第10章　挖掘企业的潜力

古人云：“机会需要你去发现。”古人没有说：“机会需要发现你。”运气、偶然事件和灾祸会影响人类的所有努力，也会影响企业。但是，运气从来不会让企业发展。企业只有系统化地挖掘和利用企业的潜力，它们才能取得成功和实现发展。在应付今天的挑战和机会上，无论企业组织得有多么成功，它的绩效仍旧远低于它的最佳绩效。它的潜力始终大于它实际达到的绩效。

危险和薄弱环节告诉企业在哪些方面挖掘自己的潜力。如果它们能由问题变为机会，企业会得到惊人的回报。要实现这种转变，管理者有时只需要改变他们的态度。

以下三个问题会让我们看到企业所具有的看不见的潜力：

·哪些制约和限制因素让企业变得不堪一击、妨碍企业充分发挥作用和降低它的经济成果？

·企业在哪些方面存在发展失衡的问题？

·我们担心什么、我们认为哪些因素对这个企业产生了威胁──我们如何化威胁为机会？

视薄弱环节为机会

在微小的经济波动面前，为什么有些企业或行业会表现得极其不堪一击？什么让它的产品无法应付新产品或不同的产品的竞争？妨碍它充分实现它的经济能力的因素只有一个吗？

虽然这些问题很少能即刻解决，但大多数管理者对于他们的公司和行业的制约因素、薄弱环节和局限性心知肚明。问题在于他们很少提出这些问题。管理者往往认为他们对他们所面临的情况无能为力。他们普遍的态度是：“如果我们知道如何克服我们生产工艺的局限性，我们早就克服了。”按照现在的情况，这种生产工艺可能的确代表着当前最先进的知识。但是，管理者说对它无能为力显然是不对的。

我们以第二次世界大战后美国钢铁工业的发展为例说明这种薄弱环节以及它如何影响一个行业。

第二次世界大战结束后不久，某个大型钢铁公司 委托一批在行业结构分析和市场分析上经验丰富的青年经济学家预测美国的钢铁需求。该公司希望采用通常的方法预测发展趋势，即把钢铁需求与国民收入和产值联系在一起。然而，分析报告的重点不是预测，而是对基础假设的分析。让钢铁公司的管理者大吃一惊的是，经济学家对钢铁行业的假设提出了质疑，他们认为钢铁不是现代社会必需的基本工业材料。其他材料越来越能够执行钢铁过去能够执行的许多功能──而且当时采用的炼钢工艺在成本上具有局限性，因而使人对它的竞争能力感到怀疑。

19世纪中期发展起来的炼钢工艺只是为了让温度骤降3次，就要求制造3次高温环境。它进一步要求企业把非常重的物体能够移动相当长的距离，并以一种特别困难的形式处理这些物体；即温度非常高的钢水。然而，（物理上或经济上）成本最高的两项任务是创造高温环境以及移动和处理。因此，机械化批处理工艺的所有成本与钢铁工业的经济结构融为一体。其他材料，特别是塑料、铝材、玻璃和混凝土等在节约热能工艺上拥有更有利的经济效率。从建筑工程到包装，这些其他材料在许多重要应用上的性能已经能够让人满意，而以前，钢材是能够满足这些应用的惟一材料。

同时，分析报告继续指出，越来越多的证据表明炼钢工艺的基本缺点正在得到解决。虽然到那时为止，炼钢工艺进步和变化的步伐非常小，但这些新的方法可能会在相当短的时间内让技术出现根本性的变革。

当那个钢铁公司委托经济学家进行调研时，它希望得到快速扩大生产能力的建议。几位比较保守的管理者实际上对调研提出了反对意见，他们认为这很可能是对无节制的过度扩张的鼓励。但是，调研的结论完全出乎公司的意料。

经济学家提出两条建议。第一条建议提出，如果炼钢工艺的经济效果不发生根本性变化，公司在扩大生产能力上就要三思而行。在这之前，只有产品和市场中使用的钢材相对于任何可能与钢材竞争的材料在价格上至少具有25％的优势，公司才应该面向这些产品和市场扩大生产能力。第二条建议要求公司加快研究的步伐，应以基础工艺的创新为重点。

要求经济学家进行调研的管理者立即拒绝接受这份调研报告，认为它“在学术上是典型的胡说八道。”但是，事实证明它的预言是正确的。

美国钢铁工业在战后以传统的假设为基础大力推进扩张计划，并花大价钱购买了大量采用传统工艺流程的生产设备。需求量实际上就是那么多──但钢材的需求量远低于它的新的竞争对手的需求量，这些竞争者大举入侵钢材过去独霸的市场（如果玻璃纤维能够与汽车车身所使用的钢板竞争，它们可能就会蚕食更多的市场）。欧洲和苏联的钢铁工业与美国人一样轻率，它们扩大生产能力的基础也是传统假设，即钢材需求量与经济活动的传统关系肯定不会发生改变。然而同时，钢铁生产企业一直到1950年都认为“不可能发生”的技术变革已经拉开了序幕：例如连铸和高含量氧气转炉，后者大幅提高了热能利用率和速度，并降低了移动成本。

因此，1955年之前为扩大钢铁的生产能力而投入的大量资金（即美国和苏联在战后投入的大量资金）很可能得不到适当的回报。这样的生产能力要么不会得到充分的利用；要么生产的钢材的成本远高于市场接受的成本。但是，在1955年后，钢铁企业纷纷采用新的工艺技术，在这个阶段扩大的钢铁生产能力不仅应该恢复钢材在许多市场的竞争地位，而且还应能够以相当小的产量和相当低廉的价格获得较高的回报。

我之所以这么详细地描述这个案例，是因为它揭示了以下本质：

·制约因素和薄弱环节通常都是众所周知的或容易发现的；进行调研的青年经济学家对钢铁或钢铁技术知之甚少，他们是根据钢铁公司的人向他们介绍的情况做出判断的。

·为克服这些薄弱环节而提出来的任何根本性变革措施对于业内人士来说似乎是靠不住的，因此是不可能发生的。虽然每一个人仍旧认为它不可能发生，但它常常是蓄势待发。

·只要这种制约因素或薄弱环节可以被克服，我们很可能取得巨大的经济成果。因此，这种制约因素也是重要的机会。

·要克服这种制约因素，我们几乎总是需要系统化的创新；即通过分析了解新的能力或知识，并系统化地发展这种能力或知识。

我们应该在以下三个主要方面寻找制约因素：工艺流程──如钢铁行业；行业的经济效果以及市场的经济效果。

（1）如果任何工艺流程需要靠高产量和高价格才能实现盈亏相抵，这样的企业（或行业）就会不堪一击。在理想状况下，企业当然应该靠低产量和低价格实现盈亏相抵。但是，它至少不应在产量和价格上不具有灵活性。如果企业的开工率必须达到98％，而且价格必须达到经济繁荣期的水平，否则它就会亏损，这样的企业是非常脆弱的。

如果出现这种情况（不幸的是这种情况相当普遍），说明企业把工艺流程设计得过头了，影响到工艺流程的经济效果。企业在设计工艺流程时考虑的是最佳的实体绩效，而不是最佳的经济绩效。例如，有些“最现代化的”造纸厂为把高速精加工工艺与高速纸张成型工艺合二为一，付出了大量智慧和资金，结果是这种机器生产出的成品纸的数量的确不可思议，但只有一个品种和一种品质。如果需求发生微小的变化，企业在经济上就得不偿失。

在经济效果上，第5章讨论的海运业的生产流程就更复杂。在吨位和收入上，海运实际上应该是一个主要的成长型行业。国际贸易飞速发展；远洋船舶仍旧是主要的运输工具。但是，由于一代又一代的船舶设计师关注的是船舶在海上航行的性能，而不是在港口里的性能，因此他们实际上使得港口作业（主要的成本因素）变得更加困难和更加浪费时间。由于在流程设计上选错了重点，海运业今天没有表现出增长的势头。虽然海运业得到了大量补贴，但它也面临着与铁路运输相同的命运：另一种运输工具取而代之，成为主要运输方式；在这个例子中是运输机。有些海运货轮是以装卸为设计的出发点，而不是以在公海上航行的高速度或低成本为出发点，即专门的散装货轮，如油轮、运矿石或香蕉的轮船，这些货轮的成功说明远洋船舶不是天生就低人一等。

由于预防比补救更容易，因此在设计新的工艺流程时，特别是在自动化控制中，企业应始终解决经济绩效与设计性能的平衡问题。如果设计得当，自动化控制应使得工艺流程变得更灵活；就是说，既能在最佳的条件下（例如标准化产品的需求量大）取得最佳的经济绩效，也能在并非最佳的条件下（例如产品和产品套装的需求量比较小或大幅波动）取得最优的经济绩效。相反，许多自动化控制装置在生产今天的产品的过程中，重蹈造纸机器设计企业的覆辙，为取得最高的速度而牺牲经济绩效与灵活性。这种设备自开始运转之日起，实际上就已经成为过时的设备；这是因为今天的产品不会始终都是最好的产品。除非在今天的自动化奇迹中考虑到工艺流程的经济效果，也就是说，除非我们充分利用自动化所固有的能力，本着节约的原则实现灵活性和多样化，否则明天它就会变得不堪一击。

（2）我们再一次以纸为例说明制约和影响某个行业的经济效果的因素和薄弱环节。

纸与钢材一样都是有多种用途的材料，它的发展速度往往是整个经济的发展速度的好几倍，这是钢材望尘莫及的。然而，纸与钢材一样都面临着新材料层出不穷的局面，每一种新材料都比纸更适合于某种特定的用途或应用。同时，纸与钢材一样都变得比新涌现出来的材料更昂贵。

在一棵树中，造纸工艺使用到的部分不超过1/4。一半的木材留在森林里，另外1/4以树皮、树叶、小枝杈和有机化学物质（如木质素）的形式被白白丢弃。然而，造纸厂必须花钱买整棵树。因此，造纸的原材料纸浆比生产塑料的原材料昂贵，而生产塑料的原材料通常是石油精炼的副产品，而且实际上是没有成本的。如果造纸行业可以把现在被浪费掉的3/4的树变成畅销的产品，纸会再一次成为廉价的材料。否则，虽然纸现在是一种有多种用途的材料，但它的使用范围可能非常有限，而且造纸行业可能随着经济的发展而萎缩，而不是随着经济的发展而发展。

造纸厂会立即指出，至今没有人知道如何利用被丢弃的3/4的树。它会进一步指出造纸行业已经竭尽全力开发利用木材的化学方法，然而迄今为止收效甚微。换句话说，它会指出它不应对此承担责任，而且它没有错。但是，这样一个事实，即针对这种根本性的制约因素采取任何措施是不可能的事情，不能改变另一个事实，即这种制约因素是存在的，而且它可能危及某个行业的未来。造纸厂不能改变这样一个事实，即这个制约因素的消除会对某个行业的经济潜力产生非同一般的影响。简单地说，造纸厂不能改变这样一个事实，即某个行业必须在这方面坚持不懈地努力，无论前景似乎多么让人感到灰心丧气。这是因为当变革来临时，它很可能来得迅雷不及掩耳。

(3)最后，制约因素及其造成的薄弱环节可能在市场结构和经济效果中得到体现，这种市场结构和经济效果与某个公司或行业的结构和经济效果格格不入。

前面的第6章提到了一个这样的制约因素：顾客的行为明显不合理；也就是说，这种行为似乎不仅与供应商的利益相矛盾，而且还与顾客的利益背道而驰。但是，我们在技术或经济系统中会发现同样严重的薄弱环节，顾客的利益也因此无法为供应商带来商业利益和利润。

以住宅建设为例。在美国的住宅市场上，一套廉价的独栋式住宅与同类中档住宅在价格上仅相差25％左右。然而，在质量上却相去甚远。便宜的房子很快就会变得破烂不堪。在几年内（通常在买房人偿还完贷款前），他们要么搬到一套更好的房子里居住，要么他们的大部分投资化为乌有，而且他们注定要居住在破破烂烂的房子里，与同样住在破破烂烂的房子里的人为邻。贫民窟的形成不是由贫民窟的居民造成的。如果新住宅注定要在短时间内变得破烂不堪，那么在盖新住宅时，贫民窟就已经形成了。问题当然在于第一次购买住宅的年轻夫妇所拥有的钱只够买最便宜的房子。这在今天意味着，这种住宅很快就会变得破烂不堪。(我明显有意识地让复杂的问题变得过度简单。在房地产的价值和城市开发上，土地的使用至少与盖房子一样都是同样重要的因素。许多其他因素也是很重要的。然而，我只是试图举例说明如何分析制约因素，不打算暴露现代社会的规划问题。)

在这里，制约因素体现在盖房子的传统方式上。我们所需要的是可能被称为补充式住宅的东西。年轻夫妇组成了家庭，开始在一起生活，他们应能够买到质优价廉的住宅核心，随着他们的收入的增加或还清最初借贷的住宅抵押贷款，他们可以在住宅核心的基础上增加组合件和部件。这样，他们就可以不断地改善他们的住房条件和提高住宅的价值。这种模式会打消或至少大大降低成功的家庭搬出他们从一开始就居住的社区的动机，这种动机因而会把社区变成一个由下层人士构成的社区，并最终变成贫民窟。同时，这种模式会建立一个理想的“混合型”社区，其中既有年纪较大和非常富裕的人拥有和居住的、具有相当规模的住宅，又有适合不是非常富裕的年轻人居住的小户型住宅。然而，每一套住宅都应有非常好的质量，而且能够让人们不断改善居住条件。

要实现这个目标显然是非常困难的。它可能是不可能的。但是，建筑业最好提出某些像这样的解决方案。如果住宅变得越来越昂贵，而且越来越容易变得破烂不堪，建筑业必定深受其害。

这种薄弱环节不是制造和销售产品的企业或行业的专利；服务业也会存在这种问题。

美国的商业银行（与所有商业银行一样）靠利用顾客的存货赚钱。同时，商业银行为争夺存款而提供的服务的宗旨是让顾客用最少的现金开展经营活动，因此存款的水平也处于最低水平。银行给顾客提供的价值越大，它自己可以利用的可能就越少。换句话说，商业银行得到的与它们真正卖给顾客的完全相反。顾客购买理财产品，使他能够靠最少的闲置现金保持运转。但是，顾客存入的闲置现金越多，银行赚的钱就越多。在处理这种内部矛盾上的技术和技巧上，商业银行业一般予以最大的重视。银行的工作人员既需要向顾客提供最好的理财建议，同时又要说服他们在银行存入尽可能多的存款，期限要尽可能的长，这样的人在商业银行界可谓是风云人物。

什么对客户有价值，即理财，什么就是银行要得到的，并收取一定的费用，这可能是一个解决办法。

多年以来，如果有谁提出这样的建议，谁就会成为银行家们嘲笑的对象。如果他们知道一件事，那就是任何银行都不会想到要提供这种服务，任何顾客也不会想到可以这种服务。然而，位于纽约的摩根担保信托公司（Morgan Guaranty Trust Company）与吉列剃刀公司达成的协议恰好就是这种服务（于1963年秋季公布），前者是美国最大和最保守的银行之一，后者是美国最保守的大公司之一。

企业内部哪里存在制约发展的因素，哪里可能就最有希望。

化弱势为优势

企业只能在组织结构图上实现完美的平衡。现实中的企业始终处于失衡的状态下，在这儿进一步，在那儿退一步，有做得太多的，也有忘了做的。

但是，许多企业长期处于失衡的状态下：一方面是能创造价值的资源，一方面是它们可以创造出的任何成果，它们更需要的是前者。某个公司抱怨说：“我们只是一个小公司，销售额仅1500万美元；但我们需要在全国发展销售队伍，在全国进行促销和分销。”另一个公司说：“要在这个领域与通用电气并驾齐驱，我们必须建立固态物理实验室”──可是，该公司经营的领域在范围上是非常小的，而且高度专业化。

这种失衡的现象属于严重的缺陷；它可能威胁到公司的生存。任何企业在确定整体成本结构时很可能是以其最大资源的规模为基础的。企业往往向生产性活动提供支持，而不是向有效的成果提供成本。例如，那个在高等固态物理学领域拥有大批研究人员的公司为公司的物理学家提供优于通用电气公司的设施、建筑物、设备、图书馆服务等等；否则，它就会面临最好的人才被强大的竞争对手夺走的风险。在会计、订单处理、监督和培训上，庞大的全国性销售队伍应付1500万美元的销售额与应付一年1.5亿美元的业务量没有什么两样。换句话说，总成本往往与企业所需的最大生产性活动的成本成比例。

但是，成果当然与收入成比例，即与销售量成比例。

如果企业付出的努力在支持活动、监管活动或浪费上出现失衡，企业的对策是，什么造成失衡，就放弃什么。第5章提出的、在支持和监管成本上付出最少努力的原则与拒绝浪费活动的规定在这里完全适用。

但是，如果大量与成果不成比例的生产性活动出现失衡发展问题，它常常说明企业存在巨大的、没有利用到的潜力。要挖掘这种潜力，企业的性质和结构总是需要发生重大的变化。

在现有企业中，市场营销、研究与开发等领域经常存在失衡的现象，其中，大量生产性资源不能创造出成比例的、足够的成果。

以下举例说明市场营销资源的失衡问题，同时提出将潜力转化为绩效的具体的行动方针。

那个在全国雇用了大量销售人员、在全美销售价值1500万美元商品的公司不能大幅度地减少销售活动，否则就会使其业务遭受重大损失。但是，这样的销售额也不能使它养得起150名接受过技术培训的销售人员。分析显示，公司要赚钱，每个销售人员每年平均要完成50万美元的销售额，而现在是平均10万美元。解决办法是从根本上重新界定公司的业务，公司应该是分销商，而不是制造企业。该公司对其他生产类似产品、同样要求在全国销售的企业进行了彻底的调查。对于这些企业来说，该公司提供的服务的成本远低于这些企业的销售成本。5年以后，该公司使用同样的销售人员分销的商品的价值大约为1亿美元。它自己的产品只占1/5；其余的都是7家其他不与其竞争的制造企业的产品，每一个企业的销售额都不足2000万美元，但一个以1亿美元的销售额为目标的销售组织所提供的所有好处，它们都能享受到。

研发资源与它们产生的效益之间存在的失衡同样让企业损失惨重，而且同样也是需要关注的机会。

当一家中等规模的公司开始面向生产各种元器件的电子行业供应玻璃时，研发成本急剧攀升。增幅之巨大，以至于威胁到整个企业的盈利能力──即使用于电子元器件的玻璃在整个产品线中只占相对较小的比例。该公司最初考虑从电子市场退出来；但是，市场调研表明电子行业是一个主要的成长型行业，而且玻璃的使用量的增长速度很可能是该行业本身的增长速度的2倍（当时是1952年）。然后，该公司试图查明它为了向电子行业销售产品，为什么需要在技术上付出过度的努力，并发现电子行业的顾客需要做的全部技术工作实际上都是由它的研发人员承担的。它的基本知识不是电子，而是玻璃；元器件成品的性能主要取决于玻璃及其质量和设计。在价格上，玻璃在最终的元器件中几乎是无足轻重的；在技术努力上，玻璃举足轻重──但该公司做出的贡献没有得到回报。

解决这个问题的办法是向前迈出一步，参与电子元器件的制造。在本质上属于玻璃技术电子化应用的元器件现在都是由该公司生产的。销售量与利润是该公司只供应玻璃时的几倍。同时，这不只意味着适当地利用所需的技术开发活动。

这个举措当然在公司内部与旧观念格格不入：“我们不能与我们自己的顾客竞争。”只要公司现在可以提供比以前更好的服务和设计更好的玻璃，老顾客在其他方面带给公司的业务常常都会增加。

不仅市场营销和技术资源会出现失衡，每一项生产性资源都会出现失衡，如果得不到重视，这个问题不仅是严重的危险，而且还是发展的机会。

举一个提供分期付款业务的金融公司的例子，它的创办者是美国规模比较小的汽车制造企业之一。该金融公司为顾客提供购买汽车的资金，必须在全国范围内经营，在所有大城市都设有分支机构。但是，由于那个规模比较小的汽车制造企业生产有限的产品，因此它的分期付款融资业务完全无法达到一定的规模，从而弥补当地的管理费用。分期付款融资业务额每年达4亿美元，它看上去像一个大公司。在它所拥有的特殊的生产性资源上，在控制和管理高度专业化的分期付款融资业务的能力上，它的规模实际上是比较小的。解决办法是为数量众多、规模更小但更需要在全国范围内以分期付款的方式销售耐用消费品的制造企业提供分期付款融资业务。由于汽车融资业务负担了公司的大部分间接管理费用，因此它可以向汽车行业以外的企业提供具有吸引力的条件，而且它的业务量很快增加到6亿美元左右，这时公司实现了盈利。

失衡发展的生产性资源不一定只在企业本身的法律框架内存在。在拥有不同法律（和会计）结构的经济流程内部也会出现这种问题。

小型、专业化的零售商在转变到大型分销商的过程中一般都会遭遇失衡问题。美国的许多生产大众消费品的企业面向全国销售产品，在分销上，它们在小型零售店上投入的精力占3/4，而在顾客购买的产品中，3/4来自大型分销网点。这不可避免地出现失衡。一方面，制造企业不得不继续付出它几乎承担不起的分销费用，这是因为它必须为大量小型零售店提供服务，这些小型零售店充其量能创造出微不足道的价值。另一方面，它没有接触到它的市场。它的销售努力与可能取得的成果不协调。

这似乎是基本问题。但在成本分析中，只有以最终顾客支付的价格为成本的基础，人们才能发现分销成本高得不成比例。传统分析法认为成本是在特定法律单元中发生的费用，而不是经济流程中发生的费用，它因此往往掩盖了分销成本和分销渠道中存在的这种失衡问题。这种失衡本身是非常容易纠正的，但许多年以来，它也许没有被人们所察觉。

在美国，这种失衡问题迫使许多灰心丧气和屡受挫折的老板们出售所拥有的企业。他们不知道他们以前还赚钱的企业为什么就失去了盈利能力。然而，收购方改变了企业的分销方式，选择大规模分销渠道，从而很快恢复了企业的盈利能力。现在，同样的事情在欧洲（以及越来越多地在日本）上演。消费者抛弃了专业化的、营业额比较小的小型零售店，选择周转比较快的大型大规模分销企业。然而，许多制造企业仍旧沿用它们的传统分销渠道。随着这些分销渠道停止创造出成果，它们加大市场营销和销售力度，然而这只会让这种失衡问题变得越来越严重。它们最后把企业卖给认识到这种变化的人，这些人把这种变化视为机会，他们可以以更低的成本和更高的效率销售更多的产品。

有时，企业必须在支持活动上投入较多的精力和具备较高的能力，这些支持活动是造成失衡问题的诱因。

我知道的最好的例子是一家从事食品加工、酒店和饮食服务的大公司。它要求许多辅助性服务：例如它的酒店和饭店需要洗衣服务，在配送它加工的食品时需要卡车运输。每一项服务都必须具有较高的绩效。每一项服务都要求大量的资本投入，必须具备足以应付最大负荷的能力。因此，在每一项服务上，企业几乎肯定会付出巨大的成本和代价，使得投入与成果不成比例。

该公司有一条简单的原则。如果支持活动需要公司掌握与它们提供的业务类似的知识和能力（例如洗衣或卡车运输），这些支持部门就要成为正规的、与外部顾客打交道的营利性企业。洗衣部门成为以获利为目的的大型洗衣店。卡车运输服务是该领域的领头羊。这两项业务为外部顾客提供的服务是它们为公司内部企业提供的服务的四五倍。因此，它们都必须能够在竞争中证明自己。

然而，这个解决办法不仅要求人们不断地寻找机会。它还要求人们具有自我约束能力，即不要把可以按照最少努力原则管理的支持活动当成企业来经营──更不用说与公司的主业无关的支持活动了。

在现在举例说明的食品与饮食公司中，它们严格遵守两条原则：不需要达到较大规模或做得出类拔萃的支持活动在规模上要尽可能小。即使能够成为盈利的业务，该公司也没有扩大支持活动的规模，仅仅在最低的限度内满足内部经营活动的需要。这条原则适用于印刷车间，即使它完全能够成为一项重要业务。此外，需要在规模上或质量上取得发展、但与公司的一般业务无关的支持活动得到公司的重视，直至它们成为重要和有利可图的事业。然后，公司把它们卖掉，并成为它们的顾客。例如，某个设计和建造商店和饭店的部门就符合这条原则；它现在是商业设施的主要设计企业之一。

企业不具有适当的规模

企业的规模与企业必须服务的市场或企业需要的管理人员不匹配，它们的规模通常是太小了，这是最重要的失衡问题。

欧洲共同市场让许多中等规模的家族式企业出现这种失衡问题现象。这些家族式企业可能恰好足以满足它们自己国内的、有限的市场，但在拥有1.8亿人口的市场上，它们发现自己缺乏成功地与工业巨头竞争的产品、资金、市场营销资源或管理人员。在这个背景下，自欧洲共同市场最初启动后，这种家族式企业在过去10年内跨越欧洲各国疆界相互之间掀起了一波又一波的合并潮，而且传统上不信任任何外人的欧洲家族式企业签订了大量合伙经营协议、市场营销合作协议或联合研究计划。日本也出现了类似的情况，那里的家族式小企业发现自己无法与几乎拥有1亿顾客的大规模分销市场抗衡。在加利福尼亚，由于第二次世界大战打破了居高不下的运输成本在西海岸市场形成的经济隔离局面，那里也出现了类似的情况──虽然规模小得多。

市场上发生的任何重大变化，特别是市场的规模和复杂性的变化，很有可能使得中小企业的规模与它们产生的需求出现失衡。与所有失衡问题一样，这也是一个看不见的机会；但是，解决办法通常不是扩大现有企业的规模。解决办法是合并、收购、合伙经营或合资，即从根本上改变企业的结构，并在通常情况下（虽然不一定）改变财务结构和所有权。

这也是将企业的规模与企业需要的管理人员之间存在的失衡问题转化为机会的惟一解决办法。

管理人员也是生产性资源。因此，如果管理人员的数量出现严重的失衡，并造成管理人员的成本出现严重的失衡，这说明企业没有真正充分利用宝贵的、昂贵的和十分匮乏的资源。虽然公司需要一流的管理者，但它不能向他们提供让他们满意的薪酬，或带给他们足够的挑战和成就。如果它可以成功地吸引到或培养它需要的人才，它也很快就会再次失去这些人才。企业的发展因此遭遇挫折，并最终甚至可能遭到毁灭性打击。然而，如果把失衡问题视为机会，它会成为销售量和盈利能力迅速增长的源泉。

中小企业有时充斥了过多的管理人员，这些管理人员既费钱，又是多余的。

这样的企业一般都对最近的管理热趋之若鹜。当“人际关系”风行一时时，企业聘请了心理学家、社会工作者和人事专家，并让每一个人都参加“领导力培训”。2年以后，每一个人在口头上都挂着运作研究，并参加管理科学论坛。一个雇用250人的公司居然认为一台大得足以处理联邦政府的所有文件的计算机无法处理公司的工资单。

在这种情况下，企业可以缩减管理人员的规模，使之符合企业的需要。

但是，如果企业缺乏支撑其发展的业务，这样的企业常常真正需要复杂的管理模式。

一个大型工程公司认为一个在美国民用市场掌握先进技术的企业要负担得起管理和技术工作所花费的费用，它的销售额需要达到1500万美元。公司的大多数业务要求在大型和高度机械化的工厂、不断的研究与开发工作、专业化销售和大量技术服务上投入大量资金。虽然如此，这样的销售额可能是非常高的。在同样的领域靠自己的力量发展的公司如果销售额能达到1000万1200万美元，它们就具有竞争力，业务也蒸蒸日上。在其他技术含量非常高的领域，如特殊的化学产品，销售额达到500万700万美元的公司在市场上的表现非常好，而且具有领先优势。总而言之，销售额可能远没有增加值（即销售额减去采购的原材料和零部件）那么重要；在此基础上，营业额达到500万美元、使用廉价原材料（例如原油或沙子）的化工公司在业务规模上可能超过了销售额达到1500万美元、其中70％为采购的原材料和零部件的工程公司。

企业的经济规模随行业的不同而不同；随技术的成熟性（在新技术上，规模小的企业可能既节约成本，又具有优势）的不同而不同；随市场及其结构的不同而不同；诸如此类。但是，拥有不恰当规模的企业要付出沉重的代价。它付出的成本是规模较大的企业付出的全部成本，但得到的只是规模较小的企业所得到的回报──有时甚至还达不到这个程度。

在某些行业中，企业要么必须具有非常小的规模，并在市场上满足某些不同顾客的需要，要么必须具有非常大的规模。例如，在美国肥皂业，如果小企业在有限的地域提供服务，并在这些地方拥有领先优势，或为特定类型的顾客（如医院）提供服务，它们是有生存能力的，而且生意兴隆。但是在肥皂业，除了规模小以外，可以接受的规模就是拥有全国性品牌、在全国范围内促销和分销的巨头。居于中间的肥皂企业无法取得成功，甚至可能无法生存。

菲亚特（Fiat）、英国福特（British Ford）、欧宝（Opel）和大众（Volkswagen）等规模非常大的欧洲汽车公司拥有非常悠久的历史。但是，只要市场非常小，每年利用采购到的零部件组装几千辆汽车、规模非常小的公司就能生存和取得成功。但随着欧洲在这么短的时间内经历汽车革命，汽车工业被少数非常大的公司一统江山的局面现在显然是在所难免。虽然许多中等规模的公司拥有良好的口碑和忠实的追随者，但甚至它们似乎也不能生存；除巨头外，所有企业的规模都太小了。

最近出版的《危机中的公司》（Corporations in Crisis）(作者为理查德·奥斯汀·史密斯（Richard Austin Smith）（纽约1963年出版）。)提到了必须卖给大企业的两家公司──原因不是它们经营失败，而是因为它们取得了非常大的成功，以至于它们的规模处于不大不小的中间位置，不利于它们站稳脚跟。斯塔维德工程公司（Stavid Engineering）作为一个设计特殊产品的小企业做得非常成功，它们每年只有几百万美元的业务，后来销售额达到1000万美元，并发现它所拥有的管理人员能够管理销售额达到2000万美元的企业──但没有办法实现2000万美元的销售额。它现在是洛克希德飞机公司（Lockheed Aircraft）的一个部门。同样，规模小、生意兴隆的皮亚斯基直升飞机公司（Piasecki Helicopter Corporation）的V-107型直升飞机取得了成功，迫使公司在规模上不能节约成本。它被卖给了庞大的波音飞机公司（Boeing Aircraft）。

对于规模不大不小的公司来说，恰当的解决办法有时是本着节约成本的原则缩小规模。

某个生产管道安装和修理设备和工具的小企业生意非常好，一年的销售额达到800万美元，产品以芝加哥为中心行销3个州（伊利诺伊、威斯康星和印第安纳州）。它的产品非常重，因此如果以它的工厂为中心，在非常小的半径内，它在运费上拥有独特的优势。当它在更广阔的地域里扩大经营规模时，它的销售额很快达到2000万美元。但为了具有竞争力，它必须承担远距离运输的费用，因此这些额外的销售额让它入不敷出，最后被迫宣布破产。如果该公司缩小规模，经营范围只限于最初的地区，它的经济状况就会恢复到正常的水平。在这个行业中，要在当地市场成为大中型供应商，企业就需要在许多地方设立多个工厂，每年的销售额或许最少达到5000万美元左右。

然而，最重要的失衡问题是企业连最起码的规模都达不到。无论产品有多么好，它的效益也是微不足道的。本应用于发展的资金却需要用于支撑额外的管理、研究和销售等任务。但是，除非公司得到发展，否则它无法创造出它需要的资金。

解决这种恶性循环的惟一办法是跳跃式发展。是突飞猛进；企业的规模不能不大不小，但可以迈出一步，从一种规模变为另一种规模。在内部循序渐进的发展通常是不可能的。只有靠出售公司、收购本行业内的另一家公司或合并，企业才能达到所需的规模。

我们担心什么

在发展的过程中，有些机会是看不见的，而且似乎会对企业或行业产生威胁。

直到1950年，美国铁路公司还拒绝接受客车、卡车和飞机已经被普遍接受的事实。它们认为铁路在美国的运输系统中发挥了骨干作用，丧失这种地位是不可思议的。它们认为新型运输方式不仅会对铁路产生威胁，而且还会危及国家及其安全与繁荣。

直到20世纪60年代，铁路公司才开始认识到这种威胁也可以被视为机会。由于人们可以选择其他运输方式，因此铁路公司可以集中精力做它们最擅长做和最有利可图的事情：大宗商品的长途运输。汽车、卡车和公共汽车使得铁路能够放弃支线和面向规模很小的居住区提供的不赚钱的业务。它们缓和了人们对铁路垄断形成的根深蒂固的恐惧，并因此使得政府允许它们兼并竞争对手的线路并消除成本巨大的业务重叠现象。

这种在态度上的转变几乎产生立竿见影的效果，即铁路公司夺回25年前认为没有希望的业务：新汽车的长途运输。只要铁路公司认为卡车是“怪胎”，它们就不会想到除了小型封闭式火车车厢外，汽车的运输还有其他方法──即使卡车一直以来使用敞开式双层拖车运输汽车。铁路公司运输2辆汽车（火车车厢的正常负荷）的成本与卡车运输6辆汽车的成本一样。在铁路公司接受了卡车已经被普遍接受的事实后，它们看到了在一辆双层拖车上装载810辆汽车的机会，并在一个火车头后面挂了许多这种装载汽车的拖车。在18个月内，铁路公司夺回了大部分长途汽车运输业务。

在运输粮食、煤炭和铁矿石上，类似的措施使得铁路公司再次盈利──即采用大批量运输方式、使用散装货车和提供批发价格。虽然铁路公司等了很长的时间才接受不可避免的事实，并努力顺势而为，但由于它们从根本上改变了态度，主要线路甚至可能再次变得生意兴隆和表现出旺盛的生命力。

再举几个例子：

美国的人寿保险公司曾经是社会上主要的储蓄渠道。第二次世界大战后，新富裕起来的人在人寿保险中的储蓄开始减少（然而，他们购买人寿保险的金额实际上没有减少）。大多数公司认为这是一个严重的威胁，需要通过宣传活动加以阻止，即让美国人民警惕普通股等新型投资方式的危险。只有一个公司把它视为机会──这样的公司有一个就足以引人注目，而它在寿保险界以前从来没有做出突出的表现。它购买了共同投资基金，并开始把它持有的投资证书与公司的人寿保险产品合并在一起销售，从而向顾客提供稳定的投资产品和一揽子理财产品。它很快就呈现出快速增长的势头，完全超过了整个行业的增长率。

美国的绝大多数百货公司一开始反对折扣店，认为它是“不道德的”。当这种方法不管用时，大型连锁型百货公司纷纷加入进来，开设自己的折扣店。大部分百货公司都收效甚微；百货公司不知道如何管理折扣业务。然而，某个大型连锁商店采取了完全不同的战略。这个企业没有开设折扣店，也没有打算开设折扣店。相反，它提升了自己商店的档次。在它涉足的每一个城市，它都面向大众市场提供优质的产品。它集中精力销售高质量的产品，特别是经过精心设计的服饰，这些产品虽然具有保守的风格，但不失时尚气息。这个连锁商店的管理者说：“我们希望我们的顾客在旁边的折扣店购买小苏茜的睡衣。这样，当小苏茜的母亲需要为苏茜购买一件在派对上第一次跳舞穿的上衣时，她就可以在我们的店里多花一些钱。”

再例如某个大型造纸公司。多年以来，塑料产生的威胁一直令它感到闷闷不乐，它也没采取任何应对措施。该公司最后被迫把塑料视为机会。因此，为了顺应潮流，它扩大了在包装和容器制造上的投资：它从事包装和容器生产的子公司非常愿意使用塑料，热情丝毫不亚于任何其他材料。在塑料成为包装市场上的主导因素后，母公司就会从塑料发展的趋势中受益，而不是感到这种趋势对它有威胁。

企业有时需要问：“我们已经找到的哪些折中办法在我们看来让我们的企业蒙受损失？这些折中办法实际上造成损失了吗？或者，我们从中受益了吗？”

正是这个问题促使美国的一家主要的软饮料生产企业转变了对市场的看法。多年以来，该公司通过宣传活动抵制风行一时的低热量饮料。管理层认为这些（没有特殊配方或神秘成分的）饮料对它自己的品牌（高热量）产品造成了威胁。但是，在该公司越来越多的瓶装厂接受低热量饮料的同时，它们的传统普通饮料的销售量也增加了──健康型饮料没有冲击老产品的市场，反而扩大了老产品的市场。几年以后，管理层才接受了这种事实。现在，该公司自己生产、推广和销售自己的低热量饮料，而且新老产品的销售额都大幅增加。

企业的每一个人都“知道”绝不会发生的事情应予以仔细分析。对于公司来说，“绝不会发生的事情”是否实际上是一个让某些事情发生的重大机会？“绝不会发生的事情”是否甚至可能已经发生了？虽然管理层承认新鲜事物是不可避免的，但由于对它充满了恐惧，因此他们常常固执己见地认为它是不可能出现。

在20世纪50年代末期前，为发电厂和变电站生产重型电气开关设备的企业认为机械方式是惟一可以控制配电操作的手段。它们甚至发表论文，证明电子配电系统在理论上是不可能的。这种回避现实的态度只有一个后果，即主要制造企业不重视电子开发工作，而且当其他公司开发出电子开关设备时，它们面临丢掉市场的危险。它们固执己见地认为电子开关设备是不可能的，除了它们自己以外，没有人这样认为。

企业或行业面临的任何威胁都说明外部环境发生了变化：如市场、顾客或知识。如果企业继续固守现状、传统、陈规，或否定任何其他事物的可能性，它最终会因变革而遭到毁灭性打击。但是，变革始终都应当是一个机会，人们可以选择不同的道路和做有利可图的事情。

最近10年，美国的许多企业认为欧洲共同市场和日本的崛起威胁到它们的销售业务。然而，为数不多的企业提出：“这种趋势带来什么样的机会？”它们也因此收获了巨大的利益──一方面，它们大批量地向欧洲和日本等规模越来越大的消费市场和工业市场出口新型产品，另一方面，在海外建立或收购有利可图和迅速发展的子公司。

人们当然不可能总是能把威胁转化为机会。但是，威胁转化为机会的可能性大于躲开威胁的可能性。在新潮流面前，顺势而为比逆流而上更有利。

发现和认识到企业的潜力在心理上是非常困难的。由于这种行为意味着与既定的陈旧习惯决裂，因此它总是遭到来自内部的抵制。它常常意味着放弃人们最引以为豪的技术。要与威胁抗争，应对失衡局面，最重要的是要克服工艺流程的先天不足，使其发挥出高效率，这要求企业付出巨大的努力。古人通过观察发现，只有具备完成几乎不可能完成的事情的能力，哪怕是具备微不足道的能力，人们才会有成就感。因此，如果从公司的薄弱环节、局限性和弱点中挖掘机会与潜力，这种行为很可能令公司中取得最大成就的人感到不快，会直接影响他们的地位、自尊和权力。

因此，发现机会的人常常不是行业领袖，而是局外人或几乎是局外人的人。例如，氧气炼钢法率先改变了沿用了一个世纪的炼钢技术，并影响到炼钢技术的基本经济效果，而开发出这种技术的人以前从没有炼过钢：他们是一群奥地利人，在远离任何钢铁中心的林茨（Linz）市的一个由纳粹分子新建的工厂里开发出氧气炼钢法。第一批设计出电子开关设备的公司以前从没有涉足过开关设备业，也没有相关经验。诸如此类。

如果在客观上和心理上都认为这个领域是非常困难的，这只意味着企业必须在这方面下工夫，管理层必须对它予以高度的重视。挖掘潜力与抓住机会是生存与发展的前提条件。

这不意味着每一个企业都有看不见的潜力，并可以将弱点和薄弱环节转化为机会。但是，没有潜力，企业就不能生存。不去挖掘潜力，企业的生存只能靠运气。