第8章　这就是我们的企业

前几章简单描述的分析方法应向管理者提供了解企业、与他们的经济任务相适应的方法。在这四种方法中，任何一种方法都不能单枪匹马地完成这个任务。但是，如果把它们合在一起，企业应该能够了解自己、分析自己和给自己指引方向：

·成果、收入和资源分析

·成本中心和成本结构分析

·市场营销分析

·知识分析

我们还剩下一个重要步骤：根据市场营销和知识分析重新审查临时性诊断的结果。因此，我们可以武断地说，诊断的结果不得不发生实质性的变化。即使在临时性诊断阶段，我们准期地记录下“事实”，但我们还没有真正地理解这些事实。

例如，有些产品需要变更类别。对于不同的市场或不同的分销渠道来说，没有存在理由的特色产品可能成为非常有希望的产品。相反，在临时性诊断中看上去像有强大生命力的产品、仍旧处于全盛期的、今天的生计来源或甚至明天的生计来源都有可能走到或接近生命的尽头。

我们会发现有些产品需要下大力量进行改造。这适用于市场、分销渠道，有时适用于整个企业。

某个大型铝业公司几乎认为铝箔市场已经饱和，因此铝箔产品的销售情况与预期的一样差。但是公司经营铝箔业务的方法与其他铝制品如出一辙,即生产资料业务，卖给设计工程师和工业采购代理商。在实施市场营销分析后，管理层被迫勉强接受这是消费品业务的事实，其中的真正顾客是零售商，特别是超级市场。公司在管理上将铝箔业务与其他业务分开，并委托从没有进入过铝厂、但知道如何推销消费品的人经营铝箔业务。几年以后，铝箔业务不仅达到，而且还超过了最初期望达到的目标；虽然公司进入铝箔市场的时间比较短，但现在在全国市场的占有率已经接近第一。

某个规模更小、但高度专业化的化工公司的经历说明市场和知识都需要重新分类，并随之改变产品的诊断方法和企业的战略。许多年以来，这个以家族的形式拥有和管理的公司生产一系列用于制造纺织染料（特别是棉花染料）的中间体。它们的主要顾客是生产一系列染料产品的大型化工公司，后者使用到的中间体都不是完全由自己生产的。但是，随着美国纺织工业的市场越来越多地被合成纤维所占据，该公司发现它的市场和利润逐步萎缩和减少。通过市场分析，管理层不得不问：“哪里有市场？”而以前，他们问的问题总是：“我们的市场在哪里？”他们因此发现棉纺织品的市场，以及棉花染料的市场远非萎缩。它们的市场的扩张速度实际上超过了合成纤维市场的扩张速度。只是它们的扩展不是发生在发达的工业化国家，而是在拉丁美洲、印度、巴基斯坦、非洲等国家和地区。在这些国家和地区中，每一个国家或地区都需要进口染料。该公司的产品没有出现任何问题；它们只是处于不恰当的市场。

该公司现在已经走向国际化。它在11个发展中的工业化国家和地区生产染料中间体，从以色列到中国台湾，从尼日利亚到印度。在每一个项目中，承担资本风险的是东道主国家的企业。这个美国制造企业根据长期管理合同提供技术知识和管理，并收取一定的费用和获得参股资格。

在国内，上述公司在知识分析的基础上还改变了企业的业务。虽然仍旧生产传统的染料中间体，它迅速扩展，成为设计和制造用于染料生产的化学工程设备的企业。该公司因此可以充分利用设计和制造染料生产设备的知识，这种知识是特殊和独特的知识。但在管理者分析公司掌握的知识前，他们甚至没有认识到他们有这个能力，更不用说这种能力在今天工业化进程越来越快的世界中是一种资产了。

现在用另一个例子来说明重新定义顾客的结果。

通过市场分析，某个医用设备生产企业重新设计了整个产品线。该公司始终认为医生对其产品的认可就意味着领先优势和成功。在向医生推销自己及其产品上，它付出了大量时间和资金。它根据他们认定的价值、用途和出类拔萃的品质来设计它的产品。它赢得了医生的好感，但在面向医院销售产品上做得并不令人满意。

通过分析，企业发现医生不负责采购医用设备。负责采购的是行政管理人员，他们无论是否拥有医学博士学位，都需要管理一个复杂的机构──并且主要靠工资比较低、没有什么特别技能的人来管理这个机构。如果设备既不会拴住医院缺乏的、掌握高级技能的护士和技术人员，又不要求大量培训──相对没有什么技能的人可以安全地操纵这种设备，不会威胁到患者、他们自己或设备的安全，那么这种设备就是他们认定的“出类拔萃的品质”。该公司描述他们认定的品质：“我们发现我们的设备必须以最终用途为中心，因此必须是'傻瓜型'，而不是'以医生为中心'和具有复杂的功能。”

顺便说一下，我们因此还需要从根本上对成本进行重新分类，并改变有限资源的配置方式。对于这个公司来说，面向医生的促销行为曾经是一个主要的成本点──而且销售人员中最能干的人亲自做这项工作。在整个成本流中，公司曾经认为这是最具生产性的成本。然而，公司认为向医院的管理人员展示设备的成本几乎是浪费。虽然公司没有放弃向医生推销设备，但现在已经减少了这方面的投入──它或多或少地属于支持，或至多是一种消除反对意见，而非拓展市场的手段。但是，该公司现在面向医院的行政管理人员和雇员推销设备，偶尔与医院雇员工会的培训主管密切合作，这些措施被视为真正的生产性成本，值得高度重视。

举两个服务业的例子：

某个大型保险公司专门面向三四十岁、中产阶级家庭的男性、低级管理者和年轻但已经事业有成的专业人士等顾客推出了一个险种。该公司认为这个险种特别吸引人的地方是它允许被保险人根据家庭的情况和需要选择保险项目，同时保险费还相当低。这个险种的销售情况并不比任何其他险种好。通过分析顾客的购买方式，公司发现了它存在的问题：由于晚上是“有希望成为顾客的人”可能待在家里的惟一时间，因此公司选择这个时间进行推销。然而，顾客不想在晚上花很多的时间讨论保险。在辛苦工作了一天后，他不希望有人打扰。因此销售人员甚至很少有机会对这个险种进行解释。但是，通过分析，公司还发现这些家庭的主妇对财务保障产品表现出浓厚的兴趣，而且对家庭状况的了解至少与丈夫一样清楚。同时，她白天是有时间的。因此，公司现在选择上午，在通过电话或信件预约后面向家庭主妇销售这个险种，而且收到了很好的效果。然后，这些家庭主妇向她们的丈夫“推销”保险。

另一个公司认为它推出的全能型保险套餐是一种非常好的产品。这种产品在一份主合同中包含了全部保险，如汽车、火灾、房屋与家庭财产、健康和意外以及人寿保险，而且产品的销售是由一名销售人员在一次上门推销活动中完成的。但是，通过分析顾客，这个公司发现在顾客的心目中，事故保险与人寿保险属于不同的集合。它们应该属于不同的集合；它们满足的是完全不同的需要（这两种产品都是保险，尽管这种说法对公司、精算师、州政府和它们的保险代理人来说似乎非常重要，但对顾客来说可能是无关紧要的）。将这两个险种分开的措施（即一个是事故保险，一个是人寿保险）取得了非常好的效果。通过分析顾客，公司还发现许多有希望成为顾客的人可能会购买其中的一个或另一个险种，但在一个产品包含这两个险种后，他们却什么也不买。公司还在人寿保险产品中增加了非保险项目，即互助投资信托基金单位，而且效果更好。这是因为人寿保险对于顾客来说属于理财；证券投资不仅是理财，而且还使得人寿保险产品摇身一变成为一个全面的投资计划。这个产品取得了巨大的成功，使得许多大型保险公司（例如西尔斯-罗巴克拥有的Allstate保险公司）在几年内纷纷效仿，开始推出新型理财套餐。

这些当然都是采取行动的例子，而不只是重新分类或重新定义。但是，如果不根据市场和知识分析的结果重新审视临时性诊断的结果，每一个行动就成为无本之木、无源之水。

缺少什么

相对于重新了解企业现在所做的事情，发现企业应做、但迄今为止还没有做的事情就更重要了。如果以前面实施的企业分析为基础，市场和知识分析会让我们了解我们的不足之处。

在成果区，我们频繁遭遇三个盲点，因此它们的发生几乎在我们的意料之中。企业可能需要在开发上付出巨大的努力，以便换下明显已经过了全盛期的产品。换上来的可能是某个产品。但企业还可能在新的领域付出努力和开展活动，如新的市场、新的最终用途和不同的分销渠道。虽然新的市场和新的分销系统的开发在通常意义上不涉及“技术”，但它们与新型设备的设计一样都需要“设计和开发”，而且同样需要知识、努力和资金。

第二个常见的盲点是在利用机会与成功经验上，企业没有给予足够的支持。

例如，某个设备制造公司通过市场分析发现，虽然它的主要产品在某个行业市场好评如潮，但这个市场中的任何企业都不买这种产品。虽然人们都认为某个竞争对手的产品价格更高，而且不太令人满意，但订单却纷至沓来。该竞争对手提供的是配套产品，其中包括那款让人议论纷纷的机器以及一个动力传动装置，后者可以让它的机器把动力传给顾客的其他设备。具有讽刺意味的是，那个反应滞后的公司也有这样的动力传动装置，而且实际上最初也是围绕着这个装置设计自己的机器的。销售部门莫名其妙地认为动力传动装置不适合那个采购机器的行业──始终没有人琢磨出销售部门怎么会有这种想法。

每一个企业都会犯类似的错误。任何管理者都不是无所不知的；除非人们通过系统化的努力拥有一双火眼金睛，否则他们也会忽视最显而易见的事情或曲解最明显的征兆。

这种盲点可能是分销渠道：企业有产品和服务。它推销商品。它甚至可能游说潜在的顾客。但是，当顾客想买时，他们在商店里却买不到产品。他们没有触手可及的分销渠道，或者分销渠道在半路被堵住了。

在每次改变产品或产品的宣传方式时，企业都需要彻底地审视分销渠道。反过来，在每一次改变分销结构时（例如第二次世界大战后，美国经济出现的大规模零售分销热），企业都需要逐个审视产品的设计和产品线、顾客、市场和最终用途。

对外部的分析通常让我们意识到在知识需要与机会上存在的第三个盲点。我们需要掌握哪些真正重要的新知识？现有的核心知识需要在哪些方面进行改进、更新和发展？我们的知识在哪些方面需要重新定义？

前两个需要是十分简单明了的。通常被忽视的是第三个需要，而且它常常还是最重要的。例如：

某个生产高级纸张的公司的市场营销知识可能是对印刷行业的了解、向印刷企业提供服务的能力和对印刷企业的业务的理解。但是，为了使公司能够向使用复制纸的新顾客（拥有办公复制设备）推销自己的产品，公司可能需要重新定义市场营销知识，加入对复制市场或平面艺术市场的了解。这要求该公司学习一些新东西──对于一般企业来说，纸是偶然使用的用品，它们的购买行为与商业化印刷企业完全不同，而对于后者来说，纸是基本和最昂贵的原材料。但是，新的重要因素可能只是重新清楚地定义知识。否则，在造纸企业掌握的传统知识中，即使有些知识适用于新的市场，它们也不会利用这些知识。它们甚至可能丧失它们现在的领先优势。

在这种自我分析的最后，企业家应能够了解到企业经营的是什么、它现在在做什么以及它可以做什么。他应能够确定以下几个方面：

·他的产品或服务打算提供什么样的满足感、它们应能够满足什么需要以及企业为了获得回报需要做出什么样的贡献。

·为了做出希望做出的贡献，企业需要在哪些知识领域做到出类拔萃。为了争取到生存和成功的机会，企业应该可以认识到它们在哪些方面能够比其他企业做得更好。为此，企业需要判断出人们具有什么样的价值观，并决定所需的人力资源。

·企业为哪些顾客、市场和最终用途提供与众不同的价值；为了接触到这些顾客、市场和最终用途，企业必须发展哪些分销渠道，并像对待顾客一样给它们·带来满足感。

·这些目标在哪些技术、流程、产品或服务领域得到实现，并通过哪些技术、流程、产品或服务领域成为有形和具体的东西。

·在每一个成果区要求具有什么样的领先优势。

如果市场营销分析和知识分析以成果、收入和资源分析以及成本结构和成本中心分析为基础，它们不仅会让企业了解到新的情况。它们还会让管理者掌握足够的知识，并说：“这是我们的企业”；拥有足够的洞察力，并说：“我们的企业就应该是这样的”；以及足够的方向感，并说：“我们就这样改变我们的现状，并找到真正属于我们的地方。”