9.4　业务中台与前端应用协作

业务中台是前端应用所需服务的提供者，前端应用是业务中台服务的消费者，同时前端应用对于业务中台也是需求的提供者，两者之间不单单是服务提供者和消费者间的关系，也是在服务不断对接过程中，两者相辅相成，共同发展，业务能力不断专业化的过程。

在阿里巴巴业务中台与前端应用过去几年协同发展的过程中，针对不同业务的需求出现了几种多样的业务中台与前端应用协作的模式。

1.业务中台对前端核心业务的紧密沟通机制

业务中台理论上是为集团成百上千的应用提供专业的服务，但不得不承认，在这些应用中，业务的规模以及给集团带来的收益价值都有很大的差异，所以，对于这些业务优先级更高的前端应用，业务中台理应为这些“VIP”客户提供更贴心的服务。

对应到阿里巴巴集团业务中，淘宝、天猫、聚划算的业务重要性不言而喻，所以业务中台与这一类的用户建立了紧密的沟通机制。

各服务中心的核心架构师和运营人员会定期参与前端业务方的业务会议（比如周会）或重要项目的研讨会（比如双11大促），通过这样的方式，让业务中台对于前端重要应用的业务发展动向有一个准确、及时地了解，从而为业务中台如何更好地支撑这些业务做好准备和服务能力的提升。

2.建立分歧升级机制

业务中台对于前端应用的支持是一个长期、持续的过程，在这样的一个过程中，业务中台的工作职能之一是保障中台业务核心稳固以及保持业务能力的通用性，前端应用则往往从项目实施成本和周期最快的角度来说，对业务中台提供的能力自然是越多越好，又或者对于某一业务的理解，业务中台方和前端应用方也存在着差异。不管是何种原因，因为两方自身所处岗位核诉求的差别，所以在某些场景下，难免会出现对于将一个业务功能的实现是放到业务中台的服务中心去实现，还是在前端应用中去实现产生分歧。所以，一定要引入分歧升级以及最终仲裁的机制，不能将问题永远停留在无休止的讨论甚至争吵中。

出现中台与前端应用的争执时，一般按照业务负责的层级关系依次升级，以购物车为例，这部分业务在层级上从上到下是“共享业务事业部-交易中心-购物车”，每一层级都有对该部分业务负责的业务架构师作为团队或部门的负责人。通过这样的升级机制，将出现的分歧在更高的层面上与前端应用方达成一致。对于这样的分歧处理一般在部门层面为止，比如天猫事业部和共享业务事业部层面，不会到更高层面，毕竟是比较具体的业务。

3.岗位轮转推动真正换位思考

虽然采用业务分歧升级的机制，很大程度上解决了业务中台部门与前端应用方在协作过程中产生的分歧，但总体来说，因为前、中台人员所处岗位的不同，依然避免不了针对业务在哪里落地产生争执，如果遇到双方都是强势领导的时候，就会将一些本应内部通过协调沟通的问题暴露在了业务更高层面，从而在某种程度上影响了业务中台与前端业务方的协同效率。

所以阿里巴巴也会在一段时间内采用岗位轮换的方式，比如将业务中台某服务中心的负责人与天猫对口业务的负责人进行岗位对调，让双方在实际工作中更真切地感知到处于不同岗位时对业务的理解和出发点。

通过这样的方式，让原本口头上说起来容易的“换位思考”在现实中落地，对于公司培养综合性管理人才以及业务中台与前端应用方更顺畅的协同协作都起到了非常积极的作用。

4.业务持续沉淀及共建模式

业务中台中不管是服务中心的建立，还是各服务中心的能力都是一个不断沉淀、不断完善的过程。如果发现有些前端应用中对于业务中台的需求确实是不同于前端应用共性的需求时，这样的需求就很适合沉淀到共享服务体系中，成为某一服务中心新增的功能，如果这一共性的功能业务覆盖面比较大，甚至会成立一个新的服务中心对该业务的服务进行独立的运营。

在进行业务沉淀到中台的过程中，又会出现两种情况，一种是业务中台现有的人员对于要沉淀的业务功能自身就有较强的业务能力，能够很好地完成将业务功能沉淀和融入到业务中台的能力，这样一种方式是目前很多前端业务功能沉淀到中台的典型方式；另一种情况则是对于要沉淀到业务中台的业务，业务中台现有人员没有足够的业务理解和能力，此时，就会采用共建的模式，业务中台和前端应用方各自派出人员共同组建一个团队，一起负责该业务功能的实现以及到中台的能力沉淀。

通过业务共建的模式，既能在最快的时间内实现业务功能，很好地满足了前端业务方的要求，又能让业务中台人员在共建过程中，对原本不熟悉的业务领域近距离地接触，培养了这些人在该业务领域的专业能力，为该业务能力在中台持续运营和能力增强提供了很好的人才储备。