第9章　发展靠优势

在分析了整个企业及其基本经济状况后，人们总是发现企业的状况之差出人意料。让每一个人引以为豪的产品结果是昨天的生计来源或管理层自以为是地实施的投资项目。任何人都没有注意到的活动结果是主要的成本中心，巨额的成本威胁到公司的竞争地位。企业中的所有人都认为质量上乘的东西结果对顾客来说几乎没有什么意义。重要和有价值的知识要么没有在可以创造出成果的地方使用，要么创造出的成果没有任何用途。在分析结束时，有些管理者表达出一种强烈的愿望，即忘记他们所知道的一切和回到“充满残酷竞争”的旧时代，而在旧时代，“他们不会为明天而恐慌，因为明天自有明天的危机”。我认识这样的管理者不止一位。

但是，正是由于企业存在许多不同的重要领域，因此日常的管理方法甚至在规模最小和最简单的企业中也显得力不从心。由于经营状况的恶化是经常发生的，即除非有人出来阻止，因此企业需要制定系统化的和有目的的计划。企业需要削减几乎无穷无尽的、可能要执行的任务，它们要在力所能及的范围内管理它们的任务。企业需要在最大的机会和成果上集中有限的资源。它们需要做少数正确的事情，并做得出类拔萃。

要发挥企业的效率，管理者可以采用三种屡试不爽的和经过检验的方法：

（1）他可以从“理想化企业”模式开始，这样的企业可以在可利用的市场上运用掌握的知识，创造出最大的成果──或者企业所创造出的成果在很长的时期内，至少对企业来说很可能是最有利的。

（2）他可以努力实现机会的最大化，即把可利用的资源集中在最有吸引力的希望上，并运用这些资源，以便获取可能得到最大的成果。

（3）他可以实现资源的最大化，从而发现机会，这种可能无法由企业创造出来的机会会让它们可利用的高质量的资源产生最大的可能效果。

在经济历史中，每一个真正伟大的企业的崛起都是以这些方法为基础的。

通用汽车的崛起

通用汽车是世界上最大的汽车公司和世界上最大的制造企业，它的崛起是理想化企业模式的代表。阿尔弗雷德·斯隆（Alfred P.Sloan，Jr.）首先重新设计了通用汽车，随后在几乎长达30年的时间里作为总裁让公司有了长足的发展。他在一本最近出版的《我在通用汽车的岁月》一书中叙述了公司的发展历史。当他在1921年经济大萧条时期接管通用汽车时，该公司正处于崩溃的边缘。福特公司凭借1种车型就在美国汽车市场占据了60％的份额。通用汽车靠8种车型只拥有大约12％的份额，虽居第二位，但远处于下风。在8种车型中，赚钱只有两种，其他6种亏损──不仅损失金钱，而且还丧失了市场地位。

斯隆首先仔细思考美国市场上理想的汽车公司应该是什么样的。他提出了一项计划，即用5种车型控制市场。在现有车型中，只有两种（即高档车别克和凯迪拉克）符合这个计划的要求。三种车型被完全放弃了。其他三种车型被全新的车型所替代（但原有名称不变）。斯隆实际上采用的是整体市场营销法,而这个名称30年以后才被造出来。

斯隆的计划改变了有关汽车的市场营销概念和与顾客打交道的方法。在他的5种车型中，每一种车型都有不同的性价比，即在价格较便宜的档次中，它是最贵、性能最好的车型，在价格高一个档次的车型中，它是最便宜和最简单的汽车。如果多付出一点点钱，低收入的顾客就会买到一辆在外观和性能上都远胜于福特T型车的汽车。如果少付出一点钱，买得起中档车的顾客也可以买到在外观与性能上与中档车几乎不相上下的低档车；或者他可以多付一点点钱买到准豪华车。在这5种车型中，每一种在市场上都是与众不同的，而且它们的目标是在同档次车中成为领军人物。然而，每一种车型还在两条战线上与通用汽车的汽车同时展开竞争。这是因为斯隆认为没有受到挑战的成功是危险的，因此给他的5种车型中的每一个车型至少配备了一个强大的挑战者，而这个挑战者来自这5种车型。

这项计划令通用汽车在5年内成为美国最主要的汽车制造企业，而且是迄今为止最赚钱的汽车制造企业。第二次世界大战后，当福特卷土重来时，在经过深思熟虑采用了斯隆的计划，并从通用汽车挖来了管理人员，他们都曾经在斯隆的概念和战略中得到熏陶。

在20世纪20年代初期，斯隆的计划是非常激进的──他在通用汽车的同事用了好几年的时间才接受它，因此这项计划实在是非常激进。它背离了当时的所有“已知的事实”。斯隆没有把潜在的顾客一刀切地划分为希望以可能最低的价格购买相同汽车的大众市场和数量少、价格高的高档市场。他反而认为顾客在本质上都是同质的，既要求大批量生产，又需要二手车的性能、低价和转手的便利性，还希望每年换新车、具有舒适感和时尚感。

斯隆没有试图靠做得一样好或甚至靠做得更好来打败福特。他从未考虑过沿用福特以前的做法；即生产价格最便宜、标准化和一成不变的汽车。相反，他靠福特（或任何其他人）不可能生产的东西让T型车成为过时的产品：开了1年的二手车。它仅仅在1年前还是新车。作为“运输工具”，它与T型车的竞争显得不费吹灰之力。它拥有高档车的外观、时尚感和性能，但比T型车甚至还便宜。

在当时，二手车市场不受汽车制造企业欢迎。斯隆认为它是真正数量庞大的市场；在新车的设计、销售和维修上，制造企业不仅要考虑在当年卖出尽可能多的汽车，而且还要考虑在此后一两年尽可能轻松地把二手车卖出去。

在中档车市场，斯隆发现价格上的差别没有那么重要。但在这里，作为体现出尊贵地位的符号，汽车发挥了最大的作用。这意味着有目的地让顾客认同特定的产品，而这种产品具有与众不同的式样，具有一定的连续性。例如，别克汽车通过其具有的式样、价格、销售方式和推销模式成为成功的专业人士的标志。

对于高档车，斯隆的问题是："在价格最昂贵的车中，什么样的车的销售量仍旧能达到只有大批量生产方式才能应付的程度？在这方面，这也是一种独创的和非正统的想法。人们曾经认为豪华车必须是手工生产和手工制作的，而且产量小，价格高。这种想法在当时是不言而喻的。在斯隆上任前，通用汽车就是按照这种思路生产凯迪拉克的，而且取得了相当大的成功。然而，斯隆用大批量生产、在生产线上装配的凯迪拉克车取代了利润不菲、手工制作的凯迪拉克车，而前者虽然在成本上低于手工制作的汽车，但在性能上几乎超过了劳斯莱斯。雪佛兰牌汽车在几年内成为低档车的杰出代表，同时凯迪拉克也成为高档车的代名词。

我们需要强调的是，斯隆的计划既没有天才的灵光闪现，又不是通过多年辛勤耕耘、借助数学模型和复杂的计算机而取得的结晶。在斯隆掌管通用汽车前，他当然对汽车市场进行了深入的研究。但是，他当时完全关心的是附属业务，而不是汽车业务。他在研究的过程中没有使用大量人员。与他配合的是由公司的管理人员组成的小型委员会，而且这项工作的完成只用了1个月。他的主要工作是观察市场以及向他自己的管理人员和汽车经销商提出问题。

换句话说：虽然研究的时间非常短，而且非常简单，结果未经整理，但这种结果足以成为重大决策和行动的基础。管理者可以采用一般的方法完成这项工作（虽然他们当然应该利用更复杂的方法，只要这些方法能加快工作的进度）。

阿尔弗雷德·斯隆的宏伟计划的实施经历了许多年。例如，庞蒂克车几乎是在15年后才真正成为斯隆心目中的汽车。但是，这个计划从一开始就取得了立竿见影的效果。无论在哪里尝试推行理想化企业模式，即按照市场的需要设计企业的模式，我们都会取得这样的成果。

第一个吃螃蟹的人

第二个重要方法问：“什么样的机会可以带来最大的经济成果？”

实现机会最大化的最佳例子是德国人维尔纳·冯·西门子（Werner von Siemens，1816-1892）和美国人托马斯·阿尔瓦·爱迪生（Thomas A.Edison，1847-1931）。他们两个人彼此独立地缔造了电气工业，它实际上就是我们今天的电气化世界。他们对我们居住的这个世界的影响加起来大大超过了亨利·福特（Henry Ford）和阿尔弗雷德·斯隆所产生的影响。

我们会问：“西门子发明了什么？”一个答案是：第一台实用的发电机。但有人还会回答说：电气设备工业。我们会问：“爱迪生发明了什么？”有人会说：电灯泡。但有人还会说：电力和电灯工业。他们提出了科技研究的方法，这是任何其他人所不能及的。但是，许多其他人在当时也在从事同样的发明研究。人们甚至可以说他们的任何一项发明已被其他人抢先一步提出来或由其他人进行完善。(例如，著名的《技术史》（由查尔斯·辛格（Charles Singer）编辑，牛津大学出版社1958年出版）在第5卷（18501900年）中就提出了这样的观点，其中毫不隐晦地偏向英国。)然而，设计和建立举足轻重的新行业的只有这两个人。

他们对他们的所作所为一清二楚。对电力领域的科技发展成果所开辟的崭新世界，特别是对伟大的法拉第（Faraday）的成就感到兴奋的绝不只他们两个人。但只有他们问："在经济上，这种知识创造出什么样的重要机会？为了获得这种经济上的机会，我们需要什么样的新型或额外的技术发明和发展成果？西门子没有因为他掌握了发电机而去发展电气铁路。他开发出发电机，是因为他认识到电气铁路是一种举足轻重的行业，特别是对市内交通，因此需要电动机提供牵引力。同样，爱迪生没有因为他发明了实用的电灯泡而去设计第一盏电灯和第一个发电厂，并与发电站、变压器和配电系统构成一个整体。他研究电灯泡，是因为在他设计的综合性城市电力和照明工业中就缺少电灯泡。(马修·约瑟夫森（Matthew Josephson）最近撰写的爱迪生传记《爱迪生》（纽约，1959年出版）对此事有详细的描述。)

换句话说，这些人是第一个真正“吃螃蟹的人”。他们系统化地分辨出新的知识和新的能力要创造的机会，即创新的机会。然后，他们开始工作，提供所需的新知识、能力和技术。我们应该这么说，他们还是第一个名副其实的“系统设计师”。

他们两个人的创造寿命都很长；但他们在30岁时就已经功成名就；当时，他们都已经缔造了新型行业，而不只是新型设备或新的设计方案。他们都实现了经济机会的最大化，都是靠问这样的问题：“我们在哪些电力应用领域能有机会让新型行业取得最大的成功和最大的利润？”

机会的最大化未必意味着技术创新，日本发展成为现代化的工业国家的过程就是如此。

1870-1900年，日本从一个非工业化、以农村氏族为主的经济体转变成第一个在欧美以外的现代化经济体。在这期间，日本不可能推进技术创新。它的问题反而是社会创新：即建立一种体制，让一个完全在欧美以外、拥有自己的文化、传统和社会结构的国家能够接受和采用西方技术和经济制度。

财团（zaibatsu）是当时主要的家族企业，它们在这个时期承担起日本经济发展的重任，而且它们始终如一地追求机会的最大化。它们问：“在我们发展的现阶段，哪些行业给日本和我们的企业带来最大的经济机会？”答案可能是：轮船公司、人寿保险公司、纺织工业等等。这反过来要求人们认识到他们需要社会创新──例如需要能够将日本的人际和社会关系传统与现代化工业生产秩序结合在一起的工厂组织。日本人有意识地以机会的最大化为中心，他们就是因为这个原因才成功地做到了其他欧美以外的国家迄今为止做不到的事情：以非常快的速度实现经济的现代化，同时给社会造成的混乱和在政治上引发的风波都是微乎其微的。

成功的计划总是以实现机会的最大化为基础的。但是，影响比较小和不太成功的例子还有很多。今天，美国的西尔斯-罗巴克公司和英国的马莎百货都是首屈一指的零售企业，他们都始终问自己：“如果我们做从没有做过和不同的事情，哪些机会可能带来最大的经济成果？”它们的经历表明这是一个不断变化的问题，每年都会有新答案出现──而一个理想化的企业一旦定型和达到预期的效果，它的特点很可能在相当长的时期内保持稳定。

洛希尔家族是如何发展的

对于第三种方法──即实现资源的最大化的模式，最具有启发性的例子莫过于洛希尔（Rothschild）家族的崛起。它的崛起绝不是必然的结果。在18世纪90年代末，该家族的奠基人梅尔·艾姆斯卡尔·洛希尔（Meyer Amschel Rothschild）仍旧只是一个小城镇里的放款人，在主要国际金融中心几乎是无名之辈。不到20年，即在拿破仑战争结束时，洛希尔家族成为欧洲毋庸置疑的金融巨头，与法国或俄罗斯等列强具有平等的地位，而且对势力较弱的贵族和统治者几乎没有表现出丝毫的谦恭。洛希尔家族系统化地实现了家族资源的最大化，他们也因此在那么短的时间内得以飞黄腾达。

这个家族的四个排行靠前的儿子相当于四项最优秀的资源，他们是内森（Nathan）、詹姆斯（James）、艾姆斯卡尔（Amschel）和萨洛蒙（Salomon）。他们的父母为他们每一个人发现和挑选与他们的才干和性格最匹配的重要机会，在这种机会中，单项“资源”可以发挥出它应该发挥的最大作用。

内森是最能干的、敢于冒险和想像力丰富。但他比较粗鲁和傲慢。他被派到伦敦，而伦敦当时是世界上最重要的金融中心，同时也是竞争最残酷的市场，野心勃勃的商人们每天都在为金融和经济势力争夺得你死我活，他们不择手段，而且在他们眼里只有硬通货才有价值。

拿破仑的巴黎由詹姆斯负责。巴黎是当时和此后一个世纪欧洲大陆最重要的资本市场。在金融界，它还是最变幻莫测的地方。与詹姆斯·洛希尔同时代的巴尔扎克（Balzac）在小说中描述的金融阴谋和圈套只说对了一部分。政府或竞争对手收买的间谍无处不在。金融属于政治事务；然而，政治风波（革命、恐怖事件、暴政和复辟等）此起彼伏，并摧毁了许多比当时或此后的洛希尔家族更强大的金融巨头。但是，这恰好是詹姆斯的优势──事实上，如果把他放在任何其他地方，对他来说都是大材小用。在对付阴谋诡计上，他显得得心应手，而且很早以前就是家族里的政治战略家。

彬彬有礼、耐心、高贵、派头十足的萨洛蒙去了维也纳。在维也纳，银行业仍旧只有一个顾客，它就是哈布斯堡王朝（Hapsburg Court），他们没完没了地拖延时间、优柔寡断、顽固不化地拘泥于形式和具有妄自尊大的贵族作风。虽然洛希尔家族居住在法兰克福，但在欧洲的所有金融中心中，法兰克福最终是最不重要的。它成为家族的“总经理”──艾姆斯卡尔的大本营，他具有勤奋和尽职尽责的品质，除了坐镇总部提供支持外，他别无兴趣。他亲自给他的兄弟们写信，让他们及时掌握有关的信息。他负责建立和管理覆盖广阔地域的信息与情报网──在没有日报、邮局、电报和电话的时代，通过迅速和可靠地掌握世界上发生的一切大事，这个网络让洛希尔家族几乎垄断了银行业。他的最大贡献可能是在人事方面。他发现和招收了许多德籍犹太裔少年，他们甘愿默默无闻，作为职员和管理者，他们成为企业的中流砥柱，艾姆斯卡尔视他们为心腹。

然而，洛希尔家族没有做的甚至更有启发作用。他们没有给第五个儿子卡尔曼（Kalmann）任何机会。相反，他们让他去了意大利的那不勒斯，洛希尔家族与那里的皇室没有业务往来，因此不会对他们的地位或财富造成重大损失。如果该家族想给卡尔曼一个机会，这样的重要机会是数不胜数的。汉堡和阿姆斯特丹都是非常重要的，因此洛希尔家族有理由在这些地方发展商业合作伙伴和建立代理机构。洛希尔家族还认识到大西洋对面的美国羽翼未丰，给他们带来了机会。但是，至少按照洛希尔家族的标准，卡尔曼既没有非凡的能力，也不比其他人更勤奋。在资源的最大化上，人们需要无条件地遵循一条法则，即谁不掌握资源，谁就得不到机会，也就是说平庸之辈是没有机会的。它无法将机会转化为优势。但每一个机会都存在风险；因此，得到机会的平庸之辈必然会带来危害。如果有人的儿子排行老五，而且作为一个家庭，他们必须适当地照顾他，他们要么在安全的地方好吃好喝地供养着他，要么让他有机会负责什么事情，而前者的代价比后者低得多。

通用汽车、爱迪生和洛希尔家族是否具有影响力和成为强大的人物并不重要；重要的是他们几乎都是白手起家。无论是一贫如洗的普鲁士军官西门子，还是丧失一半听力、几乎没上过学和受别人差遣的爱迪生，或是在抱有偏见和傲慢的贵族充斥的世界里生存的乡土气十足、笨拙（更不必说作为犹太后裔）的洛希尔家族，或1860年不发达的日本氏族，除系统化的方法外，他们都是从零开始。在1920年，通用汽车虽然是一个大公司，但它甚至远远落后于福特，居第二位。有人当然会反驳说，即使不采用任何这种方法，西门子和爱迪生也会成为著名的发明家，洛希尔家族会成为众所周知的银行家，通用汽车会成为一个规模相当大的公司。然而，让他们拥有领先地位的是系统化的方法，他们就是靠这种方法运用他们的能力抓住时间与历史赋予他们的机会。

所有这三种方法都有一个共同点：它们依靠的都是优势；它们寻找的是机会，而不是问题；它们强调的是可以实现的成果，而不是需要避免的危险。事实上，它们是互补的。每一种方法都有截然不同的作用和目的。它们共同将分析的洞察力转化为采取有效措施的计划。

通过仔细思考理想化企业模式，人们可以确定公司为取得成效而应选择的方向。人们可以规定基础目标。人们可以确定理论上最佳的经济绩效，并根据这种绩效评估实际的成果。

机会的最大化告诉我们如何让企业走出昨天，迈入今天──从而使之能够从容不迫地应付明天的新挑战。它让我们知道在现有的活动中，哪些需要大力推进，哪些应该放弃。同时，它会让我们了解到新的东西，通过这种东西，我们在市场上或在公司知道的领域内取得的成果可能得到成倍的提升。

最后，资源的最大化有助于洞察力转化为具体的行动。它确定优先考虑的事情。通过将资源集中于优先考虑的事情上，它可以保证哪里的绩效能够创造出最大的成果，企业就会向哪里投入能量和付出努力。

目标和时间

理想化企业的设计方案规定了方向。它还能够规定目标──企业要付出多少努力和要取得什么样的成果。

理想化企业的设计方案通过成果与有效性的反馈过程实施自我控制。企业离理想化企业越近，它的盈利能力就应该越大。当盈利能力停止增长时，即使企业实际上仍旧接近理想化的状态，企业就需要重新研究这种设计方案。它十有八九会成为过时的东西。毕竟，最好的设计方案甚至也不会永远长生不衰。在埃德塞尔车于1957年功亏一篑前，实践证明斯隆先生的模式在比较长的时间里发挥了有效的作用──即35年，这么长的时间实属罕见。这是因为在第二次世界大战后，当福特卷土重来时，它们仿效的是斯隆的模式；而且，福特汽车公司的重建计划是以斯隆早期帮助通用汽车迈向成功的思路为基础的，其中，埃德塞尔车是最后一个重要因素。

理想化企业的设计方案的一个重要因素是确定时间周期，即与任何特定的企业相适应的“当前阶段”；它因企业的不同而发生很大的变化。

最好的例子是飞机制造业的两个公司，它们的命运形成鲜明的对照：即柯蒂斯·莱特公司（Curtiss Wright)和马丁公司（Martin Company）。在20世纪40年代末，柯蒂斯·莱特公司的实力比较强大：它是美国第二大飞机引擎制造企业，在民用和军用引擎领域都具有相当大的领先优势，而且订单堆积如山，财力雄厚。马丁公司则是一个经营陷入困境的飞机机身制造企业，产品没有特点，债台高筑，总而言之，它似乎是一个苍老的、没有未来的“战争婴儿”。但是，马丁公司新任命的管理层提出用810年的时间，通过大规模的系统工程开发出一种新技术，这段时间属于公司的当前阶段。如果研究的时间比较短，这个措施就没有什么意义，而且不会取得成功。这还意味着企业要经营的必须是1950年并不存在的业务：宇航业务，而不是得到改进的飞机业务。

柯蒂斯·莱特公司没有分析这种状况，它的思维还停留在第二次世界大战期间，当时强调的是生产，而不是新产品的设计。它的当前阶段是一两年。虽然柯蒂斯·莱特公司在研发上投入的资金可能超过了任何其他飞机制造公司，但在10年后，它作为一个企业几乎销声匿迹。它对当前阶段的定义使得管理层拒绝任何不能有希望在24个月内取得成功的项目。因此，它的许多研究项目没有一个结出硕果。相反，马丁公司只投入了相对少量的研究费用就在宇航系统领域取得了领先优势和成功。

市场同样也有当前阶段，即在这个时期，在市场上的效果是显著的。

通用汽车在20世纪20年代中期认识到汽车市场的当前阶段在时间跨度上是5年──这是一个完整的周期，其中1年效益好，1年效益差，3年效益还过得去。二手车市场就符合这样的逻辑。通用汽车在资本投资、绩效评估和开发工作计划中考虑到这个周期。根据一个经常公布的公式，(它第一次出现显然是早在1927年。)判断资本投资效果的标准是在生产能力的平均利用率达到80％的情况下，5年内预期取得什么样的利润率。如果在这个周期内预期的利润率低于某个数值，或如果生产能力的平均利用率可能低于80％，这样的投资计划书是不能接受的。同样，要改变汽车设计的风格（较小的变化除外），通用汽车（显然不是最近）规定技术开发工作的最短时间跨度是3年，最长（基础研究工作除外）是5年，而汽车市场的当前阶段恰好是5年。

这些例子表明，确定一个公司或一个行业的当前阶段的时间跨度在很大程度上决定了它们要付出什么样的努力。如果企业通过付出努力，能保证以较短的时间取得成果，这不仅可能浪费时间，而且还可能浪费资源和资金。企业将时间跨度规定得太短，并排斥所有超过这个期限的努力（如柯蒂斯·莱特公司的所作所为），这个企业注定结不出硕果。

着手设计理想化企业的最佳方式可能是先提出一个广泛的草案，然后边前进，边调整和改进。否则，当设计方案已经成为过时的东西时，企业可能仍旧在修改、推敲和改进设计方案。尽快取得重大成果是非常重要的。这是因为只要企业开始坚定不移地行动起来，努力实现自己的目标，它们就会在绩效和成果的改进上做出最大的贡献。第一步应迈得大一些。

从昨天到今天

机会的最大化旨在大踏步地实现理想化企业和迅速取得可能最大的效益。

如果在分析整个企业的基础上设计理想化企业，企业的所有产品、市场、分销渠道、成本中心、活动和付出的努力都可以分为三类：

·这一组具有较高的优先级，由于企业在这方面有非常好的机会取得非凡的成果，因此必须真正下大力推进。

·这一组具有较高的优先级，其中机会在于什么也不做，即迅速和有目的地放弃。

·这一组包含各种各样的落选者，而且它们的数量非常多──产品、市场、知识工作等，其中，超越竞争对手的努力或放弃的选择都不会保证企业取得显著的成果。

称放弃为“机会”可能让人感到惊讶。然而，有计划和有目的地放弃过时和不值得做的东西是成功地寻找新方向和前途光明的事物的前提条件。最重要的是，放弃是创新的关键──这是因为它解放了必要的资源，并激励企业探寻新旧交替的机会。

需要推进的与需要放弃的互为补充，因此应当具有相同的优先级。

需要优先推进的事情是非常容易看出来的。在应该推进的领域，如果取得成功，成果是成本的许多倍。这些常常是几乎与理想化企业的设计方案最匹配的产品或市场。

通用汽车的经历具有代表性。别克和凯迪拉克在1921年都是效益不错的产品，而且在市场上占据领先优势，在通用汽车的8种产品中，也只有这两种产品符合理想化企业的设计方案。

例如，应当优先考虑的典型成果区是：

·明天的生计来源和蓄势待发者。

·为了在后天取代明天的生计来源而需要付出的开发努力。

·重要的新知识和新的分销渠道。

·削减成本结构中的数额比较大的支持成本、数额比较大的监管成本和浪费现象。

具有巨大潜力的领域很少获得过多的资源。因此，在这方面投入的预算是否过高并不重要，重要的是这种高预算是否足以创造出成果。

需要放弃的候选者通常也是十分显而易见的。

首先是管理层自以为是地实施的投资项目。没有存在理由的特色产品也榜上有名。然后是多余的支持活动和不费吹灰之力就可以消除的浪费现象。

我们几乎始终应非常迅速地放弃昨天的生计来源。它仍旧可能产生纯收入。但它很快就会成为企业引入明天的生计来源和使之取得成功的障碍。因此，在我们真正想放弃昨天的生计来源前，我们就应放弃它，更不用说在我们不得不放弃它时了。

总而言之，只要取得获益增量的成本超过可能取得的回报的一半，需要放弃的候选者就应运而生。如果某一项活动似乎不产生任何成本，这并不足以让人满意。它应创造出持续不断的成果。同时，任何活动的隐性成本始终高得出乎任何人的想像或不能在任何会计系统中体现出来。

雇用一个人的成本始终至少是他的周薪或月薪的3倍。他需要工作的场所、供暖、灯光，在盥洗室中需要有储物柜。他在工作中需要使用物资、办公用品、电话等等。他需要有人管理他。他产生成本的方式是多种多样的，而且是看不见的。

每一个放弃的建议都遭到抵制。人们为证明他们有理由保留创造不出成果、没有希望和不值得做的事情而提出的理由很少不是借口。我们对这样的辩解已经习以为常了：我们必须发展；我们不能缩小规模。

但是，发展毕竟是成功的结果，是提供市场需要、购买的产品和服务，并为之付账的结果，是有效地利用经济资源的结果，是为扩张和应付未来的风险而创造利润的结果。通用汽车放弃或完全改造了8种产品中的6种──结果是巨大的发展空间。

这种理由也是诡辩：它混淆了脂肪与肌肉之间的界限，误认为工作上的繁忙与经济成就是一回事。不创造出成果的活动浪费财富。它们是一种负担──就像超重让人发挥不出力量一样。

处于经济扩张期的管理者需要具有发展意识。但是发展意味着充分利用经济提供的机会。发展不是让管理者为取得数量上的突破而做错误的事情。如果企业集中于做正确的事情，数量上的突破很快就会实现的。

在每一个企业里，有些产品、服务、活动和努力既不是明显需要企业集中精力处理的候选者，也不具有放弃的资格：大量落选者，它们构成企业要考虑的第三个类别。

它们包括今天的生计来源，而且能创造价值的特色产品也经常榜上有名。有些成本中心也属于这个类别，虽然它们负担的成本相当大，但企业要降低它们的成本，付出的努力与可能取得的成果不成比例。各种各样和形形色色的、需要采取补救措施的产品、服务和市场等也可归入这个类别，企业只有采取某些重大的措施改变或改造这些产品、服务和市场，它们才是物有所值的。

落选者要遵守的主要规则是它们在利用资源时，不得牺牲存在较大机会的领域的利益。只有在存在较大机会的领域得到它们需要的所有支持后，企业还拥有富余的资源，企业才应该考虑落选者。如果企业已经调拨高质量的资源供落选者使用，只有这些资源不能在存在较大机会的任务中做出更大的贡献，企业才可以不改变它们的用途。

在实践中，企业很少能抽出来额外的资源供落选者使用。通常只有其中的能创造价值的特色产品才值得得到它所使用的全部资源。人们几乎总是会发现，如果在其他地方使用其他落选者所占用的资源，效果会更好。

因此，落选者必须凑合着使用它们所拥有的资源或更少的资源。它们被置于“挤奶状态”：只要它们能产生成果，它们就会被留下和提供乳汁。然而，它们不会得到“饲料”。只要这些“奶牛”迅速进入垂暮之年，它们就应该进入屠宰场。

前进计划

如果要改进现有的企业，人们就需要做更有益的事情。但是，人们应当做哪些不同的事情呢？

以下机会属于两种截然不同的类别：

·用完全正确的产品、活动和努力替代几乎正确的产品、活动和努力。

·创新，虽然这个类别覆盖的范围非常小，但机会最大。

只要非常微小的变化可以使得一个几乎正确的产品符合理想化企业的设计方案，这样的替代品就值得企业优先考虑。

替代品与发展成果的区别就在于，前者代表的是就市场的现状和市场的需要提出的不同的观点，或充分利用公司所掌握的知识的不同的方法。新型包装材料是一种发展成果──无论在技术上设计和生产这种新型材料有多么困难。如果把托盘或集装箱安装在火车的平板货车上或适用于在高速公路上行驶的卡车上，这种运输方式是一种新的包装概念，是一种新的想法，是一种替代品。在阿尔弗雷德·斯隆重新设计的通用汽车公司中，替代品是三种完全改头换面的汽车，但只有名称没变：老式的低档车──雪佛兰、奥克兰（Oakland，后改为庞蒂克）和奥兹莫比尔（Oldsmobile）。这些品牌得到了顾客的认可，拥有完善的经销商体系。它们拥有基本的设计。它们所欠缺的是清晰的市场功能和定位、恰当的定价政策以及管理。在美国，位于市区的百货公司基本上被位于郊区的购物中心所取代；这些购物中心可以在顾客购物的场所提供百货公司所具有的基本优势──名声和销售知识。

替代品不应在技术上具有非常大的难度。它应来源于这样一种认识：“我们现在突然认识到这个产品、这个市场、这项活动存在什么样的问题。我们现在突然认识到我们做错了什么事情或没有做什么事情。”产品本身的变化远小于企业本身看待、提供和使用产品的方式上的变化──如果某个产品几乎不是正确的产品，人们就不应在它上面浪费时间和精力。

创新是设计和发展出新的东西，这种东西到目前为止是不为人所知的和不存在的，它将在旧的、已知的和现存的因素的基础上建立新的经济结构。它将让这些因素具有全新的经济因素。它就是许多支离破碎的因素（每一个因素的作用都是微不足道的）与具有强大力量的完整体系之间所不具有的连接纽带。

当我们说西门子或爱迪生等人缔造了一个新行业时，他们是在“系统”的层次上从事创新活动。除了一个因素外，所有因素都各就各位。在加入这一个新的因素后，全新的经济能力就初具规模。

我们可以举许多其他例子：

西尔斯-罗巴克公司发展企业的基础是创新地向农场顾客提出了“无理由退款”保证。该公司具有一个成功的邮购企业所具有的所有要素。它所欠缺的是一个简单的因素，即顾客的信任。

IBM同样以创新的方式缔造了计算机工业，它提出了全新的程序概念，它认为程序是一种独立的功能，可以弥补技术上高度复杂的机器与没有接受过技术培训的潜在顾客之间存在的鸿沟，而高中毕业生就可以在很短的时间内掌握这种功能。

斯隆的创新是观念上的创新，他认为一个汽车制造公司应以一种有计划和有组织的方式满足整个市场的需求，而通用汽车和所有其他公司以前在这个市场上都把自己视为生产独立产品的生产企业，每一种产品都企图吸引所有潜在顾客。

美国汽车公司（American Motors）创新地提出了“小型汽车”概念，即体积最小的汽车，它们仍旧可以向习惯大型汽车的人们提供足够的空间和性能。

创新不是发明或发现。它可能既需要发明，又需要发现──而且经常是如此。但它的重点不是知识，而是绩效──在企业中，这是指经济绩效。它的本质主要是概念，而不是技术或科学。创新者的特点是能够把其他人认为毫无联系和独立的因素作为一个系统来考虑。创新不是越大越好。相反，它是越小越好。再说一遍，创新是成功地发现和提供我们所欠缺的、最微小的连接纽带，它可以把已经存在的因素（知识、产品、顾客的需要和市场）转化为一个全新的、更有效的有机整体。

要确定创新可以在哪些方面创造最大的机会，人们需要问：“要使已经成为可能的事情达到预期的效果，我们还缺少什么？什么样的一小步会改变我们的经济成果？什么样的微小变化会改变我们的全部资源的生产力？”

对需求的描述不等于满足需求。但是，通过描述需求，人们针对理想的成果提出了具体的要求。然后，人们可以确定是否有可能取得这样的成果。创新有利于发现企业的潜力和创造未来。但它的第一个作用是作为一项战略，让今天充分发挥出作用，让现在的企业更接近于理想化的企业。

为创造出绩效而配备人员

一项行动计划的关键是资源的分配，特别是人员配备决策。在做出和实施这些决策前，我们实际上什么也做不了。

资源的最大化是调度最匮乏和最具生产力的资源──高质量的人才──的一条原则。要拥有在能力上能与洛希尔家族的四位排行靠前的儿子们相媲美的人力资源，这样的企业如凤毛麟角。但要想取得成果，每一个企业都应以洛希尔家族为榜样。

哪些机会是重要的机会，企业在哪些方面通过付出每一分努力可以取得可能最大的回报，企业必须始终为这些机会、这些方面配备最好的人才。企业必须始终为最好的机会配备具有非凡能力和绩效的人才。如果企业无法为重要的机会配备资源，它们必须培养这种资源。企业绝不能靠达不到高水平的资源利用重要的机会。然而，企业绝不能向不重要的机会配备高水平的资源。企业不能为次要的机会创造资源。

然而，在实践中遵守这些原则并不容易。首先，我们会遇到“卡尔曼·洛希尔们”──他们是“德高望重的家族的成员”，由于这些家族忠于职守地辛勤耕耘，因此即使卡尔曼·洛希尔们缺乏必要的能力，他们也会受到重视。企业可以给他们一个工资高而工作少的美差，也可以把重要的机会交给他们处理，但前者的代价低于后者。如果给他们一个美差，成本只是他们的工资。如果负责重要的机会，他们可能与数额庞大的新业务可能带来的回报失之交臂。

让次要机会自生自灭的决策同样不被企业所接受。然而，除非人们冷酷无情，否则最好的机会是会饿死的。

但是，具有最大诱惑力的是分散最好的资源，而不是集中最好的资源：在决定优先考虑的事情上，避免做出痛苦的决策是非常容易的，人们会要求强者向弱者提供“支持和建议”。“毕竟，他可能偶尔只用一两天做这些事情”是标准的借口。但是，少数几个真正的强者在任何时候都不能支持弱者和次要机会。要发挥力量的作用，人们必须集中力量。任何重要的机会都是一种挑战，要求全神贯注的重视与奉献。

由于为创造出绩效而配备人员的决策实际上是非常痛苦的，因此管理者应强行推行被心理学家称为“被迫选择法”的纪律。

我们先列出重要的机会，并给每一个机会规定一个等级。我们就得到了第一个被迫选择──这是因为每一个机会不能拥有模棱两可的等级。对于最好的人才和团队，我们可以采取同样的步骤──再一次按被迫选择确定它们的等级。然后，我们向等级最高的机会分配它所需要的全部高等级人力资源。其次是下一等级的机会，然后是第三等级的机会，以此类推。我们不能牺牲高一级的机会而为级别较低的机会配备人员。

在这个方法中，企业真正需要决定的是机会与人员的等级；其他决策以此为基础。

人员配备决策是关键性的决策。它们决定了企业拥有的是实现预期效果的计划，还是只拥有一纸空文。