11.2　供应链的改造

对于企业而言，黑猫白猫都不重要，解决企业问题最重要。对于时尚行业而言，众多品牌企业最近几年业绩与利润大幅度下滑的主要原因之一就是在供应链协同上出了问题。

我们先来看传统的服装零售企业供应链体系，这个体系始于商品企划，终于门店与消费者，如图11-2所示。

图11-2　传统的服装零售企业供应链体系

传统的服装零售企业会提前半年左右召开订货会，在订货会上，经销商看样下达订单，当然某些品牌企业可能在订货会的时候已经开始下了部分面料订单甚至开始下单生产。下达订单后，品牌商开始组织生产，在新一季开始前，品牌商将产品配送给经销商，然后由经销商配送到自己的门店。更复杂一点的是，经销商下面还有二级经销商，这样层级就会更多。

这种方式的弊端在于：服装什么款式好看、什么款式流行虽然有一定趋势，但更是偏感性的，很难去预测。如果再考虑天气与气候（某品牌企业在武汉有一段时间几乎没有收入，因为当时武汉被淹）、热点变迁等因素，因此，在订货会上预测半年以后流行什么，畅销什么是非常困难的。正是因为预测不准，将会有一部分产品滞销，而这部分产品是约半年前生产的，自然就形成了库存。在终端门店为了处理滞销的产品，势必需要进行打折促销，而这种打折一方面伤害了品牌的形象，另外一方面以低价格填充了部分市场需求，导致毛利较高的新品销量受损，最终影响了终端门店业绩与利润。

库存大量积压供应链末端环节，主要集中在经销商和门店上，这将直接导致结构性缺货。统计上大约存在30%左右的缺货损失。从单个渠道而言，某个产品是缺货的，但从整个供应链来看，绝对的缺货比例相对较小。

缺货损失采用的计算公式是，商品上市7天后，分别计算每一个产品7天或者14天的滚动日均销量和平均单价，如果某天库存为零，则视为缺货，当天的缺货损失=前7（或14）天的日均销量×7（或14）天的平均单价。

一个有效的方法就是进行供给侧改革，将库存后移，为门店、分仓、总仓、工厂设立缓存库存机制。如图11-3所示。

图11-3　库存后移是解决高库存、高缺货现象的有效方法

门店的库存考虑配送周期，根据其每一个产品售卖的情况，设定满足其2～3周（保持多久的目标库存根据产品特性、配送周期、天气、节假日等进行综合考虑）销售的目标库存。

为减少中间环节，可以考虑减少经销商的仓库。某品牌公司在基于互联网架构搭建其供应链系统时，就在试点区域取消了经销商的仓库。实现了系统自动为经销商的门店和直营门店补货。

自动补货好处之一是快，这种快体现在补货效率上。门店售卖结束后，晚上可以通过系统自动为门店计算需要补多少货品，仓库可以凌晨4点前就接受到指令，仓库可以在8～9点前结束拣货并开始发运，近一些的门店甚至可以当天就收到货。自动补货另外的好处是减少了商品管理人员的日常重复计算工作，可以把更多的时间用于和门店沟通，为门店优化货品结构，帮助门店设计促销方案等。

库存后移到分仓和总仓，通过快速的自动补货以及配送减少门店的结构性缺货，从而减少整个供应链的库存。在这个结构下，总仓为分仓进行补货，可减少分仓的库存。为了减少总仓的无效库存，减少缺货，需要生产供应可以更加快速地响应，接收款多量小、下单频繁的订单。在这个体系下，如果还需要高效，需要进一步加强原、辅料供应商的协同，同时在商品企划和设计阶段就提升面临的通用性。

减少库存的层级可以帮助企业更有效地整合库存，但需考虑物流配送能力与时效。是否需要中央仓，设置多少分（区域）仓，是根据企业实际情况来决定的。中国有服装企业在进行这样的实践，取消所有分仓，所有货品由唯一的总仓直接配送到门店，通过这种模式支撑了其5000家门店，上百亿的营业收入。

基于TOC（Theory of Constraints）的理论，将整个产品价值链与供应链的各个环节建立更加紧密连接，可更加高效地协同，在IT系统落地时，基于互联网架构，采用服务化的方式，通过分布式数据库与应用，可以帮助链条上大量的库存节点（比如门店数量就超过3000家）更加高效地，在合适的时间、合适的节点分配合适的库存。

对此我们可以设定几个小目标：

·通过拉式补货将终端门店的缺货损失减少一半。

·通过拉式生产将滞销产品的季末库存减少30%。

·通过减少因为滞销或者库存引起的打折，提升X%的平均折扣，帮助企业增加Y%的利润。

·将门店X%滞销品占用的无效陈列空间替换为畅销的产品，继续提升Y%的业绩。

从整个体系来看，如果保持物流层级不变，可能会增加物流成本（如果减少物流层级，可能会减少物流成本），可能增加制造成本。但这部分的成本相对收益来讲是完全值得投资的。

这种方式对企业的挑战是；需要强大的IT系统支持，将所有的库存点，包括销售渠道（实体门店、电商）、分仓（自营分仓、经销商分仓）、总仓、工厂在制（在制品也是库存的，可以为总仓提供库存保护和缓存）、原辅料供应（如果没有做好原辅料采购协同，工厂将面临缺料）进行整合。技术上，需要系统可以处理高并发、实时的交易处理，实（准）实时的自动化指令。在业务上，各种数据的获得，特别是销售渠道中经销商部分的数据获取，需要一定的业务智慧，可以参考的办法如与经销商协商VMI（Vendor Managed Inventory，供应商管理库存，在这个场景下是指由品牌商管理经销商门店库存）的库存管理模式、直接参股控股经销商等模式，甚至可以考虑“经销商”只是一个财务投资者的，经营和库存管理完全由品牌方进行。

企业物流需要更加高效、快速、准确地进行拣货。最好是可以做到凌晨拣货、早上发出。这需要企业建设能力，以及高效的执行团队。虽然可以借助一些自动分拣设备如交叉皮带分拣机实现服装的分拣，但依然需要人工。

零售门店店员以及零售团队需要习惯减少库存的深度。一部分零售人员特别是经销商的潜意识中，店铺货品库存深度浅容易导致缺货，没有安全感，这需要通过实验和数字向零售人员证明这一点。

对企业而言，最难的是生产制造环节的改造，生产制造部门习惯款式少、订量大、交期长、频率低的模式，向款式多、订量少、交期短、频率高的模式转变挑战很大。这可能需要改变工厂的车间管理模式，需要加强对投料的管控，以便更快地让成衣可以部分交付；部分生产线需要由原来的长流水改造为更加灵活的小流水，以适应生产订单模式的变化。对于生产部门而言，这种变化会带来单位生产成本的上升。但从整个企业价值链而言，减少了缺货与无效库存，降低了打折力度，最终提升了有效产出。

除了通过库存后移，协同生产制造资源，快速补货减少零售网点的结构性缺货外，还可以借助互联网技术，统一库存中，即统一互联网、实体渠道、总仓、分仓等库存，自动地分配并处理订单，进一步减少缺货。

如某个实体门店某个款式的尺码缺货，可以完成一张O2O（全渠道）订单并进行收款，提交给零售系统来处理，系统通过库存路由来查找最适合的库存方扣减可用库存，并通知发货方进行发货，发货完成后，扣减库存方库存，计算业绩如何进行分配。

图11-4　统一库存中心建设是实现库存后移的最佳实现

本案例中的公司就基于这样的模式，通过互联网技术来改进其供应链，具体方案如下：

1）首先重构他们的POS，实现了POS在线处理，解决了快速获取终端数据的问题。

2）在重构POS的时候，建立了库存中心（不光有POS的数据，总仓、分仓的数据也在库存中心）、商品中心、订单中心，复用这些共享服务中心，快速开发了拉式补货系统与O2O（全渠道）订单平台。从软件开发到上线大约经历了2个月的时间。

3）这个应用场景与POS、SCRM等场景差异较大，重点是大量数据基于业务模型的计算和处理，因此采用定时任务，在晚上进行处理。

4）该公司花了更多的时间用于应用的推广。毕竟，相对于技术上的变化，人的思维变化更不容易。

本小节介绍了更加协调、高效的供应链改造，目前中国的零售企业供应链改进的空间巨大，因为中国的零售企业在高速发展时期是比较粗放的，中国的市场红利对企业的发展起到很大的作用。但时至今日，市场人口红利消失，各种成本增加，企业间的竞争激烈，在这个时候提高企业的效率、降低成本就变得非常重要了。基于TOC理论方法来对供应链的改造就是其中一种非常有效的方法，基于共享服务中心的方式来构建供应链协同的应用也比较快，不容易的是去适应这种变化，去拥抱这种变化，甚至主动变革。