻而易举地被打破。当市场和经济状况发生变化时，这种均衡发展的局面始终都需要发生变化。

最好的例子是传统型企业家，他们在不发达的经济中发展壮大了企业。19世纪，他们在欧洲、美国和日本创办了企业。今天，他们在巴西、印度和许多其他发展中国家创办了企业──例如，马塔拉佐（Mattarazzo）家族在巴西精心缔造了多元化程度最高的企业王国。这些企业家一般都创办、控制和管理许多企业，包括制糖厂、纺织公司、银行、水泥厂、小型钢铁制造厂等。

在发展的初级阶段，它们在十分匮乏的企业发展和管理知识上具有高度的专业化。但是，当经济发展到成熟阶段，这种知识不再是匮乏的知识。于是，专业化的市场营销和技术知识变得极其重要。拥有广泛兴趣的个别企业家一开始成为多余的人，随后就成为负担。他逐渐变成投资者，最后销声匿迹。

当知识发生重大变化时，企业的经营范围也需要重新界定。最后，企业的宗旨和优势发生的任何变化都要求人们重新设计如何在专业化与一体化之间实现均衡发展。

一体化常常是实现多元化或集中化的手段。前向一体化（即以进入市场为目标扩大企业的经营范围）一般会增加多元化的程度。

前面提到的造纸公司采用的以进入市场为目标的一体化措施就是一种实现多元化的经营手段，通过收购许多包装企业，将塑料产生的威胁转化为机会，它因此不需要研究塑料技术。类似的例子数不胜数。

后向一体化（即由市场转向制造活动，从而实现一体化，或由制造活动转向原材料，从而实现一体化）常常是实现集中化的方式。

世界上的每一个生产铝产品的大企业都是通过进入铝金属的生产环节，从而实现后向一体化的，尽管它们需要在熔炼铝的熔炉上投入巨额资金。除了在战争期间铝会出现短缺外，铝的供应通常是十分充足的。然而，企业要做大做强，仅在铝产品的生产上具有优势显然是不够的。

无论是前向一体化，还是后向一体化，另外一个实现一体化的原因是在经济流程的某些阶段，成本和回报之间出现失衡。

例如，通过收购销售纸产品的连锁店，造纸企业打算提高平均盈利能力。销售纸产品的商店需要的资金非常少，而且周转非常快。在经济繁荣期，企业在造纸环节中投入1美元所获得的利润大大高于在销售纸产品的商店中投入的1美元。然而在经济萧条期，销售纸产品的商店在风险上优于造纸环节，原因只有一个，即它的盈亏平衡点比较低。

因此，对整个经济流程的成本结构和成本流的分析是一体化决策的出发点。通过综合考虑经济流程的各个阶段，使得成本与收入的比例关系在较长的时间内取得最有利的结果，从而有助于企业在一体化的进程中实现最均衡的发展。然而，企业的灵活性因此变得越来越小。

每一个通过建立自己的印刷厂实现后向一体化发展的杂志出版机构都认识到这个问题。这样的印刷厂需要以一定的印刷技术、发行量、出现频率、页数为基础，而且事实也是如此。只要所有这些因素保持不变，这种均衡的状态是非常有利的。但是，它们不会长期保持不变。后来，“我们的高效率的印刷厂”很快就变成成本中心，不再是收入中心。

专业化、多元化和一体化是影响大和高风险的战略。对它们的检验标准有两个：经济成果和经济风险。

要完全改变企业的特点，企业选择的组合和范围应有助于企业能够创造出更大的绩效。2加2应至少大于5。若市场或知识、产品或技术发生任何变化，由此而生的风险应是企业承受得起的风险。

自力更生或买现成的

企业发展的主要推动力来源于内部，因此需要时间。但是，如果能用钱换时间的话，企业可以买现成的，而不是靠自力更生。在有些情况下，企业既没有时间，也没有知识做到自力更生，它们只能求助于财务手段：出售子公司的业务或产品系列、收购、合并、合资。

当某项业务或某个产品系列对其他企业有更大的价值时，企业应考虑把它卖掉。例如，企业发展的主要政策可能没有把某个产品考虑在内。

美国IBM公司的考勤钟业务不再符合公司的现状，即工作的中心已经从简单的机械装置转变为非常复杂的、用于生产计算机的电子技术。IBM在第二次世界大战后卖掉了这个业务。

管理方式跟不上企业的发展，这样的企业就是应该卖掉的企业，这也是最常见的例子。这种企业一般是由非常能干的人创办的，并在他的努力下发展成规模相当大的企业。在客观上，企业的发展前景非常好，但不知什么原因没有成为现实。原因总是相同的：企业的创始人或其家族的价值观、习惯和惯例跟不上企业的发展。除非管理企业的人可以改变他们的观念或习惯，否则企业的经营状况很快就会出现恶化。

这种因管理方式无法适应发展状况而突然放慢发展速度的“成长型”企业是导致纽约证券交易所在1962年春季出现崩盘的主要原因。华尔街被发展前景冲昏了头脑，并挑选出正处于迅速发展期的公司。然而在许多情况下，这些公司缺乏在小企业的基础上壮大规模的管理方式。因此，它们的表现没有达到华尔街的预期，股价出现暴跌。

对于这样的企业来说，时间飞快地流逝。如果它们的经营状况长期出现恶化，它们就会遭遇灭顶之灾。如果管理方式不能适应企业为取得成功而提出的要求，并妨碍企业的发展，那么以出售的方式实施的激进型疗法是惟一的拯救对策。

如果企业在规模上无法与其拥有的资源相适应（第10章讨论的问题），对于这样的企业，我们同样需要实施收购或合并。这样的企业需要利用它的全部收入维持它被迫接受的管理方式，而造成这样的管理方式的原因是企业的规模与企业的市场或技术要求它具有的规模存在着差异。要实现企业所需要的快速扩展，它们只有靠收购另一个企业或被另一个企业所收购。或者，企业还可以选择合并，即两个规模非常小的企业联合起来，重新组成一个拥有适当规模的企业。

合资是两个公司作为合作伙伴联合起来，组成另一个独立的、但双方共同持有的第三个公司，要进入任何一个母公司都不涉足的市场，或利用两种不同的知识资源获取一个新的机会，这常常是最佳的方式。企业的发展需要的时间也是非常漫长的。

例如，合资通常是西方公司到存在文化差异的国家（如日本）开展经营活动的惟一方式。因此，西方公司需要用许多年才能了解日本市场、日本传统，最重要的是懂日语。因此，日本人也需要用许多年才能开发出技术、产品和生产流程知识，以及完成科研工作。因此，每一个合作伙伴都贡献出只有自己才拥有的东西。合资企业充分利用任何合作伙伴都没有经历过的市场──对于西方公司来说是文化上的不同，对于日本公司来说是技术和产品系列上的不同。

收购有时是改变专业化与多元化之间形成的均衡状态的最佳方式。它常常是给企业增加新的能力和新的知识的最佳途径。合并可能是将资源的不均衡状态转化为优势的源泉的最好方法。出售可能是让老企业或原有产品系列焕发“生命力”的最快途径。

然而，财务手段很难掌握，而且要求非常严格。企业不能用它们取代人才和组织的发展、取代创新或企业在经济方向和绩效方面付出的努力。这些工作要求企业在内部下工夫，以及付出时间。

此外，用钱换时间的代价一点也不便宜。如果企业要用钱换时间，而别人在时间中加入了知识、资源、产品、市场，企业就要支付溢价。除非收购有希望给企业带来许多好处，否则这种方式在成本上就不合理。

最后，要成功地用钱换时间，企业随后就要有的放矢地在内部下工夫。

最好的例子是杜兰特完全靠财务收购的方式发展通用汽车。通过收购这些公司，杜兰特拥有了一批非常能干的人才。但是，只有在杜兰特被免职后，当斯隆接手公司、规定企业的宗旨和强化管理团队时，杜兰特提出的财务手段才成为可行的东西。公司收购的企业都是成长型行业中质地优良的企业，都是由一流的人才管理的，如果由公司自己管理，带来的几乎只有灾难。

如果公司认为财务控制手段可以取代有目的的管理，每一个这样的公司最终会遭受挫折。与靠内部力量发展相比，利用财务手段对管理层及其能力以及直面困难决策的决心提出了更大的要求。由于财务手段节省时间，并在一项合法的交易中浓缩了多年的增长和发展经历，因此这种手段也可以在很短的时间内浓缩多年积累的问题和决策。每一项合并行为都会带来许多问题，特别是人事和人际关系问题，在数量上与靠内部力量壮大企业的规模和让企业焕然一新相比不相上下。真正匹配的收购案以及不需要改造就可以产生预期成果的收购案是不存在的。每一个成功实施的合资方案都会提出问题，迫使各个合资方改变它们自己的习惯和期望值。

因此，财务交易是实施企业政策的工具。它们不能取而代之。

力敦工业公司（Litton Industries）是位于加利福尼亚州的“科技”公司，它可能是战后股票交易创造出来的公司的杰出代表。在19531963年的10年间，它从白手起家发展到销售额达5亿美元──完全是靠收购。然而，把力敦公司组装在一起的查尔斯 B.桑顿曾说过：“要安然度过技术不断变化的动荡年代，我们必须赶快变大变强。但是，我们因此收购的不是公司。我们买的是时间、市场、产品系列、工厂、研究团队、销售队伍。”（摘自1963年10月4日出版的《时代周刊》）

管理层只有真正地让这些交易的财务因素服从于企业的政策，他们才能成功地运用财务手段。否则，他们所做的只是花钱，没有用钱买来任何东西，尤其是时间。

结构和战略

最近出版的两本书(伊迪丝T.彭罗斯（Edith T.Penrose）的《企业成长理论》（The Theory of the Growth of the Firm，牛津1959年出版）和阿尔弗雷德·钱德勒（Alfred D.Chandler，Jr.）的《战略与结构》（Strategy and Stru-cture，马萨诸塞州剑桥1962年出版）。这两本书不乏令人兴奋的观点和敏锐的洞察力。)介绍了组织结构与企业创造出成果和实现发展的能力之间的关系。钱德勒（Chandler）教授指出结构服从于战略。彭罗斯（Penrose）小姐同样明确地表示发展需要恰当的结构。

恰当的结构不是成果的保证。但是，不恰当的结构会让创造成果的努力半途而废，企业付出的努力在方向上即使是最正确的，它也会被扼杀。最重要的是，组织结构必须把真正有意义的成果放在突出位置；即与企业的宗旨、优势、优先考虑的事情和机会有关的成果。

组织结构把企业的绩效和成果放在突出位置，这是分权经营（decentralization，在这种组织结构下，公司的各个部分成为不同的经营单位）的主要好处之一。然而，这要求我们的核心部门帮助公司的高层管理人员了解企业的经济状况，并真正地继续研究各个分散经营的企业和整个公司的经济任务。有些经营活动没有为独特的市场推出独特的产品或服务，因此不是真正的企业，把它们当成“企业”来经营是没有任何意义的。然而，钱德勒教授在书中指出，如果满足这两个要求，分散经营是最有利于企业创造绩效和发展的组织结构。

然而，无论组织结构有多么适应今天的企业需要，我们必须随着企业的变化对它进行重新研究。将公司分割为不同的部分仍旧有可能提升整个公司的经济绩效吗？或者，在牺牲整个公司的利益的前提下，这种方式有可能让各个部分的成果看上去好一些吗？我们是否需要把我们为取得优势而付出的各项努力当成不同的任务加以组织，或者这些努力是否会被一群普普通通的、没有特点的庸才所埋没呢？

我们始终需要提出这种结构性问题。小公司实际上比大公司更重视这些问题──原因很简单，即小公司通常不怎么重视组织结构。它们特别适用于经历过快速发展的公司。要防止公司的管理方式跟不上公司的发展，防止只有靠卖掉企业才能挽救它的局面出现，最好的办法是真正地思考企业的组织结构。

有一项工作是我们始终都需要当成不同的活动加以组织的，这就是从经济的角度分析企业及其各个方面、任务和绩效方案。它是不同的工作。它是至关重要的工作。它是工作量非常大的工作。因此，企业必须选派专人负责这项工作。除规模最小的企业外，他要专职负责这项工作。

本章旨在说明管理层在制定绩效方案时应考虑和仔细思考以下重要的方面：机会与风险、经营范围、财务战略或组织。这是因为这四个方面的战略决策将在很大程度上决定企业选择的手段是否符合它的目标和雄心壮志。