第12章　关键性决策

在分析企业及其经济因素的各个阶段，人们都需要做出决策和采取行动。敏锐的洞察力“被释放出来”，并被转化为任务和工作职责。在分析的各个阶段上，人们都应掌握可以按标准度量的成果。

但是，要充分发挥企业的效率，企业需要把所有工作变成一个统一的绩效方案。

企业要有效率就需要具体的行动计划。企业的未来要有所不同，企业需要采取不同的行动。然而，为了让现在的企业有效率，所做的工作不可避免地要投入资源，不可避免地对未来产生影响。预测未来的行动不可避免地影响现在的企业在政策、期望、产品和知识上付出的努力。因此，在每一个经济领域实施的重大行动必须与其他经济领域的行动彼此保持协调一致。如果不同分析方法提出相互矛盾的结论，这个问题必须得到解决。各项工作之间必须取得平衡。否则，一项工作可能会破坏另一项工作试图取得的成果。人们不应当受到有关明天的许诺的诱惑，而看不到现在面临的艰苦现实。创造明天的工作虽然困难和令人沮丧，但是人们也不应当因现在面临的紧迫任务而放弃明天。

所有决定做的工作是今天要做的工作。无论企业能收到立竿见影的效果，还是在遥远的未来才能看到成果，它都需要靠现在同样需要利用的人力、知识和资金等资源完成这些工作。

因此，企业必须在其涉足的所有经济领域提出一套关键性决策。这些决策包括：

·企业的宗旨。

·企业需要具备的特定优势。

·优先考虑的事情。

企业的宗旨

每一个公司都有企业的宗旨：对企业本身及其特定能力的描述。为了获得回报，每一个企业需要做出一定的贡献。“这不是我们要做的事”或“这不是我们在这方面的做事方式”等叙述所表达的企业宗旨可能是最详尽的。我们也可以用连篇累牍的目标一览表表达企业的宗旨。但是，企业总是有经营的宗旨，它决定了决策者如何看待企业、他们愿意执行什么样的行动计划，以及哪些行动对他们来说似乎是背道而驰或不可思议的行为。

企业的宗旨始终规定了它们要给市场带来什么样的满足感或让什么样的知识在经济活动中发挥出应有的作用。因此，企业的宗旨还界定了企业需要在哪些领域取得和保持领先优势。

“我们向办公室经理提供现代办公需要的物资、耗材和设备”等叙述看上去平淡无奇，但它能够规定一个企业的宗旨。它确定了企业的市场和需要为市场做的贡献。它间接地指出企业的职责与真正的商人的职责没有什么两样，通过掌握顾客的需要以及商品、货源和性能特点，它们为顾客（在这个例子里是办公室经理）争取到的价值会大于顾客靠自己得到的价值。它进一步间接地表达出一种在市场的某个重要部分取得领先地位的承诺：今天提供高人一筹的满足感；预测明天的办公室的需要和需求；并且，办公室经理认为什么重要，就向他提供什么。

但是，上述叙述没有提到，而且不应提到实现企业宗旨的具体方法。这可能是制造办公室经理采购的大多数产品。这可能是作为分销商，采购它卖的所有商品。这甚至可能是作为采购代理，无论办公室经理要它买什么，它都收取一定的佣金。在任何特定时期具体应该卖什么产品和产品系列有待考虑，而且应该有待考虑。这需要根据时间、地点和情况来决定，并随着办公室、办公技术、办公室的劳动力和主要办公设备顾客的变化而变化。

企业可以以“我们的业务是在工业技术中应用高能物理学（high energy physics）”为主要宗旨。在这里强调的是特定的知识。“为那些房主提供服务，他们的住宅是他们的骄傲，他们希望对住宅进行维护”可能非常恰当地描述了家居服务杂志的办刊宗旨。

举一些著名大公司的具体例子。

“我们经营的是公共服务”是西奥多·维尔（TheodoreVail）在20世纪初创办美国电话电报公司（即贝尔系统公司）时奉行的宗旨。当时，这几乎是离经叛道。企业“感染了公共利益”的事实说明企业存在局限性和弱点。但是，维尔不仅接受了社会的监管，而且还坚持认为社会的监管是由私人拥有和管理的公共服务业的前提条件。

“我们经营的是企业的发展”是皮埃尔兄弟在他们的动产信贷公司中注入的宗旨，后来成为他们的所有追随者的宗旨。

“我们的业务是在产品中融入食品店和家庭主妇的劳动与技能”是每一个成功的食品加工企业的基本宗旨。

对企业宗旨的定义应具有足够广泛的范围，使得企业具有发展和改变的空间，这样的定义才是有效的。否则，市场或技术一有风吹草动，它就会显得过时。“我们经营的是电视机”太狭窄了。但是，“我们经营的是娱乐业”又太笼统了。企业的宗旨应强调集中。它应有助于人们确定企业必须在哪些特定的知识领域取得优势，以及企业必须在哪些特定的市场争取领先地位。一条有效的宗旨让公司中的人有可能说：“这适合我们，我们应考虑考虑”和“这不适合我们，我们不应做这件事。”换句话说，它让企业有方向感。

企业的宗旨需要具有可操作性。它必须有助于人们得出行动的结论，如：“我们需要的是产品开发，从而可能给我们带来卖得出去的设备，又能让人们不断地需要购买让设备运转起来的独占性耗材。”或者：“我们寻找与我们的市场营销机构和分销技能相配的产品和技术。如果产品和技术不能轻而易举地符合公司的情况，如果要开发它们，我们也只会把它们卖给其他公司或向其他公司提供授权。”或者，再举一个例子：“我们感兴趣的不是哪些特定领域的技术适用于某个项目，而是我们在这个项目上是否拥有必要的系统设计和系统管理能力。”

在可操作性上，从企业宗旨中得出的最重要的结论之一是有关规模的决策。公司应该努力发展成一个大公司吗？或者，至少就自己的市场和竞争对手而言，公司维持比较小的规模是否更好（绝对大或绝对小的企业是不存在的；规模总是与市场和竞争有关）？志在发展壮大的企业与保持较小的规模才能有最好的表现的企业会采取不同的政策和要求不同的管理方式。

无法通过有效的宗旨规定自己的经营范围的公司会找不到方向，而且很可能什么都想做，什么也管理不好。

这尤其适用于只用笼统的表述规定自己的经营范围的企业，它们没有提出需要在哪些方面做到出类拔萃。“电气行业”或“化工行业”是笼统的、不再符合需要的表述──尽管它们在五六十年前多么有意义。“运输”或“通讯”的范围也太宽了，因此也是没有意义的。如果这种包罗万象的词汇是企业惟一可用的定义，这说明企业的摊子铺得太大，以至于什么也做不好。

只要在企业设置的几个主要业务板块中，每一个板块都可以成为不同的企业，并可以作为不同的企业来管理，各自拥有具体和有意义的宗旨，那么企业仍旧可以懂行地、有方向、有目的地把它们当成一个整体来管理。然而，如果公司汇集了杂七杂八的业务板块，而这些板块既不涉足同一市场，又不在为数不多的几个知识领域具有优势，这样的公司是很难管理的。它迟早会出现失控的局面。在第一波有关经济绩效和生存能力的重大考验中，即在第一次遭遇危机时，它会发现自己陷入困境。

因此，不能提出一个有效的企业宗旨是危险的信号。它要么说明企业虽然具有一定的专业化程度，但与市场和顾客风马牛不相及；要么说明企业毫无意义地分散知识与努力，没有通过真正实现多元化成倍地增加相同知识和努力的成果（下一章将进一步讨论专业化与多元化）。

不能满足有效性要求的企业宗旨始终都是错误的定义。

但是，惟一有效的检验方式是靠实践检验。

企业宗旨是对本书中反复提到的以下问题的答案的总结：

·我们的企业经营什么？

·它应是什么？

·将来它必须是什么？

它规定了目标、目的和方向。它确定了什么成果是有意义的成果，什么衡量标准是真正适合的标准。

我们的优势是什么

与企业宗旨密切相关的是确定反映出企业宗旨的优势。这种优势始终是知识上的优势，即人们通过做某些事给企业带来领先地位的能力。因此，发现企业优势决定了企业需要且应该付出哪些真正重要的努力。

许多成功的大公司的经历表明，对优势的不同定义同样都是有效的。

例如，第7章讨论的通用汽车显然非常重视企业发展和企业管理上的优势。另一方面，通用电气多年以来不鼓励它的雇员更多地关心买卖，而要在科学研究或工程上做得出类拔萃。IBM曾经强调的是产生销售额和顾客的能力，区域销售经理起到举足轻重的作用。最近，这种情况发生了变化。

实践是判断优势的定义的惟一检验标准。然而，我们可以采用某些检验标准发现无效的定义。

优势的定义必须具有广泛性，使企业具有足够的弹性、足够的发展和变化的空间，同时必须具有特殊性，使企业足以集中精力。如果公司把其优势界定在一个非常狭窄的专业领域内，例如“聚合物化学研究”或“金融分析”，公司就会患上贫血症。如果公司要求具有的优势就像分类电话号码簿上的标题一样从“会计”罗列到“拉链修理”，它甚至不可能在任何一个领域取得平凡的成果。要做到“全能”，任何公司（或个人）惟一能做到的是全不能。

有效的优势定义必须具有可操作性和有利于就采取什么行动得出结论。它必须是人事决策的基础：即谁会得到提升和因为什么原因；准备聘用谁；公司应努力吸引什么样的人才和公司靠什么吸引他们？

优势的定义不能经常变来变去；优势的定义要体现在人及其价值观和行为上，并通过他（它）们表达出来。但是，任何有关优势的定义都不会永远有效的；人们必须定期对它们进行重新考察和思考。

通用电气和IBM不得不在最近15年内对它们的优势的定义进行补充。规模上的变化，特别是市场的变化促使通用电气对其具有优势的主要领域加强企业管理。计算机迫使IBM重视在专业科学研究和工程方面的优势。

随着企业的宗旨、结构、市场或主要知识领域发生变化，公司对其需要具备的特定优势的定义可能也需要发生变化。

优先考虑的事情

无论企业有多么简单、多么井井有条，要做的事情之多总是令企业在可用的资源上感到捉襟见肘。机会始终多于抓住机会的手段。企业必须做出优先级决策，否则会一事无成。企业在这些决策中表达出它对自己的了解、对其经济特点、优势与劣势、机会与需要的最终看法。

优先级决策将良好的目的转化为有效的承诺，将远见卓识转化为行动。优先级决策表明管理层具备什么样的远见卓识和重视程度。这些决策决定了企业的基本行为和战略。

在确定优先考虑的事情上，任何人似乎都不会有太大的困难。让我们感到困难的是确定“后面的次序”，即不应做什么。我们不应过多地强调我们什么也不会推迟；应该强调的是放弃。在过去某个时候，我们曾经不得不推迟做某件事，无论它当时看上去有多么的令人满意，如果回过头来再去做这件事，那么我们几乎总是会犯下严重的错误。这当然是我们不愿意确定后面要做的事情的原因。

优先级决策是由机会与资源最大化的原则（如第9章所述）决定的。除非少数真正最好的资源专门用于少数显而易见的机会，否则企业就没有真正确定好要优先考虑的事情。最重要的是，真正重要的机会（即发挥潜力和创造未来的机会）必须获得与它们的潜力相匹配的资源，即使以放弃眼前表面上安全的、但收效甚微的商业活动为代价。

但是，在优先级决策上，真正重要的事情是企业必须经过深思熟虑和有意识地做出这些决策。即使企业做出了错误的决策，并执行了这种错误的决策，这也比不确定优先考虑的事情强，在后一种情况中，企业会认为这种决策费力不讨好而回避这项工作，并因此造成企业无意中按默认方式规定了要优先考虑的事情。

企业可能系统化地或带有随意性地做出有关企业的宗旨、优势和优先考虑的事情的关键性决策。这些决策可能说明人们认识到了它们的影响，或说明它们是企业为应付某些紧迫的无足轻重的事情而事后想到的对策。做出这些决策的人可能是高层管理人员，或基层员工，后者在处理技术细节的过程中实际上决定了公司的性质和方向。

但是，无论什么原因，不论在什么地方，人们始终都要在企业内部做出这些决策。没有这些决策，任何行动事实上都是无法开展的。

要获得这些关键性决策的“正确”答案，我们没有公式可循。但是，如果随随便便地做出这些决策，没有认识到它们的重要性，它们将不可避免地成为错误的答案。企业必须系统化地做出关键性决策，即使这样也只是有机会答对问题。这是高层管理人员不能托付给其他人或交给其他人负责的责任。