第3章　收入、资源与前景

企业及其成果区的分析以哪些要素，即为数不多的基本事实为基础呢？今天的每一位管理者都被淹没在数字海洋中。同时，越来越多的数据每天源源不断地涌现出来。哪些是真正有意义的数据？为了迅速、有效和可靠地传递数据的含意，企业如何把这些数据呈现出来？

有人可能把本章和以后章节的主题称为“企业X光”。这些章节论述的是概念。然而，它们通过一个具体的实例介绍思想：即（虽然非常简单地）介绍对某个现有企业（我会称之为通用产品公司）的实际分析过程。这是一个规模中等且相当成功的制造公司，惟一有别于同类的许多其他公司的是，几十年以来它在美国和欧洲市场表现得都同样活跃，在大西洋的两岸都有工厂、销售力量和管理人员。

在分析中实际上只介绍了一个成果区：产品。但是，同样的概念适用于对其他成果区的分析：顾客、市场、最终用途和分销渠道。无论企业生产有形的产品，还是提供服务，都没有太大的区别。

表3-1分析了企业的全部产品，而不是一次分析一个产品。所有数据把单个产品的绩效、成本、资源和前景与企业的整体成果及企业的全部资源和付出的努力联系在一起。

表3-1　通用产品公司：产品分析示例

这项分析采用的数据通常是标准的会计数据──但“事务处理”概念（在后面会予以说明）除外。然而，列出这些数据的表3-1可能看上去比较陌生（虽然使用过收支平衡点分析法和财务分析法的管理者会发现他们对这个表格并不陌生）。(在大量和层出不穷的、关于这两个分析技巧的著作中，我发现劳腾施特劳赫（Rautenstrauch）和维利尔斯（Villiers）撰写的《工业管理经济学》（The Economics of Industrial Management）第2版（纽约，1957年出版）和乔尔·迪安（Joel Dean）的《管理经济学》（Managerial Economics）（纽约，1951年出版）是美国出版的最有价值的图书，它们都面向企业家解释概念和阐明技巧。其中，第一本书特别介绍了收支平衡点，而第二本书尤其适用于财务分析。许多最近出版的书采用了更先进的技术，特别是数学方法。在有些情况下，先进的技术会提供实质性的帮助，如分析连续的物料流（如石油精炼的物料流）中存在的产品组合和生产时间问题。在系统分析（如在重大航天器开发项目中）时，企业需要使用更先进的方法。但是，在大多数企业经营活动中，更原始的、复杂程度较低的方法就够用；更先进的方法可能会改进这些活动的成果，但不会从根本上改变它们。)

我们分析的出发点是第1章曾经介绍过的“企业的现实”:

·收入资金与成本资金未必属于一条资金流。

·企业现象也符合社会事件的正态分布规律，即90％的“果”是由最初10％的“因”造成的，反之亦然。

·因此，收入与量成正比例，大部分的量和相应的、大部分的收入是由一小部分客户（市场、顾客等）创造出来的。

·因此，成本与事务成正比例，大部分的成本是由大量（可能占90％）事务引起的，而这些事务创造的收入只占一小部分。

为什么不使用成本会计法

成本大体上与事务直接成正比例，这种说法很少会让人感到惊讶。例如：

·50000美元订单的成本通常不会超过500美元订单的成本；前者的成本当然不会是后者的100倍。

·设计一个卖不出去的新产品与设计取得成功的产品，企业要付出同样高的代价。

·小额订单和大额订单在文案工作的成本上是相差无几的，即都要做相同的工作，如订单的记录、下达生产通知、安排进度、计费和收款等。

·对于小额和大额订单来说，设计、制造、包装、储存和运输产品的成本甚至几乎是相同的。对于小额订单来说，实际的制造活动是惟一占用时间比较少的环节；在今天的企业中，这通常是次要的成本因素。其他所有活动需要的时间和处理工作都是相同的。

尽管如此，许多企业家还会问，我们的分析为什么不以成本会计为基础呢？它告诉我们准确的成本是多少，难道不是吗？答案是，用成本会计法计算出特定产品在企业的总成本中所占的比重，这是错误地使用了成本会计法。

成本会计必须为企业所花的每一分钱找到出处。由于成本会计师不能证明哪些成本是在制造这个或那个产品的过程中直接产生的，因此他必须分配成本。他只能这么做，即假设所有的非直接成本要么与直接成本成正比例，要么与产品的销售价格成正比例。只要分配的数额只占所有成本的一小部分，即10％或20％，这种做法就是无可非议的。在生产活动中，50年前的情况就是如此。然而今天，在所有成本中，大部分成本都不是直接成本，即大部分成本不是在生产出一个单位的某种产品时产生的，也不只是在这个过程中产生的。只有在外面采购的原材料和物资仍旧可以被视为真正的直接成本。今天，甚至所谓的“直接人工成本”也不随着单位产量的起伏而波动。无论工厂提供什么样的产品组合，它都是几乎不会发生变化的。无论总产量有多少，大多数直接人工成本甚至都不会发生变化。大多数制造行业和所有服务业的劳动力成本都是与时间有关的费用，而不是与产量或产品数量有关。在现代企业中，除了采购的原材料外，被视为真正的直接成本的，在所有成本中的比例总共不到1/4；也就是说，这些成本真正地随特定数量的特定产品或流程的变化而变化，而且是由后者决定的。

这可能不会对成本会计师的工作产生什么影响。在分配与产品的数量或价格保持固定比例的成本时，构成产品的单位总成本的不同成本要素之间的关系（例如产品的制造成本和精加工成本之间的关系）实质上可能不会出现不正常的变化。换句话说，成本数据仍旧会可靠地显示出成本关系在哪方面出现了不协调的现象。但是，要掌握企业生产这个或那个产品的成本，分配大部分成本的计算方式是派不上用场的。这些计算方式过早地判断它们应该记录的内容──成本是如何负担和分配的。此外，它们提出的这一个假设是最不可能正确的假设：即各项成本的分配符合“标准”的高斯钟形曲线，也就是说成本与成果成正比例。

这种情况也有例外，例如基本上只有一种产品的企业。

通用汽车生产的大部分产品都属于一个产品家族──汽车，该公司40年以来一直沿用一个成本概念，即每辆汽车负担的成本相当于生产能力达到80％的工厂的总成本除以生产能力达到80％的工厂生产出的汽车的数量。这也是一般性的理论，只具有可能性；虽然它表达的是类似的成本定义，但这个一般性的理论比我们的理论更简单。

在非常大和与众不同的特定成本中心（如船队中的轮船或航空公司的喷气式飞机）中，企业可以掌握和利用实际成本。然而在其他方面，实际成本通常是无法被提取出来的。它们的行为必须建立在假设的基础上。

按事务分配的理论只是与某些工作的成本行为更接近，这些工作既不是以生产一定数量的产品为中心，也不是以这样的活动为表现方式。在今天的企业的所有成本中，大部分成本都属于这种类型。

企业通常可以毫无疑问地确定，与特定产品有关联的主要成本类别与收入贡献额和成本负担额没有关系，这就是原材料和零部件的采购成本。我们以生产烤面包机、咖啡壶和熨斗等小家电的公司为例简单说明这个问题：

采购的原材料和零部件在该制造企业为产品A规定的价格中占60％，在产品B的价格中占30％。这两种产品的销售量是相同的。在该企业为这两种产品规定的价格中，利润率占10％。因此，人们认为这两种产品都取得了同样不俗的成绩。但实际上，该企业在产品A上每取得1美元的利润，自己就要付出相当于3美元的资源和努力；在产品B上每取得1美元的利润，自己就要付出相当于6美元的资源和努力。如果市场希望企业以不变的价格增加这两种产品的产量，而企业拥有的资源只够扩大一种产品的再生产：

·企业把它拥有的资源投在产品A上比投在产品B上多获得1倍的产量。多生产1个单位的产品A，企业只需要付出相当于30美元的资源，而产品B需要60美元。

·因此，企业扩大产品A的产量比扩大产品B的产量会多获得1倍的利润。

因此，在考虑收入贡献额和成本负担额时，企业应采用“附加价值”计算法，(“制造附加价值”是普遍使用的术语。无论是在制造环节中，还是在分销环节中，它都比“附加成本”更好。首先，只有顾客才带来附加价值。制造企业和分销商可以做的只是增加成本。其次，企业想知道的是，在这个附加成本中，哪些会转变为价值，而带来利益冲突和浪费的又有多少。但是，“附加价值”这个术语已经被人们普遍接受，改变它就显得哗众取宠。)其中在销售总额和成本中已经扣除了采购的原材料和零部件。

传统的利润率在利润流中也只是一个因素，即利润流等于利润率乘以营业额。两种产品的销售价格都是10.00美元，它们使用的原材料可能是相同的，利润率也是相同的，即每个单位的产品为1.50美元。但是，如果一种产品的产量和销售量是5个单位，而另一种产品只卖出了1个单位，那么第一种产品的利润就是另一种产品的5倍。这是基本的道理；但除非企业家采用的计算方式包括这两个因素（例如杜邦公司对外公布的投资回报计算方法），否则他们往往把这个道理置之脑后。在本分析中采用的所有概念和计算方法因此都是利润率的计算方法，包括利润率和营业额。

企业在基本的计算中还应扣除不随任何特定量的工作和生产活动的变化而变化的成本。这些是真正的固定成本──租金和不动产税、保险费、维护费和服务资本，而服务资本是最重要的，它是已经投入的资金，因此无论销售量或利润额有多少，这笔费用都是要支付的（会计师和经济学家一般称这种成本为“沉没成本”）。(只要“利润”相当于企业为从市场上获得资金而必须支付的最低费用，无论它是否是“沉没成本”，这都不是我们在这里关心的问题──虽然在企业经济学中，它是重要的问题。总之，我们介绍的计算方式没有考虑这样的利润。)当固定成本居高不下时，企业就需要采用单独的成本分配方法──在后面，我将用具体的例子分析轮船运输业务的成本负担问题。

我们因此总结出以下定义：

·纯销售额只是公司的销售额减去原材料采购成本。

·公司的总收入等于纯销售额减去固定成本（有些人称之为“可分配收入”）。

·某个产品的收入与公司总收入的比例关系相当于产品的销售额（扣除直接和惟一由该产品引起的原材料和耗材的采购成本）与公司的纯销售额的比例关系。

·某个产品的成本负担额与公司总成本（减去原材料的采购成本和固定成本）的比例关系相当于由该产品引起的事务与企业中的这种事务的总量的比例关系。

·纯收入贡献额当然只是产品的收入与产品的成本负担额之间的差额。(只有当固定成本在总成本中只占相对较小的一部分（大约低于20%）时，纯收入贡献额接近某个产品的利润或亏损额。)

·贡献系数（即产品随产量的增减而创造收入的能力）是某个产品每创造出100万美元的销售额而贡献出纯收入的能力。当然，我们可以用公司总收入与100万美元产品销售额之比表示贡献系数，或用具体的金额表示贡献系数，即让总收入增加一定的比例或金额而需要增加的销售额。(任何采用多产品收支平衡点分析（见上述腾施特劳赫和维利尔斯撰写的著作）等方法的企业当然会采用这里的计算方法计算贡献系数。然而，这不是普遍采用的方法──虽然企业家应该了解这个方法，即使他们因它的复杂性而放弃采用它。)如果用一种产品的产量替换另一种产品的产量，我们可以这个方法估算我们希望取得的成果。换句话说，贡献系数假定总产量是保持不变的。即使有这样的限制条件，它也只是一个粗略的近似值。由于它比较接近实际数值，因此我们可以在它的指引下认识到增加任何一种产品的销售额的努力会对总体成果产生什么样的影响。

什么是事务处理

迄今为止我们使用的术语可能听起来很陌生；但它们表达的想必是非常熟悉的概念。

然而，这里有一个例外，这是一个新概念，要求使用会计系统很少提供的数据，它就是事务（transaction）。

什么是事务处理？最重要的是，在企业的许多事务中，我们如何确定哪一项事务代表着实际的成本结构？

一成不变的答案是不存在的。这是由企业的性质决定的，而不是由会计实践或经济法则决定的。

在许多企业中，发出的发货单的数量是最简单和最容易得到的事务处理单位。由于企业围绕着发货单的数量来组织占用大量成本的文书处理工作，因此一张发货单可以相当可靠地成为考察某个产品负担的实际成本的指标。有时，发货量是更方便的事务处理单位，特别是一张发货单上有许多不同的产品。

在百货公司，每个顾客的购买额长期以来一直是衡量成本结构的准确指标。每个顾客购买的越多，零售业务的效率就越大。对于百货公司来说，进入百货公司买走一定数量的一定商品的顾客数量可能是比任何其他指标更可靠的事务处理单位。

某个制造科研用计算机的中型公司认为，为获取一份订单而必须编写的方案数量属于事务处理单位。由于方案涉及大量技术和文书工作，因此它是真正的成本中心，也是消化公司最有限和最昂贵的资源（即最优秀的技术人才）的无底洞。

在某个铝材轧制厂，真正的事务处理单位是通过热轧环节的生产活动的数量。然而，在同一个公司的冲压车间（生产汽车用水箱或冰箱门把手等产品），恰当的事务处理单位是熟练的开模工为冲压出任何特定的形状而在准备冲压机的过程中需要的时间（小时）。

对于从事商业运营的航空公司来说，最有意义的成本单位是特定航线或特定航班的有效但未售出的座位里程数，即“不工作的成本”。但对于通过许多独立的零售商销售商品的消费品公司来说，真正的事务处理单位可能完全是产品每实现100万美元的销售额，公司需要拜访经销商的次数。它甚至可能是大量销售该公司的产品需要的经销商的数量。为任何登记在册的经销商提供服务的成本几乎是相同的──而且是有增无减的。如果他们之间有什么不同，那就是规模比较大的经销商比较受青睐，他们的信用风险比较小，而且付款周期更短，除此之外，公司通常拜访这些经销商的次数也比较少，他们要求的服务也比较少。

对于需要投入大量资金的加工业（例如造纸或石油化工）来说，最有意义的成本计算单位可能是时间：即不同的产品实现相同的销售价值（当然扣除原材料的采购成本）需要的时间。在这种行业中，成本往往取决于运行时间（小时）的长短。

确定哪些事务适合于特定企业是企业分析的一部分内容。它本身是一大进步，有利于我们了解企业及其经济状况。它还是名副其实的企业决策，既具有重要影响，又存在很大的风险。分析人员或技术人员可以提出有效的选择和结果。管理层的责任是做出最终的决策。

通过举例说明实际的计算过程，我们可以了解到这些概念是如何使用的。这里有三种不同的产品──某个制罐厂生产的三种不同的金属容器。

公司的销售总额是1.5亿美元。原材料的采购成本是5000万美元，得到的纯销售额为1亿美元。每年的固定成本总额是3000万美元，得到的产品总收入为7000万美元。产品X的销售额为4000万美元；其中，原材料的采购成本是1000万美元，比平均水平稍低，得到的收入为3000万美元或占公司总收入的30％。因此，该产品的收入等于公司的销售额减去原材料再减去固定成本的30％，即2100万美元（7000万美元的30％）。

公司的总成本是1.35亿美元。减去原材料的采购成本和固定成本后，剩下的5500万美元就是由产品产生的总成本。几乎最具代表性的事务处理单位是发货量──每年总共有25万件。根据抽样调查显示，在这些产品中，产品X占6万件或24％。这使得它负担的成本为1320万美元（5500万美元的24％），贡献的纯收入为780万美元（我们将在后面看到，在公司的1500万美元（1.5亿美元的销售额减去1.35亿美元的成本）利润总额中，它的利润超过了一半）。因此，它的贡献系数是公司每取得100万美元的销售额，它就会带来19.5万美元的销售额。

在产品总收入中，产品Y占22％，与产品X差不多──收入为1540万美元。但它的事务处理量占30％──或负担的成本为1650万美元；贡献的收入为-110万美元。产品Z贡献的收入同样是负数──-340万美元──占总收入的18％（1260万美元），但在总成本中占29％（1600万美元）。

然而，这个企业的固定成本相当高。这里显示的数字是分摊固定成本后的数字。这意味着我们在这里计算纯收入贡献额前，每一种产品都已经分摊了固定成本。因此，在收回产品Y和产品Z的成本前，不生产这些产品的成本大于生产这些产品的成本──当然，在以下两个前提条件下，这就是负收入贡献额要表达的意思，即：（1）它们的负收入贡献额低于它们负担的固定成本；（2）在全部生产和销售活动中，企业无法用其他收益更高的产品取代这些产品。（后面的条件属于至关重要的假设。它总是不言而喻的，但很少受到检验。因此，在许多情况下，固定成本分摊的理论往往成为无关紧要的借口。）对于产品应负担的固定成本的比例，我们可以认为这个数字应与其创造的收入成比例或与其负担的成本成比例。我倾向于选择后者──不是因为它更符合逻辑，而是因为在考察表现较差的产品时，它更具有说服力。通过采用任何一种方法，我们都会发现产品Y和产品Z分摊的固定费用相当大，因而对公司可以实现的毛利起到了贡献作用──尽管按照这个考察标准，产品Z的利润率甚至非常小。

纽约的管理咨询公司──麦肯锡公司最近于1963年为美国最大的加工食品生产企业通用食品公司（General Foods Corporation）调查了食品杂货业的利润与成本，其中，有关企业成本的事务分析法的优势得到了充分证明。食品杂货商的传统做法与大多数零售商一样，都是在“总利润率”的基础上加上“平均”成本。食品杂货商因此认为总利润率最高的食品是最有利可图的──虽然管理完善的超市连锁店已经越来越多地重视周转率。然而，麦肯锡的调查报告显示，实际成本取决于每个商品需要的事务处理量，而且不同商品负担的成本存在非常大的差异。例如，1箱干谷类食品的利润率与1箱罐装浓汤的利润率几乎是完全相同的：前者是1.26美元，后者是1.21美元。因此，食品杂货商总是认为这两种商品给他带来的利润是相同的。但事务处理研究法显示每箱谷类食品的实际利润只有25美分，而罐装浓汤的利润是71美分。即使婴儿食品的总利润率非常高，而且周转非常快，但是食品杂货商需要付出很多的努力管理这种商品，因此对于食品杂货商来说，它们实际上是赔钱的。

管理者可能从未把他们的企业视为“事务处理系统”。但是，一旦他们领会了这个概念（特别是这个概念是通过具体的例子传达的，而不是靠学术论文表达的），他们通常可以在他们熟知的企业中应用这个概念。直觉至少会帮助管理者找到正确的答案。

如果公司中有经验的管理者存在意见分歧，他们可以从中获得启发和有价值的信息。在特定的企业中完全可能存在不同的事务，它们都可以成为成本单位。我知道在一个大型化工公司中，发货单、帮助顾客使用产品的服务需求的数量和为特殊用途而变更产品的行为都可能被认为是具有代表性的事务处理单位和真正的成本计量单位。如果同一个产品因采用了不同的尺度而产生截然不同的成本，这些信息实质上是相互关联的。它们至少让企业中的人们认识到，在就他们讨论的产品的优点和成果发表意见时，他们为什么会发生冲突。

在可以把截然不同和独立的操作环节分解出来的企业中，企业可以，而且通常应该可以根据各个操作环节的典型事务确定它们的成本。所有操作环节的成本加在一起就是企业负担的总成本。

在经营成本非常高和实际上保持固定不变的企业中，这是正确的程序。我们无法让轮船的一部分出海航行；因此，无论轮船是满员，还是空无一人，产生的成本始终都是操纵整条船的总成本。同样，造纸厂的纸浆机不是开着，就是关着；它不能半速运转。它的经营成本是固定的，无论在什么时候生产任何纸浆，它产生的经营成本是全部经营成本，而且还非常高。

任何海运业务都包含三个截然不同的操作环节。首先是文书处理工作，以单独的运输业务的数量为中心。无论运输的货物是大是小，是高价值的，还是低成本的，是体积大的，还是占空间小的，在一张发货单上列出25个项目，还是列出1个项目，文书处理工作的成本都是相同的。这是法律规定的，企业必须提供和处理符合法律规定的单据。因此，任何运输业务的文书处理成本就是总的文书处理成本除以选择同一运输路线的运输业务的总数。其次是装卸操作，在这里，成本单位是用小时表示的装卸时间。无论吊货网装载的货物多少，它每个小时往返的次数只能是那么多。同时，全体船员始终必须在轮船的货舱里和在码头上待命。时间是成本单位，装卸成本等于总装卸成本除以某次运输业务的总装卸时间。这当然意味着，对于运输公司来说，大批量的货物比小批量的货物更划算。

最后是运输作业的成本，无论轮船运什么，它实际上是固定不变的。轮船空船航行时的资本成本、维护费、船员工资、保险费、甚至燃料费用与满载航行时完全一样高。因此，某次运输业务的运输作业成本在运输作业总成本中的比例相当于在典型的运输业务历经的典型航程中，带来收入的货物所占用的轮船装载空间的比例。

某次运输业务的总成本是这三个独立的成本之和。

到目前为止，这样的分析可能已经结出重要的硕果。它可能会带来新的事实，可能有利于我们认清长期以来一直困扰企业家的问题。它可能会提出许多新的问题，这些问题常常令人感到不安（特别是在人们分析的不是产品，而是成果区时）。有关两个方面的重要管理决策至少可能会提到议事日程上来：对产品的定义和确定适当的事务处理单位。

什么带来领先地位

然而，在我们研究产品的领先地位及其前景（外部和未来）之前，我们仍旧对它知之甚少。我们以表3-2为例来说明。

表3-2　通用产品公司产品分析：领先

富有经验的企业家知道，看似简单的、有关表3-2中的每一个产品的地位和前景的叙述是对大量艰苦卓绝的工作和长期讨论的最终总结。在这些方面，沉着的人甚至也会生气，通情达理的人也会草率地拒绝倾听事实，他们会说：“我不信。”换句话说，在这里，我们需要付出全面和辛勤的努力。但是，这种努力本身是众所周知的，包括有关的工具和方法，从产品的价值分析到市场研究，而且多年以来在规模非常小的企业中甚至实际上已经成为家常便饭。换句话说，有关的结果可能会引起争议和难以接受；但是这种努力本身是尽人皆知的。

当然，有关大型和综合性公司的描述比规模较小的企业详细得多。许多事情会被量化，诸如此类。但在这里，我并不打算提供难以理解的分析──任何人也不需要这样的教程。我的目的只是让人们了解一个概念──而且是简单的概念。

领先不是一个可以用数量表示的词语。市场份额最大的企业可能只在某一个领域保持领先地位。垄断企业，即惟一供应某种产品或向某个市场提供产品的供应商，从来没有占据过领先地位，而且也无法拥有领先地位。

要取得领先地位，产品必须与市场和顾客的一个或多个真正需要最匹配。顾客必须愿意为它付钱。对于制造企业来说，无论某个产品的某个品质看起来有多么好，只有顾客认可制造企业的想法，它才能带来领先地位。顾客的认可表示他愿意以有形的形式兑现他的想法，即喜欢这种产品胜过竞争对手的产品，而且愿意购买这种产品。

由于顾客没有选择的余地，因此垄断企业无法拥有领先地位。垄断企业的顾客总是有第二家供应商出现，而且当它们出现时，顾客会成群结队地选择它们。他们可能对垄断企业的商品或服务感到完全满意。但是，在垄断优势被打破后仍旧得到顾客青睐的企业或产品是了不起的企业或产品。(顺便提一句，对于供应商来说，独霸货源与本领域出现多个竞争对手相比，前者的销售额通常低于后者。如果只有一个公司供应某一个系列的、存在重要价值的产品，这种产品的销售额就不会增加，更不用说发挥出它们的潜力了。美国铝业的历史就是很好的例子。虽然美国铝业公司（The Aluminum Company of America）是“开明的垄断企业”的杰出代表，它不断降价并为它的产品挖掘新的用途，但是在美国政府在第二次世界大战期间允许另外两家公司从事铝制品的经营后，美国的铝制品消费量才开始出现爆炸性的增长。一个公司无论规模有多么大，它都无法靠自身的力量形成一个任何规模的新市场，这当然是垄断局面甚至没有给垄断企业带来好处的部分原因；要形成这样的市场，至少需要两个公司。在新的市场中很少存在“惟一正确的模式”。然而，除非出现竞争挑战，否则人们是不可能思考或积极研究其他选择方案的。另一个原因可能是，“开明的垄断企业”甚至往往会忽视没有选择余地的市场和顾客。但是，制造企业、批发商、零售商或消费者不喜欢依赖于惟一的货源，因此它们会缩减向控制市场的供应商采购产品的数额，这当然是主要原因。)

因此，当第二个供应商出现时，垄断企业始终有危险沦为效益差的企业。大多数企业家当然都知道这一点──但在情感上，他们感到难以接受。然而，在分析企业的过程中，我们最好把没有受到挑战的产品视为受到威胁的产品。

通常按“市场份额”检验领先地位的方法也具有欺骗性。有些公司拥有最大的市场份额，但在盈利能力上却被规模明显小得多的企业远远地甩在后面，这样的例子不胜枚举。这意味着它们的领先没有得到回报，但实际上却为这种领先地位付出了代价。这是因为虽然规模非常大的公司必须活跃在各个领域，但是任何公司通常无法在所有方面都真正地做到鹤立鸡群。

在美国的所有企业中，既在各个方面都表现得出类拔萃，又在各个方面取得第一流的盈利能力的仅有一例：美国汽车市场的通用汽车公司。杜邦公司（DuPont de Nemours）虽然是美国最大和最赚钱的化工公司，但也仅涉足工业化学的几个领域，特别是供纺织品市场使用的化学品和纤维。美国钢铁公司的情况当然是几乎无人可比的，它多年以来在许多市场上的价格和销售量都保持领先地位，但几年前却沦为利润最低的美国钢铁公司。某个生产企业似乎拥有最大的市场份额，但在主要产品领域，利润却变得微乎其微。但是，在大多数行业，最大的公司只在几个领域占据领先位置，而它的庞大规模和显赫地位迫使它活跃在许多其他领域。

只有规模非常小的专业化企业能凭借自己的所有产品和服务在自己参与的所有市场和在自己提供的所有最终用途方面，凭借自己所拥有的顾客和在自己的所有分销渠道内都居于领先地位，这纯属偶然。但是，任何公司无论大小，如果所有方面的利润都非常少，它们是承受不起的。最重要的是，如果不是在企业的支柱领域、在创造大部分销售额的领域、在产生大部分成本的领域和在占用最重要和最宝贵资源的领域居于领先地位，它们是承受不起的。利润非常少的产品换不来满意的回报。它始终处于被挤出市场的危险境地。

对于任何不真正处于领先地位的产品来说，市场越大，利润微乎其微的危险就越大，发展的空间就越小。

在大规模的发达市场，替代垄断的不是自由竞争，即无限数量的企业在某个行业参与竞争，而是寡头垄断，即数量相当少的制造企业或供应商参与竞争，这与经济学家200年来一直鼓吹的理论背道而驰。随着市场的壮大，要进入这个行业可能需要付出很大的代价，因此这种努力只能偶尔尝试一下──其中的原因非常简单，即企业要么必须在全国范围内销售它的产品，要么什么都销售不了（如美国汽车行业）。市场越大，分销渠道就越关注知名度非常高的品牌，从而足以给顾客提供有针对性的选择，而选择太多，就会让顾客感到不知所措或需要过多地准备存货。

例如，由于这个因素，美国厨具业（冰箱、炉灶、洗碗机、自动洗衣机等）关注的主要品牌不超过6个，无论反托拉斯法怎么唱反调，这种情况迟早会发生。为了提供全部商品，使顾客可以选择他想选择的商品，大型厨具经销商（折扣店、百货公司或购物中心）需要的只有五六个主要品牌。

事实上，品牌越多可能只会让顾客感到无所适从，可能会让他丧失购买的欲望。品牌越多不会提高销售额，只会增加存货。它们会占用资金，占满店铺面积和仓库面积。它们使得经销商难以提供维修服务：维修人员不得不接受有关更多产品的培训和携带更多的备件。它们要么需要经销商投入额外的促销资金，要么分散促销手段的影响力。在这种情况下，厨具经销商的第一反应就是对生产卖得较慢的产品的制造企业施加压力，对这些企业“额外收取费用”。在过去10年里，经销商不断要求制造企业提供较低的价格、较大的折扣、特别融资服务、额外的促销折扣，并要求企业保证按完全高于市场价格的约定价格买回二手厨具，而且它们的要求一一得到了满足。每一项要求都意味着制造企业的盈利能力不得不大打折扣。

万一厨具市场真正出现急转直下的局面，利润非常少的品牌就会被完全挤出市场，其中的原因非常简单，即经销商不得不压缩存货，并因此关注为数不多的几个卖得快的品牌和放弃其他品牌。

规模大的市场有利于产品出现有针对性的分化，这就是集中度越高，市场就越大和越发达的主要原因。市场越大，它留给“平庸”的产品的空间就越小，利润非常少的产品和生产企业的空间就越小。

今天，对于大众化市场正在迅速发展的欧洲和日本来说，这可能尤其重要。在重重设限的德国和法国市场叱咤风云的企业或产品在统一后的欧洲大陆的大众化市场可能就变得举步维艰。这当然是为中型公司，特别是家族式企业闪电般地跨越欧洲共同市场的内部国界而进行的兼并和合作经营浪潮推波助澜的一个主要因素。除非它们试图建立限制市场的垄断局面，否则这种大型集团或联盟兼并中型企业的合并趋势是有益于企业发展的──实际上我们也需要这种合并形式，以便充分挖掘共同市场或日本新兴的大众消费市场的经济潜力。

市场的扩张也为大量具有特殊性能的产品和服务创造了在截然不同的细分市场或最终应用领域获得领先地位的机会，虽然这种细分市场或最终应用领域在规模上远小于全国性市场或大众化市场，但它们仍旧比不久以前还被当成大市场来对待的市场大。

以具有特殊配方的聚合物石化产品为例。生产主要高分子聚合物产品（如主要塑料制品）的企业是它的主要顾客；成功的聚合物化工企业的机会、销售额和利润是非常高的。位于印第安纳州哥伦布市的康明斯发动机公司（Cummins Engine Company）是一个中等规模的企业，为重型卡车生产发动机，它的利润非常高，一直居于领先地位。如果非常大的工程公司（以通用汽车为首）不提供各种各样的、适用于各种用途的柴油发动机──如在公共汽车、轮船和火车头上使用的发动机，康明斯几乎连专门生产一个产品系列的可能都没有，而这个产品系列包含的产品非常有限，而它的成功就是以这个系列为基础的。要么发动机设计得到广泛采用，要么它会变得难以安装和维修，以至于现在根本不会被采用。一些规模较小的制造企业各自专门生产一两种特殊的低马力电动发动机应用产品，如果从比例上看，它们的表现要强于通用电气（General Electric）或西屋电气（Westinghouse），这两个公司取得的占绝对优势的市场份额迫使它们向所有顾客提供各种各样满足所有最终用途的发动机，因此它们的某些产品系列不可避免地会创造不出什么利润或出现亏损。

领先优势可以以价格或可靠性为基础。在某个用于特定用途的产品上，便于维护的特性可能是至关重要的；对于某些用于其他用途的类似产品（例如，铺设在海底的电话电缆或用于传输电话和电视信号，建在爱达荷州的一个山顶上、离最近的城镇有60英里(1英里=1.609公里)的微波中继站）来说，不需要维护的承诺可能就是领先优势。外观、式样、设计、顾客的认可和接受、以最低的成本改造产品后形成的最终商品、尺寸的大小、服务和迅速交货、技术顾问，这些和许多其他因素都可以成为取得领先地位的基础。

但是，制造企业认为“质量好”的东西并不是奠定领先地位的基础；如果不是制造企业因生产出利润非常低、付出较多成本但没有产生不同凡响或更好的效果而为自己辩解的托辞，它常常只是毫不相干的因素。如果市场不愿意认可制造企业的观点，领先就无从谈起。同时，这始终意味着市场是否愿意购买和付款。对于一个产品或企业来说，领先地位属于经济层面的内容，而不是道德或审美层面的内容。

低价可能根本也不是领先的标准（制造企业经常抱怨说，“顾客”购买它们的产品时只看价格，不重视质量。实际上，它们的这种说法常常是没有事实根据的；顾客有明确的价值取向，并愿意为它们付款──制造企业只是没有满足他们的需要）。但是，在存在竞争的市场经济中，顾客付款的意愿和他们不优先选择竞争对手的产品的购买行为是判断经济成就的有效标准。如果不能明确地掌握这些标准，人们应当认为某个产品的利润会变得或最终变得微乎其微。

因此，在分析产品、帮助它们取得领先地位时，企业应始终问同样的问题：“在购买我们的产品时，顾客没有优先选择市场上的其他产品，或至少抱有同样的渴望心情吗？”“要让顾客购买我们的产品，我们必须提供什么？”（如额外的服务，表3-3表明，产品F和产品G就需要这样的服务）“如至少处于平均水平的利润贡献额所示，我们为顾客提供的能为我们带来回报吗”“我们认为属于产品特色的东西能为我们带来回报吗？”“或者，我们的产品占据领先地位和拥有不同之处，而我们自己却没有认识到吗？”（表格中的产品C和产品D可能就是这种情况。）

表3-3　通用产品公司产品分析：人员分析

如果一个公司的主要产品没有显示出具有这种不同之处和占据领先地位的迹象（通用产品公司的情况可能就是如此），它最好尽快采取行动，特别是在销售额和利润似乎有不俗表现的情况下。销售额和利润可能会突然一落千丈，然而没有人做好准备，没有人预先接到警告，没有人努力恢复产品的领先地位或开发新产品，以便取代已经利润非常低的产品。

现在转到前景上，表3-2对大量难以解决的工作进行了总结，它甚至还涉及内部产生的更多分歧。有关前景的看法（即今后几年，企业认为某个产品在合理的情况下会出现什么样的情况）当然完全与涉及领先地位的意见一样，都是充满争议的。在看了这个表格后，每一个富有经验的管理者都知道有关产品A的前景评价将会引起激烈的争论，特别是工程部门，而且有关产品B的评价比较低调，但仍旧可能太乐观了。他知道主管会计在看到对产品D的前景的评价比较高后会提出质疑；而销售部门可能希望更高地估计产品D的前景。有些人希望继续销售产品Ⅰ，虽然希望取得的销售额非常低，但这可能只是一相情愿。设计、制造和销售这个产品的老前辈们取得了巨大的成功，他们仍旧希望它能卷土重来。

但是，这样的分析要达到的目的和我们应选择它的原因几乎不需要解释。

令人惊讶的是，企业很少开展这样的分析。企业经常研究个别产品并分析它们的前景。企业，特别是比较大的公司也研究过主要市场（如建筑材料市场）。但是，许多企业，甚至自称信奉长期规划的公司仍旧很少仔细地同时研究过所有产品的前景，更不用说企业的所有成果区了。然而，要让企业及其生产力发挥自己的作用和创造出成果，这既容易做（虽然不容易做好），又是一个最具启发性和发现问题的途径。

资源在哪里

实际上，我有点走在自己的前面了。我说这个或那个产品是“利润非常低”的产品，或想知道为了保住另一个产品的地位，它是否不必提供什么“额外”的东西（如大量技术服务）。在这过程中，我已经在期待下一步分析的结果：关键资源配置的结果。

我们的分析迄今为止基本上围绕着企业及其产品所经历的事件而展开。现在，我们研究企业做什么才能让它们希望看到的事件发生。企业只有两种关键性资源：在采购、销售和服务、技术工作、特别是管理中使用的知识资源（即训练有素的人）和资金。

这些有限和昂贵的资源有什么用途呢？企业在哪些成果区配置这些资源？这些资源被用于抓住机会，还是解决问题？被用于抓住重要和最有希望的机会？

表3-3和表3-4分析了通用产品公司的资源分配情况──虽然这样的分析并不完整而且非常简单。

表3-4　通用产品公司产品分析：资金

这些资源产生的影响是最大的，或应该是最大的。最重要的是，真正让效益好的公司有别于效益差的公司的是：技术和专业人员、销售队伍、管理者及其知识、动力和方向。

知识分子、流动资金和促销费用等营业费用也是企业惟一可以在合理的时间内从一项工作转移到另一项工作上的资源。它们基本上是惟一“可以管理”的资源。相反，一旦企业最初做出了投资决策，资本投资或多或少是无法移动的。

但是，恰好是因为这些资源是不同寻常的，是可以管理的，因此它们必须得到管理，否则，不可避免地出现管理不善的问题。它们的流动性使它们特别容易受到压力、紧急事件和随意性的影响。

任何人都不可能说：“让我们挑选出我们最好的工厂，它生产的产品是我们最有利可图的产品。我们借用这个工厂6个月，生产有问题的产品；毕竟，6个月以后，它仍旧会生产有利可图的产品。”但是，管理层会说，实际上他们的确总是说：“让我们挑选出我们最优秀的设计工程师，他们正在设计一款面向明天的重要新产品。我们借用这些工程师6个月，对已经过时的老款式修饰一番。”或者：“让我们从促销新产品的资金中拿出一些钱，无论如何，这个新产品表现得非常好；我们需要为老产品搞一次特别的活动，否则它很快就会被新产品取而代之。”

流动资金和“可控制的”成本也存在分配不当的危险，特别是各种促销费用，从价格折扣和技术手册到包装和广告。

例如，美国的一个消费品公司生产和销售家用产品，它的产品属于全国性品牌。它发现四种与失败最多只有咫尺之遥的产品占用了3/4的广告预算。其他四五种产品创造的收入占公司总收入的大部分，它们拥有最好的市场，具备最大的发展潜力和领先优势，但有关它们的宣传只有只言片语。它们本应成为广告宣传的中心。

对于知识分子来说，数量几乎是毫无意义的。他们的质量重要得多。流动资金或促销费用的用途至少与它们的数额一样重要。因此，预算数字或人员配备表等量化度量指标只提供片面的信息。企业需要深层次的分析，帮助企业了解资源分配的质量及其特定用途或目的。

我认识的最有影响力的行业调研总监说：“称职的研究人员的数量的增加只与全部研究人员的数量的平方根成正比，能够从始至终地创造出优异成绩的工作人员的数量的增加只与全部工作人员的数量的立方根成正比。”因此，要把表现优异的研究人员的数量从3名提高到10名，企业必须把全部研究人员的数量从30名增加到1000名。最富有经验的人也会认同人们普遍持有的观点，即在任何团体（如技术娴熟的技工、医院的医生或大学教授）中，创造出杰出成就的人的数量，无论在哪里几乎都不会与整个团体扩大的速度一样快。任何销售经理、任何工程经理、任何主管会计、任何系主任都知道，在“男孩”成为“男人”之前，他们不得不聘用和培训许多“男孩”。

如何花或投资可管理费用的每一块钱，会产生天壤之别。一方面，产品不断出现故障，总是不得不维修，企业因此需要大量储备备件，而另一方面，成品的需求量非常大，企业需要储备大量存货，这两方面在账簿上可能看上去没有什么区别。同样，无论促销的钱用于满足迫不及待的客户的需要，让其员工接受产品使用培训，还是在利用大幅降价的措施消除客户的批评意见和抵触心理时，让这笔钱起到掩人耳目的作用，在评价某个新设备在市场上的表现时，这两种情况会产生不一样的结果。

因此，对这些资源及其分配状况的分析是了解成果区的必不可少的信息。

例如，通过表3-3的资源分配分析，我们发现有关产品E及其表现的数据因此而成为有意义的数据，即“管理”这个产品的不是经理，而是现场的维修人员。通过资源分配分析，如果我们发现产品H非常缺乏主要人员的支持和资金拨款，对其表现的解释会是截然不同的。

换句话说，这样的分析还是有助于了解和分析企业以及行动决策的必要步骤。(如果企业能看到它们使用的资本总额与成果区之间的关系，那么这样的分析当然是更有帮助的。通常，在只生产一种产品的公司中或在像通用汽车这样的公司中才有这样的可能性，而在产量上，后者生产的一种产品或多或少地占绝大多数，而且在品种和尺寸上没有很大的差别。然而，只要规模较大的企业是由规模较小、分散经营的企业组成的，而且这些企业是可以识别的，是单独管理的，企业使用的资本总额通常是可以分解的。在这方面，企业当然应该分析资本总额的分配状况，其中资本总额的回报率是企业评价的关键（杜邦方程也是企业评价的关键）。)

知识和资金资源的问题远比将它们分配到成本区复杂得多。但是，我们首先必须了解清楚资源实际上在哪里，以及它们与企业的成果有什么关系。