第7章　企业经营的是知识

企业经营的是知识与企业经营的是顾客是完全一样的。有形的商品或服务只是用顾客的购买力交换企业的知识的手段。

企业是人为的组织，其成败都是由人员的素质决定的。哪里完全实现机器操作的自动化，哪里的劳动有一天就可能由机器来完成。但知识是人类所特有的资源。书上没有知识。书包含信息；而知识是在特殊的工作和行动中运用信息的能力。同时，这种能力只来源于人、他的大脑或他的手工技能。

企业要取得成功，知识在满足感和价值上必须首先对顾客来说是有意义的。在企业中（不仅在企业中），知识本身是无价值的；只有通过在企业外部（为顾客、市场和最终用途）做出贡献，知识才是有效的。

能够做某些事情以及具备其他能力都是不够的。它不会带来领先优势，没有领先优势，企业注定走向灭亡。利润只来源于卓越的品质；创新者创造的利润是惟一名副其实的利润。

经济成果是差别化的成果。这种特有的差别化的源泉，以及企业在这种差别化的基础上谋求的生存与发展的源泉是企业中的一批人所掌握的特定和独特的知识。

然而，虽然每一个成功的企业总是至少在一个方面拥有这样的知识，但是任何两个企业所掌握的独特的知识都不是相同的。例如，局外人似乎可能认为某些特定的知识是一些著名的大公司所具有的特点。

世界上最大的制造企业通用汽车公司以企业发展知识见长，特别是生产工程技术水平高、需要大批量生产和大批量分销的大型设备的企业的发展知识。通用汽车先是在汽车制造业掌握了这种知识，随后扩大了这种知识的应用范围，开始涉足柴油机车、重型挖土设备和家用电器。通用汽车似乎尤其擅长接管普普通通的企业，然后将它们改造成成功的企业。然而，这种知识存在局限性；通用汽车掌握的是专门的知识，而不是万能的知识。该公司没有成功地成为重要的飞机发动机生产企业。即使飞机发动机技术与通用汽车成功地在许多其他领域应用的技术非常接近，但市场是不同的，知识也是不同的。甚至在汽车领域，通用汽车也不是万能的管理天才。它在英国的分公司沃克斯豪尔（Vauxhall）在通用汽车控股和管理了40年后，今天仍旧勉强在市场上居于第三位。

再例如，美国最大的商业银行必须掌握三个方面的知识。它必须知道如何管钱。它必须知道如何管理资金，包括信托和投资业务。独特的数据处理知识可能是最重要的知识，由于大型商业银行同时要处理数字和单据，因此它们都必须掌握这种知识。

虽然IBM公司生产的有形产品非常畅销，但它自己强调说它没有因它生产的产品而成为办公设备行业的领袖。它因擅长管理满足企业需要的数据和信息而成为这个行业的领袖。给它带来回报的是服务，而不是产品；它靠它的商业流程知识谋生。

像马丁公司（Martin Company）或北美航空公司（North American Aviation）这样的大型宇航和国防承包商无疑在冶金、电子、空气动力学和物理等方面掌握了特殊的能力。然而，它真正与众不同的知识是系统设计和系统管理──一部分是概念，一部分是管理，其中许多不同的技能（有些技能还尚未掌握）都是以完成一项前人从未完成过的任务为目的的。有效的系统管理离不开预知未知世界、制定应对意外事件的计划和把许多未知的领域有效地组合在一起的能力。

荷兰的飞利浦公司（Philips）当然拥有强大的技术能力。但是，各个地方的许多电气设备制造企业同样也拥有强大的技术能力。让飞利浦公司脱颖而出的是它们具有独一无二的、组建和管理真正的国际化公司的能力。飞利浦的所有公司在它们所在的国家完全成为当地经济、社会和市场的一分子。然而，它们都生产相同的产品；而且它们都自觉和明确无误地成为一个紧凑型“家庭”的成员，在这个大家庭中，每一个人都承认“家长”（即在荷兰本土发号施令的最高管理层）的权威。

企业能够做得非常出色的事情可能是非常乏味的，其他成千上万个企业也可以做得很好，但这个企业做得更好。

在某个著名的大型企业中，有一个部门的利润始终都比其他部门的利润高。这个部门所做的事情无非是冲压和切割无数块金属，并把它们加工成一定的形状──全世界有10万个金属加工车间使用同样的工艺和机床。但这个与众不同的部门把这项普通的工作做得不同凡响。它夸下海口说在潜在的顾客说完要找的东西前，它就可以试生产出成品样品；它的价格很少会超过顾客愿意接受的价格的一半；而且在顾客回到自己的办公室前，它就可以大批量地交付任何金属零件。这个部门的优势是设计的速度和简单性。实际上，它很少采用工程设计方法。在工厂的负责人中，大多数人都没正式地上过几年学，却可以画草图，并几乎能马上按草图直接用机床把样品加工出来。

有时，规定企业性质的知识可能纯粹是技术知识。

例如，全国酿酒商公司（National Distillers）是美国生产酒精饮料的主要企业之一，该公司给它的知识定义为发酵化学。这个定义使得该公司在第二次世界大战后不久就成为主要的化工和制药公司。

但是，我说的是“知识”，而不是“技术”。技术是在工作中运用的自然科学，是知识的一种形式。在任何企业中，它都不是惟一必备的知识。许多在高科技领域取得成功的企业都不是以技术见长的。它们当然必须具备技术能力。但它们的独特的优势体现在其他方面，例如市场营销（美国至少有一个著名和成功的化工公司就是如此）。

因此，说“我们的业务是玻璃”的成功的玻璃公司显然不只需要掌握玻璃生产技术，尽管玻璃的生产技术是非常复杂和要求苛刻的。玻璃公司必须掌握在商业和工业上应用玻璃材料的知识。这种知识与有关最终用途的知识和玻璃生产知识是一样的。

原材料行业总是如此。然而，在技术上以及在大量独特和有效的、可以传授和学习的信息上，它们在所有企业中几乎是最让人一目了然的企业。

我们擅长做什么

认真处理本企业的知识的最佳方式是了解企业擅长做什么和不擅长做什么。如果其他管理明显同样完善和明显具有相同能力的企业在类似的事业上有相反的经历，那么这种方法尤其对我们有启发作用。因此，第一个问题是：“我们擅长做什么，且不费吹灰之力，而其他企业在做同样的事情上做得很失败？”随后，我们还要问：“我们不擅长做什么，而其他企业似乎在这方面没有遇到什么麻烦？”

以通用电气和通用汽车为例，它们都是非常成功的公司，在新企业的发展上取得了截然不同的成绩。在接受新观念，并在这个观念的基础上从零开始组建企业方面，通用电气展现了不凡的能力。在第二次世界大战期间，它明显地认识到美国没有钱完全依赖工业金刚石的进口，只能生产自己的金刚石。从此，它大约只用了5年的时间就找到了大批量生产人造金刚石的方法。10年以后，即1960年，通用电气公司生产人造金刚石的企业成为世界上最大的工业金刚石供应商。

通用汽车在企业的发展上同样做出了不凡的成就。它收购的企业通常都是已发展到相当大的规模和取得领先优势的企业。它一次又一次地收购勉强令人满意的企业，并在几年内让它由丑小鸭变成了白天鹅。这种才能实属罕见，因此人们经常怀疑通用汽车施展了20世纪的巫术：某些难以洞察的、违反反垄断法的行为。

然而，任何一个公司做得十分出色的，另一个公司似乎做得不那么轻松。据我所知，通用汽车从不创办企业。通用电气在它收购的企业上似乎没走过什么好运。

三个著名的化工公司同样形成鲜明的反差。

多年以来，这三个公司做得都非常出色。在局外人看来，它们看上去都一样。它们都有大规模的研发中心、规模比较大的工厂和销售机构等。它们都生产相同的化学产品。在资本投资和销售额上，它们不相上下。它们获得的投资回报同样都是非常巨大的。对于其中一个公司来说，如果让它把某种产品或某个产品系列推广到消费市场，它总是能做得非常好。第二个公司擅长为工业用户开发特殊的新产品。它一次又一次地想打入消费市场；它一次又一次地铩羽而归。第三个公司在消费市场或工业市场做得都不是特别好。相对另外两个公司，它的销售利润非常低。但是，它通过研究开发出新产品，并向其他化工公司提供特许经营权，从而获得了巨额收入──而该公司自己显然不知道如何将这些新产品变成成功的产品和带来利润的销售额。

第一个和第三个公司在原始研发上明显具有强大的实力。第二个公司半开玩笑地自己评价自己说：“在最近20年里，我们没有提出一项原创性概念。”但是，它可以把其他企业尚在构思中的概念或实验室中令人好奇的东西拿来，发现其中存在的商业开发潜力；能够购买概念的所有权；并将它变成适销对路的、在工业上使用的新型化工产品。这种能力真是令人惊奇。

在这三个公司中，每一个公司都知道它能做什么和不能做什么。每一个公司都根据自己掌握的特定知识设定自己的目标和衡量自己的成果：第一个公司的标准是是否在消费市场取得成功；第二个公司的标准是它开发的新型化工产品是否取得成功；第三个公司的标准是它获得的特许经营费与研发预算的比率。

企业当然不需要与其他企业进行比较。企业还可以比较自己的失败与自己的成功，并问：“我们为什么会取得这样的成果？”

某个中等规模的公司生产宇宙飞船、导弹和高速飞机等使用的仪表，它的经营成果非常不稳定，因此公司派遣一位对技术一窍不通的新总裁来解决这个问题。公司似乎找不到经营成果发生波动的原因。在电子装置、导航控制、光学系统等方面，既有巨大的成功，也有彻底的失败。通过分析负责每一个产品的工作人员，公司也没有找到任何线索──同样的人做同样的工作，表现得却非常不稳定。公司在逐个分析项目后才找到了答案。只要合同的期限十分紧迫，公司就做得非常好。它的独特能力是在压力下工作──于是，有效的团队就会自己自发地形成。如果没有压力，任何人似乎都不会对任何合同或项目予以重视。具有讽刺意味的是，管理层出于好意，想努力营造一种大学般的气氛，因此他们努力与政府签订可以从容不迫和没有压力地完成任务的合同──而且他们表面上取得了非常大的成功。

最后，向企业的忠实顾客问以下问题始终都是一个好主意：“在哪些方面，我们为你所做的是其他企业所做不到的？”不是因为顾客总是知道答案。而是因为他们的答案尽管杂乱无章，但很可能揭示出一个告诉我们到哪里寻找答案的模式。

知识的现实

这些例子揭示出五条基本原则：

（1）有关企业的独特知识的正确定义听起来非常简单──事实上并非如此。对于人们总是擅长做的事情，他们认为这种事情是显而易见的，因此所有其他人一定也能做。古人云：人之博学乃卖弄学问，非知识也。这个道理也适用于企业掌握的独特知识。

（2）要有效地分析知识，人们需要实践。

通过对第一条的分析，我们会发现笼统的表述令人感到困惑，如我们的企业经营的是通信、运输或能源业务。但是，每一个企业经营的当然都是通信、运输或能源业务。这些概括性的名词成为销售人员习惯使用的有效口号；但将它们变成具有可操作性的意义，即利用它们做任何事情（对它们的重复除外），是不可能的。

在另一个极端，人们可能根据24册一套的自然科学百科全书和一整套有关企业的所有职能的手册给知识下定义。从事管理工作的每一个人都应知道有关企业的每一个职能和企业涉足的每一个学科的基本原则，这是完全正确的。每一个管理者都应了解人性调查所研究的各个领域（无论是电气工程、药物学，还是在出版社里或小说家这个职业）的、与他的企业有关的基本原则。但是，没有人能做到无所不通──任何人甚至都不可能做到万事都略知一二。

但是，经过反复努力，在确定企业掌握的知识上，企业面临的困难不久就会迎刃而解，而且它们的努力很快就会收到成效。企业需要问：“我们掌握哪些独特的知识？”在迫使管理层分析自己的企业上，任何问题都没有这个问题更具有客观性、洞察力和建设性。

（3）此外，对任何问题的回答都没有这个问题的答案更具有重要性。知识是容易消失的商品。它总是需要再证实、再学习和再实践。人们必须不断地努力重新获得自己所特有的优势。但是，除非人们知道他们的优势是什么，否则他们怎么努力保持他们的优势呢？

（4）每一种知识最终都会成为错误的知识。它会过时。我们始终都应问：“我们还需要什么？或者，我们需要什么不同的东西吗？”

某个成功的日本化工公司的董事长每隔6个月就要问他的每一名高级管理人员：“我们最近的状况是否证实我们以前的结论（即这种特殊的能力给我们带来优势）是正确的？”为了了解实际的状况是否符合他通过知识分析而得出的预期和预测，他自己分析了每一种产品在每一个市场上和涉及每一个重要顾客的表现。他要求他的每一个高级管理人员（从研究总监到审计官和人事总监）都做同样的分析。他每季度都要召集管理人员开3天的会，在其中一个会议上，他分析了知识。他认为这个以前能力有限而且规模相当小的公司10年内在某个重要领域跻身世界主要生产企业行列的原因是，对知识的效率和企业所需的知识的评估。

（5）最后，任何公司都无法在许多知识领域都创造出不凡的成就。

如果只让大多数公司在一个领域具有足够的能力，它们与大多数人一样都会觉得非常困难。这当然说明大多数企业仍旧属于勉强维持生计，而且只是设法坚持下去。数字足以说明问题。在每100个企业里，经营时间不超过5年就破产的大约占75个，而破产的最主要原因是管理失误。

企业可能有能力在不止一个领域做得出类拔萃。一个成功的企业除了在一个知识领域创造出不凡的成就外，必须至少在许多领域具备足够的能力。许多企业必须在不止一个领域取得不凡的成绩。但要掌握真正让市场给予经济回报的知识，企业需要把精力集中在几件做得非常好的事情上。

我们的知识有多有效

知识分析与市场分析一样都会提出诊断性问题。

（1）我们的知识是恰当的知识吗？我们是否把精力集中在创造成果的地方？人们依靠市场营销分析找到答案。恰当的知识是开拓市场机会所需的知识。企业是否拥有让它在市场上具有领先优势所需的知识？若让市场重视企业取得的出类拔萃的成绩，企业是否拥有取得回报所需的知识？

如果企业认识到自己的知识完全得不到市场的认同，这样的企业是不同寻常的。这样的企业很可能在有机会进行自我分析前就早早地销声匿迹。但是，现有的独特知识与需要不匹配的情况，在任何企业中可能性都是很高的。

企业常常需要学习新东西。例如，造纸厂必须在聚合物方面成为拥有重要技能的化学家。当计算机出现时，在IBM销售老式穿孔卡片的销售人员必须转入全新的领域，学习完全不同的语言。

知识的天平有时必须发生倾斜。有些知识曾经是企业的核心知识，但现在不得不居于次要地位。

例如，在过去的20年中，在钢铁行业占支配地位的知识已经从钢铁制造转变为钢铁的市场营销。随着现代冶金技术的出现，钢铁制造日益成为提高设备性能的问题，而不是实施神秘的炼金术。钢铁制造不是变得不重要，而是越来越不可能在生产上做到出类拔萃。然而，由于不同的产品组合在经济和技术特性以及成果上存在着巨大的差异，因此相对于以增加销售重量为主，钢铁的市场营销现在发挥的作用比以前大得多。

知识要继续以知识的身份存在，就必须不断进步。

知识实际上非常像体育运动中的世界记录。在许多年里，它显然是岿然不动。后来，有一名短跑运动员跑得更快一点，一名撑杆跳运动员跳得更高一点──突然，其他运动员纷纷上演同样的一幕，并把成绩推向新的高度。后人总是可以重复前人所做的事情；在出类拔萃的成绩上，情况尤其如此。

（2）对知识的分析提出一组与如何有效地利用恰当的知识有关的问题。

我们投入的知识实际上能否给我们带来回报？

这未必说明企业必须让顾客为知识买单。IBM卖的是设备。但是，IBM和顾客都知道知识是基础，顾客买的是服务，而不是产品。实际上，由于双方都意识到了这个问题，因此IBM尽管起步晚和有些不情愿，但仍旧超越了起步早和技术能力似乎更强的公司，在计算机领域居于领先地位。

（3）我们的知识能充分地融入到我们的产品和服务中吗？

例如，某个公司的基本知识是聚合物化学──这可能是其最大的知识领域。然而，它生产的90％的产品根本没有从这种知识中获得好处，即使它们都是聚合物化工产品。该公司没有应用公司掌握的和顾客在购买产品时希望应用的科技知识，而仍旧采用传统“说明书”上记载的、通过反复摸索琢磨出来的方法生产这些产品。

（4）我们如何改进？我们缺少什么？我们如何着手弥补？

例如，大多数商业银行还没有认识到它们的数据处理知识可能是一项有利可图的业务。这种知识可能帮助它们向中等规模的企业提供办公管理服务，一方面，这些企业规模太小，无法拥有自己的现代化设备，另一方面，它们的规模比较大，必须采用现代化的档案管理和数据处理方法。

或者，再举个例子，随着美国政府在国防和宇航领域的支出有望趋于稳定，大型国防和宇航承包商可能在新的领域应用其系统管理知识，如海洋勘探或重新设计我们最古老的（但完全缺乏设计的）系统──大型医院。

企业必须把知识分析的结论反馈给市场营销分析，以便发现企业可能没有抓住或低估的市场机会。企业在知识分析的基础上得出市场分析的结论，从而发现掌握新知识或改变知识的需要。