第6章　企业经营的是顾客

对企业及其成果区、收入、资源配置与领先地位、成本中心与成本结构的分析回答了“我们怎么做”这个问题。但是，我们怎么知道我们所做的是正确的事情？换句话说，我们经营的是什么，我们经营的应该是什么？这个问题需要不同的分析方法，即从外部看企业。

企业是一个过程，在此过程中将资源（即截然不同的认识）转化为给市场带来经济价值的行为。企业的目的(重复我在我的《管理的实践》（Practice of Management）（1954年在纽约和伦敦出版）中首次提到的问题。)是创造顾客。企业的目的是向独立的外来者提供后者愿意用他的购买力交换的东西，而这种外来者拥有选择不购买的权利。只有知识（惟一例外的是全面垄断）能让任何企业的产品拥有领先地位，而企业的成功与生存基本上取决于是否拥有这种领先地位。

在企业内部，人们很难知道企业为什么能赚到钱。我们需要从外部有组织地考察自己的企业。

任何一个像美国无线电公司（RCA）这样拥有丰富经验的公司都会认为，当RCA在20世纪40年代涉足厨房用具市场时，顾客会认可和接受使用RCA商标的冰箱和炉灶。RCA当然是收音机和电视机领域最著名的消费品商标。对于制造企业来说，收音机和电视机与厨房炉灶都是差不多的“用具”。对于顾客来说，它们是完全不同类别的商品，具有不同的价值和内涵。市场对商标的认可没有从收音机转到炉灶上，RCA不得不从厨房用具业务中撤出来。在磁带录音机和照相机领域，RCA商标完全有可能（实际上很有可能）得到顾客的认可。然而，对于制造企业来说，收音机和照相机是完全不同的商品。

类似的例子数不胜数。制造企业眼中的某个市场或某类产品对顾客来说常常是许多毫不相干的市场和许多不同的需要和价值。

企业内部的人很少会认识到他们拥有属于自己的独特知识；他们低估了这种知识。他们对怎么做的认识基本上是非常草率的。因此，企业内部的人往往会不假思索地认为他们的知识或特殊能力是毋庸置疑的，而且实际上所有其他人也一定是这样认为的。严重动摇他们的观点的是他们觉得难以应付的事情，即他们尤其不擅长的事情。

一家从事多种经营的大公司生产特殊的化工、医药和化妆产品，它非常擅长发现、培养和凝聚一大批具有鲜明个性和进取心强的部门主管。他们每一个人都是职业经理人，都是按部就班地晋升上来的。然而，每一个人都按照自己的方式管理自己的部门，就好像这个部门是他自己的企业似的。每一个人都惟恐其他部门的主管侵犯自己的利益──他们实际上把其中的某些人视为直接和危险的竞争对手。然而，他们都与由少数精明能干的人组成的最高管理层保持着密切的合作关系，而且在有关整个公司的所有事务上，相互之间的配合也非常融洽。对于这些人来说，困扰所有其他这类公司的问题并不存在，例如任何部门主管都不会自愿地把自己的得力助手让给另一个部门。然而，任何人都无法让公司的最高管理层相信他们做出了什么了不起的成就。

西尔斯-罗巴克公司在这里也是一个很好的例子──恰恰是因为在美国，能这么仔细地进行自我分析的公司实在太少了。

对于外人来说，西尔斯最重要的知识领域是采购，即设计恰当的商品、选择恰当的花色品种、选择采购商品的来源，并在必要的情况下在全资工厂或合作生产商品。这似乎是显而易见的。店铺的位置、结构和设计也同样重要。然而，这些不是西尔斯人自己强调的知识领域。在公司内部以及在与社会大众交流时，他们强调的是销售。然而，外界的观察家们很难看出西尔斯的销售方法有什么特色──它与所有其他大型零售商的销售方式没有显著的差别。但是，西尔斯式的传奇故事的主角始终是店长。更多的高级职位似乎都是由曾经担任过店长的人担任的，而不是由拥有采购或店铺规划背景的人担当的。

我的意思不是说企业内部的人肯定错误地评价了企业所做的事情以及给他们带来回报的东西。但他们不能想当然地认为他们是正确的。他们至少可以检验他们的看法是否正确。

市场现实

对于企业家来说，所有这些几乎不再是新闻。10年以来，“市场营销观”已经是家喻户晓。它甚至还得到一个花哨的名字：全面市场营销法。

任何冠以这个名称的东西都不一定是当之无愧的。“市场营销”已经成为一个时髦的词汇。但是，即使称为“殡仪业者”，挖掘坟墓的人仍旧是挖掘坟墓的人，只是葬礼的费用增加了。许多销售经理摇身一变，成为“市场营销副总裁”──随后发生的是成本和薪水双双上涨。

许多今天被称为“市场营销”的活动充其量是有组织和系统化的销售活动，其中的主要工作（从销售预测到仓储和广告）被整合在一起，成为协调一致的活动。这完全是有好处的。但它的出发点仍旧是我们的产品、我们的顾客、我们的技术。出发点仍旧是企业内部。

然而，对于了解企业的市场营销分析对我们有什么意义以及我们如何着手开展这样的分析，我们已经给予了足够的关注。

在这方面，我们首先最有可能面对市场营销的现实：

（1）企业内部的人认为他们了解顾客和市场，他们的这种想法与其说是正确的，不如说是错误的。只有一个人真正了解顾客：即顾客自己。企业只有询问顾客、观察顾客、试图了解顾客的行为，才能知道他是谁、他是做什么的、他如何购买、如何使用他购买的商品、他有什么希望、他认为什么是重要的等。

（2）顾客很少购买企业想卖给他的东西。这种情况的一个原因当然是没有人愿意为“产品”掏腰包。他们买的是满足感。但如此一来，没有人能制造或供应满足感──充其量只有获得满足感的手段是可以出售和交付的。

每隔几年，广告业的某个初生牛犊在一夜之间成为麦迪逊大街的新宠，他让人们又重新想起这个规律。仅仅几个月的时间，他就把公司的管理者告诉他的、有关产品及其优点的信息抛到九霄云外，他反而找到顾客，并问顾客：“你在找什么？这个产品可能有你要找的。”这个方法从未失灵过──许多年前，它就被用来促销某款汽车，当时的口号是“谁有这辆车，就问谁去”，从那以后，这个方法就没有失灵过；即提出了让顾客满意的承诺。但是，让生产产品的人承认他们生产和销售的是传递顾客满足感的工具，而不是顾客的满足感，这是非常困难的，因此在人们通过麦迪逊大街的下一个轰动事件再次想起这个教训前，他们总是会马上忘记它。

（3）上述做法的一个必然结果是，制造企业很少能充分地认识到真正与其竞争的是什么和是谁。

豪华轿车（如劳斯莱斯和凯迪拉克）明显不是廉价汽车的真正竞争对手。然而，尽管劳斯莱斯和凯迪拉克可能是非常好的运输工具，但人们购买它们的主要目的是它们在身份上能提供满足感。

由于顾客买的是满足感，因此所有商品和服务都与看上去完全不同、似乎满足完全不同的功能、采用不同的方法生产、分销和销售的商品和服务激烈地竞争，但是这些竞争对手是顾客获取相同满足感的不同手段。

例如，凯迪拉克与貂皮大衣、珠宝、在豪华度假村滑雪和其他在身份上获得满足感的活动争夺顾客的钱包──在普通大众和企业家都了解的为数不多的几件事情中，这是其中之一。

但是，制造保龄球设备的企业的竞争对手也主要不是其他生产保龄球设备的企业。它生产的是有形的设备。但顾客购买的是活动。他购买的目的是要做什么，而不是要拥有什么。因此，竞争对手是所有其他业余活动，它们争夺的是富裕的城市人口的、快速增加的“自由支配的时间”──例如划船、草坪护理，还有已经接受过高等教育的成人在毕业后继续接受的教育（在最近的20年里，继续教育已经成为美国真正的成长型行业）。由于生产保龄球设备的企业首先认识到自由支配时间市场的潜力和发展空间，率先推广新型的家庭活动，因此它们在20世纪50年代取得了巨大成功。它们显然认为它们的竞争对手是其他生产保龄球设备的企业，而不是所有供应在业余活动上带来满足感的企业，这在很大程度上造成它们的命运在20世纪60年代急转直下。它们甚至显然没有意识到其他业余活动正在瓜分自由支配时间市场；而且它们没有考虑为明显在业余活动市场成为明日黄花的产品开发可以接班的业余活动。

然而，直接的竞争对手甚至也常常被忽视。例如，大型化工公司尽管掌握详细的行业信息，但它们却能表现得这个行业好像没有什么竞争对手让它们担心。

在20世纪50年代初，当第一批高分子塑料（聚乙烯）得到市场的认可时，美国的每一个大型化工公司都提出差不多相同的、几乎难以置信的发展预测。但是，任何化工公司似乎都没有认识到，对于它来说属于显而易见的事情，其他化工公司可能不会完全看不到。每一个大型化工公司似乎都把它们扩大聚乙烯生产规模的计划建立在其他公司不会扩大生产能力的假设上。对聚乙烯的需求增长得非常快，速度之快实际上超过了那时人们提出的几乎不可思议的预测。但由于每一个企业都假设它们的新工厂会得到全部新业务，并在此基础上扩大生产规模，因此现在，生产能力过剩，价格暴跌，工厂处于半闲置状态。

（4）另一个重要的必然结果是生产企业或供应商认为某个产品所具有的最重要的特性（即当它们说到该产品的“质量”时它们所指的东西），对于顾客来说可能完全相对无关紧要。要生产这种产品，企业很可能要付出艰苦努力、面临各种困难和付出巨大代价。但顾客丝毫不会被制造企业遭遇的各种烦恼所打动。他惟一的问题是──而且应该是：“它能为我做什么呢？”

广告证明要让企业家领会这个道理有多么难，更不用说接受它了。各种广告一个接一个地强调生产这个或那个产品有多么复杂和艰辛。“要使之成为可能，我们的工程师不得不让自然规律暂时失效”是永恒的主题。如果这能给顾客留下任何印象，那很可能是原意的反面意思，即他会说：“如果做到令人满意这么难，那它可能不是很有效。”

（5）我们必须认为顾客是合理的。但他们的合理性未必与制造企业的合理性划等号；顾客自己的处境使他们具有合理性。

如果认为顾客是不合理的（这种说法最近大行其道），那么这与我们认为顾客的合理性等同于或应等同于制造企业或供应商的合理性一样是危险的错误。

由于美国的家庭主妇在购买食品时与购买口红时判若两人，因此有关伪心理学的无稽之谈不绝于耳。她每周都要为家庭采购食品，对价格往往非常在意；只要看到“便宜5分钱”的特价商品，她就会放弃最熟悉的品牌。当然，她购买食品时表现得像家庭的总经理一样“专业”。但是，谁愿意娶一位按同样的方式买口红的妻子呢？对于一个理智的人来说，惟一可能的行为是不使用相同的标准评判两个完全不同的角色所具有的特征──然而这两个角色是真实的，不是伪装的。

制造企业或供应商的任务是了解为什么顾客的行为似乎是不合理的。它的任务是要么适应顾客的合理性，要么试图改变它。但是，它必须首先了解和尊重它。

（6）对于市场来说，任何产品或公司都是微不足道的。最贵和畅销的产品甚至只是沧海一粟。如果顾客对它没多大兴趣，那么它再贵再畅销也无济于事。顾客同样也不怎么把任何一个公司或任何一个行业放在心上。市场上没有社会保障、没有论资排辈、没有老龄伤残退休金。市场是一个残酷无情的雇主，甚至最忠实的仆人也会被它解雇，而且没有一分钱的遣散费。如果大公司突然土崩瓦解，雇员、供应商、银行、工会、经济来源完全依赖于工厂的城市以及政府会因此而变得手忙脚乱。但市场的风平浪静不会因此而被打破。

对于企业家来说，这很难接受。企业所做的事情和生产的东西对自己来说必然是十分重要的。企业家必须视他的公司及其产品为中心。顾客通常无论如何也不会这样看待他的公司及其产品。

有多少家庭主妇曾经隔着后院的篱笆墙唠叨过她们洗的衣服有多么白？在家庭主妇可能聊过的所有话题中，这必定是聊得最少的。然而，不仅广告一遍又一遍地强调这个主题，而且肥皂公司的管理者们都认为他们的肥皂的洗涤效果有多么好是家庭主妇主要关心、始终感兴趣和经常比较的事情──其中的原因非常简单，即肥皂的洗涤效果当然是（而且应当是）他们真正关心和感兴趣的事情。

（7）迄今为止，所有的言论都暗示我们知道我们的顾客是谁。然而，市场营销分析的基础必须是这样的假设，即企业通常不知道，但需要观察了解。

“顾客”不是“付钱的人”，而是“做出购买决策的人”。

制药业的顾客过去曾是根据医生的处方或自己的配方配药的药剂师。今天，做出购买处方药决策的显然取决于医生。但患者是完全被动的吗？他只是按照医生给他买的药付钱吗？或者，考虑到患者或至少社会大众把所有的兴趣都放在特效药上，并关注特效药，因此他们是主要的顾客吗？药剂师完全丧失了他们以前具有的顾客的地位吗？在对这些问题的回答上，医药公司显然表现出异议；然而答案不同，方法因此也不同。

数量最少的顾客可以对购买决策产生决定性的影响，他们始终分为两类：最终的买主和分销渠道。

例如，某个生产经过加工的食品罐头的企业主要有两类顾客：家庭主妇和食品杂货店。除非食品杂货商把该企业的产品放到恰当的货架上，否则它们是不会被家庭主妇买走的。如果制造企业认为家庭主妇不会放弃它的品牌，她即使要到其他地方购买，也不会购买另一个著名的、被摆在货架的显著位置上的品牌，那么这是自欺欺人的想法。

我们通常不可能确定在这两类顾客（最终的买主和分销渠道）中，哪一个是更重要的顾客。例如，许多证据表明，虽然全国性广告表面上是面向消费者的，但这种广告对零售商的作用是最有效的，而且实际上是打动它推广某个品牌的最佳方法。然而，大量证据也表明，无论分销商在广告上得到了多么强大的支持，它们都无法销售消费者出于任何原因都不接受的产品──这与我们所说的“幕后说客”形成反差。

与消费品相比，谁是工业品的顾客往往是更复杂和更难确定的。对于生产机械电源设备的企业来说，谁是最终的消费者，谁是分销渠道？是机械设备制造企业的、批准采购合同的采购人？还是规定规格的工程师？是成套机器的买主？虽然后者通常没有权力决定机器的零部件（如电动机起动器和电动机控制装置）应由哪些生产企业供应，但它几乎总是有权拒绝任何特定的供应商。如果没有更多方面参与其中，那么所有这三个方面都是顾客。

每一类顾客都有不同的需要、希望、习惯、期望值、价值观。然而，为了至少不让顾客拒绝购买产品，上述每一个方面都必须得到充分的满足。

（8）但是，如果某个企业或行业没有显而易见的顾客，那该怎么办呢？许多企业都没有任何一个人或一批人可以被称为顾客。

例如，谁是大型玻璃公司的顾客？这个公司生产全部玻璃产品。它可能面向所有人销售玻璃──从购买汽车仪表板用照明灯的人到收集手工吹制出的瓶子的人。它没有一个特定的顾客，没有一个特定的希望要实现，没有一个特定的价值期望要满足。

同样，在采购包装纸上，印刷厂、包装设计公司、包装加工企业、顾客的广告代理商和顾客的销售和设计人员都可以决定，而且确实可以决定不采购哪种纸。然而，他们自己都不会做出采购决策。同样，他们自己都不买纸。决策是间接做出的，即通过确定形状、成本、包装装东西的容量、表面的图案等因素。谁实际上是顾客呢？

对于两类行业来说，人们很难，而且有时不可能确定它们的顾客，这两类行业覆盖的范围很大，而且都非常重要。它们是原材料行业和面向最终用户的行业。

原材料行业以某种原材料（如石油或铜）的开发利用，或以某种流程（如玻璃制造企业、钢厂或造纸厂）为组织的中心。它们的产品必然是由原材料决定的，而不是由市场决定的。面向最终用户的行业──如生产黏合剂（糨糊、黏合材料、胶水等）的企业──没有要开发利用的流程或原材料。我们可以用蔬菜中的物质（如玉米或马铃薯）生产出黏合剂，可以用动物的脂肪制造黏合剂，可以用石油化工行业提供的合成聚合物制成黏合剂。但是，这些行业仍旧没有很容易分辨得出的顾客，没有显而易见的顾客。几乎所有工业流程都使用黏合剂。但是，如果说每一个人都是它的顾客（人们会提到钢厂或黏合剂厂），那么就是说任何人都不是显而易见的顾客。

然而，答案不是市场营销分析不适用于这些企业。相反，在原材料行业和面向最终用户的行业，这种分析方法的出发点是市场或最终用途，而不是顾客。

就市场而言，原材料企业（如铜或钢）通常是最好了解的。例如，如果说在所有铜制品中，建筑市场使用的铜制品占一定的比例（虽然它们被一大批不同的顾客所使用，并适用于各种最终用途，因此要分析这两个方面可能是非常困难的），那么谁都能明白其中的含义。如果说黏合剂满足一种最终用途，即把不同材料的表面粘在一起（虽然顾客分析或市场分析不能说出很多道理），那么人们都能明白其中的意思。

从外部审视企业不只有一个方面的含义，它涉及三个方面。它不仅问：“谁购买？”而且还问：“在哪里购买？”和“购买的目的是什么？”因此，每一个企业都可以被定义为服务于顾客、市场或最终用途。然而，不经过调查研究，我们不能确定在这三个方面中，哪一个方面适合于特定的企业。因此，有关企业的每一项市场营销分析应涉及所有这三个方面，以便找到最适合的一个方面。顺便说一下，这就是“顾客、市场、最终用途”等几个词汇为什么这么频繁地在前几章出现的原因。

人们反复地发现企业内部的人认为不适合于企业的某个方面（例如造纸公司的顾客或最终用途）实际上是非常重要的；而且如果利用其中一个方面的分析结果分析另一个方面（如从纸的最终用途、纸的市场和使用纸的顾客等方面分析造纸公司），我们就会获得有效的和建设性的启发。

即使我们能清楚地分辨出企业的顾客，我们也需要从产品或服务的市场或最终用途等方面很好地研究企业。这是有助于我们有把握地、恰当地定义企业提供的满足感是什么、为谁服务和如何服务的惟一方式。它常常是决定企业的未来取决于哪些新情况和因素的惟一方式。

这些市场现实引导出一个结论：有关企业的最重要的问题是那些试图洞察消费者的现实世界的问题，而制造企业及其产品几乎没有涉足这样的领域。

如何看待意想不到的事情

市场调研当然应包括所有标准问题：谁是顾客？顾客在哪里？他怎么购买？他认为什么重要？我们的产品能满足顾客的什么目的？我们的产品在顾客的生活和工作中发挥什么作用？这种作用对他有多么重要？在什么情况下（如年龄或家庭结构），这个目的对于顾客是最重要的？在什么情况下，这个目的对他是最不重要的？谁是直接和间接的竞争对手？他们在做什么？他们今后会做什么？

但是，市场调研的重点可能是很少问到的不同问题。这些问题迫使我们注意意想不到的事情。

（1）谁是非顾客（也就是说，即使他在（或可能在）这个市场中，他也不购买我们的产品）？我们如何知道他是非顾客？

我们以某个成功的企业的经历举例说明。这个企业生产和分销供用户自行维修和维护住宅的（DIY）用品和设备。这个企业通过市场调研发现它的主要顾客是第一次拥有自己的住房的新婚夫妇。这些顾客对产品的热情大约会保持5年，随后逐渐消退。对于制造企业来说，这似乎完全不足为奇。毕竟，这些人对住房的兴趣是最积极的。他们拥有亲自动手干活的精力。同时，由于他们的孩子还很小，因此在晚上和周末，他们通常大多数时间都待在家里。

但是，当企业实际上关注非顾客（即结婚时间超过5年的家庭）时，企业发现他们是一个潜力非常大的市场。他们之所以是非顾客，主要是因为这个公司选择的分销渠道，尤其是附近的五金商店，不便于这些非顾客光顾（星期六上午除外）。对于男人们来说，只要他们的孩子度过了婴儿期，尽管这些孩子年纪尚小，那么星期六上午就不是一个很好的购物时间。通过把商品放到购物中心（晚上仍旧营业，越来越多的家庭会在这时全家出动去购物）和增加直接面向家庭的邮购方式，该企业的销售额增加了一倍以上。一小部分年龄比较大的房主的购买量与结婚时间比较长的家庭的购买量自然一年比一年少。但在任何一个时期，拥有住宅达到或超过5年的人都比新购买住宅的人多。一小部分年龄较大的人群产生的业务量仍旧比大部分年轻人的市场带来的生意多。

（2）以下问题可能同样重要：总而言之，顾客购买的是什么？他怎么花他的钱和时间？

许多公司通常想知道在顾客的全部支出中（即他的可支配收入、可自由决定的收入或可自由支配的时间），(这些分别指：从工资中扣除税费和其他强制性扣款后剩下的金额；在购买了“生活必需品”后可以使用的金额；可以使用的时间，在这期间，顾客不需要为生计而工作，并可以得到必要的休息，即可用于休闲、娱乐、教育等活动的时间。)用在它们的产品上的占多少比例，而且这个比例是增加了，还是下降了。这当然是非常重要的。但是，在了解了顾客如何使用他的所有金钱和时间后，我们可能发现更多问题。

例如，通过问这个问题，我们发现价格或质量都不是顾客决定购买某个大型建筑材料公司的产品的决定因素。决定顾客购买的因素是这种购买的行为是被解释为资本投资，还是营业费用。促使一类潜在顾客（特别是公共机构，即购买的商品在账簿上被列为营业费用）决定购买的原因却很难让另一类顾客（即私营企业）决定购买，这是因为在他们的账簿上，资本投资被列为资产，而营业费用与利润相抵。对于这两类顾客，相同的产品不得不使用不同的“包装”：公共机构取得为期10年的“可出租的财产”，最初购买这种资产的投资以按年收取的租金的形式分期偿还；私营企业以包含10年免维护的价格获得固定资产。

这反过来提出了两个一般性市场调研或顾客调研没有涉及的问题：

（3）顾客和非顾客从其他企业购买什么产品？他们买的这些产品给他们带来什么价值？这些产品带来什么样的满足感？它们实际上或可能与我们的产品或服务提供的满足感形成真正的竞争吗？或者，它们提供的满足感，我们的产品或服务也能提供，或它们提供的产品或服务，我们也能提供，甚至可能更好吗？

这个问题可能揭示出市场的价值选择。顾客从我们这里得到的满足感在他的生活中有多么重要？这种重要性可能增加，还是减弱？在哪些需要满足的方面，他会提出新的需求或没有得到充分满足的需求？

（4）这当然非常接近关键性的问题：哪些产品或服务能满足真正重要的、需要满足的方面──包括我们现在服务和可能服务的领域？

南美的一个做软饮料瓶装生意的企业家是我知道的最具想像力的例子，他虽然做得很成功，但也注意到他离市场饱和越来越近。他因此问自己：“在我们的现有经济阶段，哪种新产品与50年前的软饮料带给社会大众的满足感几乎最类似？”他的答案是平装书。这个地区的人民虽然仍旧比较贫困，但同时已经消除了文盲。然而，南美人只能在大城市的几个书店买到图书，而且当时的价格高得几乎连中产阶级都买不起。他总结说，平装书之于今天的人们与软饮料之于半个世纪以前赤脚的印第安人，恰恰都是小巧的奢侈品。在商品促销、大批量分销、大众广告和迅速退回未出售商品的需要上，平装书几乎是瓶装软饮料的翻版。换句话说，这个人对他经营的业务的认识就是它不是“软饮料”，而是“大众商品促销”。

我们还需要研究四个方面的问题。

首先：什么会促使顾客放弃我们的产品或服务？什么迫使他们放弃？换句话说，在顾客的世界（如经济、企业、市场）里，什么是我们依赖的？是经济状况吗？是富裕社会中不断从商品转变为服务、从低价格转变为高度的便利等趋势吗？有什么样的前景？我们做好了利用有利于我们的优势的准备吗？

其次：在顾客的心中和他的经济体系中，什么是有意义的集合？什么使它们成为集合？

以下两个例子对这个问题予以解释：

当自动洗碗机第一次出现时，生产企业煞费苦心地投巨资以洗衣机为模板生产这种新型厨房用具，而洗衣机是家庭主妇积极接受和完全熟悉的用具。由于这两种用具采用了非常不同的技术，因此让它们看上去一样（特别是在外部尺寸上）不是一个非常大的成就。然而，洗碗机迄今为止让生产企业乘兴而来败兴而归的主要原因是企业的别出心裁，即考虑完全按照洗碗机的老大哥──洗衣机的模样生产洗碗机。这是因为虽然洗碗机看上去很像洗衣机，但洗碗机的成本却是洗衣机的2倍。对于家庭主妇来说，她们不是工程师，而且她们也没有理由应该成为工程师，因此这种别出心裁毫无意义。如果某种商品看上去与自动洗衣机完全一模一样，那么它的成本为什么多一倍？换句话说，生产企业把自动洗碗机放入一套集合中，在这种集合中，洗碗机在价格上提出了它无法达到的期望值。如果洗碗机看上去有别于传统的厨房用具，并因此作为某种新产品脱颖而出，成为某种不应归入这种熟悉的集合（厨房用具）的产品，它很可能会表现得更好。

另一个例子是西尔斯-罗巴克公司推出的两种保险产品遭遇完全不同的经历。当该公司在20世纪30年代推出汽车保险时，汽车保险与任何其他商品一样都是通过该公司的零售网点销售的，而且取得了非常大的成功。西尔斯拥有的保险公司迅速成为美国第二大汽车保险商。20年后，当它推出人寿保险时，它遭遇了许多顾客的抵制，没有再现汽车保险当年的辉煌。对于顾客来说，汽车保险基本上属于一个产品，是汽车的附件，与制动装置或方向盘差不多都是汽车的组成部分。但人寿保险有点不同：它是理财，不是商品。它与汽车保险完全不属于同一个集合──虽然它们的名字里都包含“保险”两个字，但这不足以使它们长得一样。

另一个例子是生产企业选错了集合，但结果却是皆大欢喜。

某个生产园艺产品的企业为种植玫瑰的人们推出了一系列产品──特殊的肥料、杀虫剂等。作为主要的供应商，它希望新产品能迅速被接受。几乎每一个有花园的家庭都种植玫瑰，而且都想种好玫瑰。作为“玫瑰产品”，新的产品系列是一个败笔。但作为呵护普通花木的产品，它们在几个地方的销售情况开始出现好转──即使生产企业在所有说明书中都强调它们只适用于玫瑰。当生产企业接受顾客的选择，并面向所有花木提供这种产品时，企业准备接受失败并放弃的产品系列突然焕发了生命力。对于在郊区拥有住宅的人来说，“种植玫瑰的人”显然指的是“其他人”。

“集合”是心理学家用的术语，指的是“组合”。对于它们的现实，是旁观者清。它们的存在不取决于定义，而取决于感性认识。感性认识以及在感性认识的基础上形成的生产企业的集合和顾客的集合必须是不同的；这是因为其各自有不同的经历，寻找的是不同的东西。然而，顾客对集合的感性认识才是重要的，并决定顾客购买什么、什么时候购买和是否购买。

有助于我们了解意想不到的事情的另一个指路明灯是第三个问题：谁是我们的非竞争对手？为什么？

产业结构更迭的速度之快，实属罕见。然而，对于管理者来说，看来非常符合自然规律的除了当前的产业结构外几乎再找不出其他的例子。电气行业协会或食品零售商协会现有的全体成员被认为构成一个“产业”。然而，完全陌生的面孔一次又一次地突然变成最有力的竞争对手──特别是在它们以基本上不同的手段满足顾客的相同需要时。昨天表面上稳如磐石的产业结构立刻变得四分五裂。然而，新的产业结构在经过一段时间后趋于稳定，这时再一次被带向终点。

举两个例子：

生产印刷机的企业明显没有注意到第二次世界大战后开始在市场上出现的新型办公复制技术。这些技术不是“印刷技术”；而且实现这种技术的设备不是卖给“印刷企业”的。发明这些技术的人向其中的一个大型印刷机生产企业提供了几种复制技术，而这个企业未经任何研究就将它们拒之门外。直到印刷企业的大部分传统工作都是由它们以前的顾客自己使用办公复制设备来完成后，印刷业才意识到这个事实，即竞争对手已经出现，它比其他生产印刷机的企业危险得多。

同样，美国的肥料行业认为它们自己属于“化工行业”。“谁是非竞争对手？它们可能仍旧是非竞争对手吗？”等问题会立即让我们意识到石油公司没有理由不涉足肥料业。它们供应最重要的原材料：氨（即天然气的副产品）。它们是大批量分销的专家，而且它们在美国最小的村庄都有代理商。在20世纪50年代末期，人们日益认识到石油公司需要为它们的庞大和昂贵的分销系统寻找额外的产品。然而，在美国的一家大公司涉足欧洲的肥料业时，美国的肥料公司甚至相信这种情况不会在国内发生──直到它们有一天清醒过来，发现美国的复合肥料业正在成为石油行业的天下。

“谁是我们的非竞争对手？”这个问题在逻辑上必然引出第四个问题：“我们是谁的非竞争对手？哪里有我们既没有发现，也没有充分利用的机会（这是因为我们认为这些机会根本不属于我们这个行业）？”

了解顾客

最后，人们应始终问这个问题：“在顾客的行为中，我觉得哪些行为是完全不合理的？因此，在他所处的现实中，哪些情况是我们没有意识到的？”

例如，我还必须以某个消费品生产企业为例，它了解为什么每一个重要的零售商都坚持要求，而且实际上必须坚持要求拥有自己的自有品牌。零售商在销售全国性（即生产企业的）品牌上做得越成功，它就越坚持要求销售和推广它自己的品牌。生产企业认为零售商之所以这么坚持，是因为它们目光短浅，它们关注的是利润率，而不是总利润额。然而，零售商通常承认自有品牌的利润率高，存货成本也高，而且由于这种商品是零售商自己生产的产品，无处可退，因此积压的商品也会产生成本，利润与成本相互抵消。这只能坚定了生产企业的观点，即零售商的行为是不合理的。

实际上，零售商的行为是完全合理的，让它担心的是无论它从全国性品牌上获得多少利润，它会因完全依赖全国性品牌而处于危险的境地。如果任何人在它的商店里看到和买到的东西是在全国做广告和在全国销售的品牌，他可以在所有其他地方买到同样的商品，而且价格和质量都相同，那么他为什么要光顾零售商的商店呢？如果一个商店的声誉完全取决于所有其他人都可以销售的品牌，那么它就根本没有声誉或个性。它所拥有的只是一个地址。

如果要尝试了解顾客表面上不合理的行为，生产企业就被迫从市场营销的角度看问题，而不是仅仅停留在口头上。此外，这种尝试迫使生产企业根据市场的逻辑采取行动，而不是以供应商的逻辑为出发点。如果它不能让顾客的行为向有利于它的方向发展，它就必须适应顾客的行为。否则，它就不得不接受更艰巨的挑战，即改变顾客的习惯和想法。

零售商靠自有品牌确立商店个性的要求符合零售商自己的最佳利益。因此，生产企业最好顺势而为，并在可能的情况下让这种要求向有利于自己的方向发展。在任何特定产品类别占据支配地位的供应商自己也应该成为自有品牌的供应商。

另一方面，美国的大型电力公司采购大型发电设备（如涡轮机）的习惯虽然是合理的，但对生产企业和电力公司的长期最大利益同样是不利的。这种习惯的后果是设备的价格贵到没有必要的高度。过去在设计时，每一个发电站都是作为一个完全独立的项目；电力公司的设计工程师试图让每一台涡轮机和每一台发电机都具有特殊的特性。但是，美国的两个大型涡轮机生产企业（通用电气和西屋电气）只有采用大规模生产方法才能应付它们要实现的生产量。因此，每种涡轮机所具有的这些独特的特点让企业额外负担巨额的成本。同时，这些设备现在已经成为多余的东西；这是因为企业通过把标准化的零部件组装在一起就可以获得几乎所有性能组合。

另外，电力公司在订购重型设备时并不知道它们需要这些设备，但它们知道这时长期利率处于比较低的水平，而且它们认为它们的这种行为是合理的。因此大约每隔5年，大批订单就会匆匆忙忙地涌现出来。两三年后，涡轮机厂就会变得拥挤不堪，而且为了拼命完成大多数在最初接到订单时就已经应接不暇的任务，它们采取了三班倒的生产方式。然而，在拥挤不堪的工厂里，工人、完成一半的任务和设备各行其是，企业付出的成本之巨大，我们几乎再也找不出能与之相提并论的例子。

就此而言，生产设备的企业已经解决了这个问题的第一个部分。经过长期的培训工作，它们已经在试图让电力公司了解到，如果电力公司能够明确地提出设备的性能，而不是自己提出详细的设计方案，电力公司就可以省不少钱。它们显然已取得相当大的进步。据我所知，这项任务的第二个部分（根据利率决定订货）还没有得到解决。（尽管解决这个问题的可能性应该是存在的。利率毕竟是周期性的。如果生产设备的公司打算自行承担签约时规定的利率与今后5年内的最低利率之间的利率差，它们承担的风险最多在10％左右；这是因为它们在5年内可以以比较低的利率重新筹措到资金。因传统模式而不得不采用的饥一顿饱一顿的生产方式给企业带来的损失很可能远不止10％。）

无论什么地方的生产企业企图让它认为合理的想法凌驾于明显不合理的观点之上，而事实证明后者符合顾客的最大利益，那么它很可能会失去顾客。至少，顾客会认为企业的企图显然是对经济力量的滥用──事实也是如此，并因此感到不快。无论什么样的行为，只要不符合顾客自身的最大利益，生产企业最终会付出沉重的代价。

美国的制药业可能很快就会成为活生生的例子。医生优先选择品牌药而不选择仿制药的典型做法是非常合理的。现代药物学和生物化学把大多数医生，特别是岁数比较大的医生远远地甩在后面。对于一名工作繁忙的医生来说，如何在一份处方中把几种现代药物结合在一起总是复杂得难以掌握。他因此宁愿依赖生产企业。医生不是非常在意药品的成本，这个事实也是合理的。毕竟在大多数情况下，负责买单的是健康保险──因此，如果医生努力帮患者省钱，患者是不太可能对医生表示感激的。这样，选择品牌药的理由就非常充分。这可能是普通医生在使用非常有效的新药方面获得必要的资格的惟一方式。

但是，制药公司有责任让分销渠道的这种合理性有利于最终顾客（即患者）的利益。相反，它们对医生的无知听之任之，它们给品牌合成药规定的价格远高于作为仿制药销售的同类合成药，并让患者为此买单。我们可以预言（在制药业的朋友中，不止一个人预测说），企业因这种行为将会受到惩罚──而这些惩罚始终都不是必要的或令人高兴的。

这些例子说明，要从市场和顾客的角度观察自己的整个企业，最有效的方法肯定是迫使自己尊重看上去不合理的顾客行为、迫使自己了解到顾客的现实状况使得看上去不合理的行为具有合理性。它通常是走出自己的企业和实施以市场为中心的措施的最快的方式。

市场营销分析法研究的问题比普通的市场研究或顾客研究法涉及的问题多得多。它首先试图了解整个企业。其次，它试图考察的不是我们的顾客、我们的市场和我们的产品，而是整个市场、全体顾客、他们购买的商品、他们的满足感、他们的价值观、他们购买和消费的方式以及他们具有的合理性。