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社会奖赏，企业激励员工更有效的手段

在一个规模庞大的机构——加利福尼亚大学工作并管理一个研究团队，这既是一种祝福，也是一个诅咒。在我的研究团队里，既有研究生、博士后研究员，也有身为本科生的科研助理，还有一般工作人员。之所以说在加利福尼亚大学这种大型公立机构工作是一个诅咒，是因为我们必须学会应付无穷无尽的官僚主义式的繁文缛节；而说这是一种祝福，是因为除了可以与一大批杰出学者、青年才俊共事之外，我们这个团队更像一个大家庭。一直以来，我都会花很多时间思考这样的问题：我的这些学生都是怎样的人？他们是不是已经走在了通往成功的康庄大道上？一想起他们的未来，就仿佛想起我自己的儿子伊恩的未来一样——按照目前这种成长方式，他们真正长大成人后，会不会幸福？而我则把我的博士生导师丹·吉尔伯特（Dan Gilbert）当成了自己的“学术父亲”；而我的学生则是他的“学术孙辈”。把我的研究团队当成一个家庭，可以给实验室的高效运作带来巨大的好处。然而，不幸的是，大多数企业，特别是那些大型企业，在绝大多数时间内都不是这样的。

对于绝大多数成年人来说，在某个组织（机构）中与他人共事是一种无法逃避的基本生存状态。这些组织（机构）是社会经济增长的引擎，是收入的源泉，通常也是人们在清醒状态下待得最久的地方。然而，大多数组织（机构）都没有正确看待“社交”这个问题。这些组织（机构）不像家庭，也不愿意在人们的社交圈中发挥积极作用。现在我们已经非常清楚社会脑的重要性，鉴于此，为了自己和周围人的幸福着想，我们应该最优先考虑的问题是：如何在工作场所中创造出一个适当的社交环境？

比金钱更有效的激励手段

如果你管理着一个公司或部门，你肯定希望所有员工都能准时上班、努力工作，而且不会随时辞职。为了实现这些目标，一个许多人都尝试过且真的有效的方法是：给你的员工加工资。就像经济学家科林·凯莫勒（Colin Camerer）所写的：“经济学家假设，[人们]不会无偿为你工作。只有在工作业绩越高收入就越高的条件下，他们才会更加努力、更加长久、更加高效地工作。”当然，在前面的章节中我们已经看到，赚更多的钱其实并不一定能让人更快乐。但是，人们却相信更多的金钱会让他们更快乐。因此，只要生产效率更高，就能赚到更多的钱，这种机制应该能够激励人们努力工作。

也正因为如此，这种激励机制才日益大行其道：你想获得更高的工资或奖金吗？没问题，只要你的工作业绩足够好。从直觉上看，绩效工资似乎是一个好主意。当谈到怎样才能提高生产效率时，许多人都不假思索地认定它是唯一有效的方法。但是事实上，更高的薪水往往是一种非常糟糕的投资策略。当然，在某些情况下，金钱激励确实能够改善绩效；但在更多的时候，金钱反而会带来负面作用。总体而言，绩效工资通常只能带来非常有限的绩效改进，甚至根本不能带来绩效改进。

然而悖谬的是，尽管如此，在商业世界里，绩效工资仍然是一种占主导地位的工资模式，许多人仍然相信它能够提高企业的生产效率。确实，当你手里只有一把锤子的时候，你就会看什么都像是钉子。当你认定金钱以及金钱可以买到的物质享受是能够激励员工的唯一因素时，你就会相信绩效工资是解决一切与工作有关的问题的灵丹妙药。

但是我们知道还有更好的方法，前面的章节已经清楚地阐述了，我们的大脑天生就关注社会痛苦（和社会愉悦），就像它关注物理疼痛（和身体快乐）一样。这些是大脑的核心功能。神经领导力研究所（NeuroLeadership Institute）主任大卫·洛克（David Rock）花了差不多10年的时间说服企业界，一定要关心工作场所中的“社会”问题。他指出，如果把“社会”因素很好地纳入工作场所中，就能够创造出一个更好的工作环境，员工的敬业精神和工作效率也会出现飞跃性的提升。

大卫·洛克还提出了一个“围巾”模型（SCARF），由以下5个单词的首字母织成：地位（status）、确定性（certainty）、自主性（autonomy）、关联性（relatedness）以及公平（fairness），它们共同构成了行为的非金钱动力，或者，用洛克的话来说，它们是“内在动机的原色”。

我认为这确实是一个非常好的开端，因为所有这5个方面都是基本激励机制的一部分。任何一个观察者，只要他认为痛苦和快乐是唯一合理的动力来源，他就必定会注意到这些因素。自主性和确定性其实与社会性的关系并不是太大，本书也没有过多地涉及——丹尼尔·平克（Daniel Pink）在《驱动力》（Drive）[6]一书中讨论了这些方面。但是，地位、关联性（我在本书中称为连接）、公平则都是可以在大脑中引发社会痛苦和社会愉悦反应的东西。

试着想象一下，当一位《财富》500强企业的CEO听到我们的建议——为了激励员工，他应该集中关注他们的地位、关联性和公平，较少关注与金钱有关的激励措施时，他的脸上会有什么表情。他很可能会露出不屑一顾的轻蔑表情，也可能会表示困惑不解：为什么你会提出如此荒唐可笑的建议呢？他可能还会提出这样的问题：“社会连接怎么可能带来与美元同样的效果呢？”答案很简单：我们花了数百万年时间，才最终进化成为现在这个高度社会化的物种。这就意味着，在某些有效的激励机制下，我们更容易对那些被群体接收的信号做出积极的反应；也意味着，我们有动机为从心底里认同的群体努力工作。

在试图说服这些大企业的CEO时，不妨从最简单的非货币激励手段——地位讲起。这是因为CEO们很可能会说：“对于地位，我也有所了解。”但是，他们对于地位的看法很可能是错误的。他们认为，人们之所以追求更高的社会地位，是因为它是一个标志着更多的钱会随之而来的信号。不错，在一定意义上，地位是实现目标的手段。但也有大量证据表明，地位本身也是目的。我们之所以渴望一定的社会地位，是因为它意味着别人看重我们，我们在群体中占据了重要位置（因此，我们是与群体联系在一起的）。

社交天性实验室

最近的一项研究结果表明，人们确实非常渴望在自己的工作场所获得一定的地位、得到他人的认可，即使这些并不一定给人带来现实的回报。这篇研究论文的标题本身就很能说明问题：“为一颗金色的星星支付3万美元”。在这项研究中，经济学家伊恩·拉金（Ian Larkin）抓住了一个非常难得的机会：一家企业软件供应商采取特别的激励制度，能够把他人的认可与奖金清晰地区分开来（这两者通常是“相伴相随”的）。某些公司对年终销售业绩排名前10%的员工表示认可的方法是，让他们成为“总裁俱乐部”的成员，不过，这只是一种荣誉，并不会带来多少实实在在的好处。而作为拉金的研究对象的那家公司的做法却是这样的：让公司CEO向全体员工群发邮件，让大家知道这些“先进人物”都是谁，并在他们的名字和办公文具上印上一颗金色的星星，然后再组织他们一起到某个美丽的小岛上度假（假期共三天，市场价值为2000美元）。

根据这家公司的规定，有机会进入业绩榜前10%的销售人员在每年的最后一两个月都会面临一个两难抉择。如果他们将所有在手交易都在本年度内完成，那么他们进入“总裁俱乐部”的机会就将大大增加。但是，这样做代价不菲——他们能够获得的佣金（提成）可能会少很多。该公司设定了一个累进型的佣金提取规则：销售人员当季销售业绩越高，佣金率越高。例如，在市场清淡的某个季度，由于总销售额很低，佣金率可能只有销售额的2%；而在市场火热的另一个季度，佣金率可能高达24%；因此，同样一桩交易，在淡季确认销售收入与在旺季确认销售收入，销售人员可以获得的佣金大不相同。

这样一来，在淡季行将结束时，拥有一批在手订单的销售人员的明智做法是，延迟确认销售收入，等到下一个季度再把这些销售收入与该季度的正常销售收入合在一起，那么他们最终就能得到更高的佣金。事实上，那些没有多大机会进入“总裁俱乐部”的销售人员正是这样做的。但是，这也就意味着有机会进入“总裁俱乐部”、获得“金星”荣誉的销售人员面临着一个两难选择：是在本季度完成所有销售并获得公司上下的认可和尊敬，还是将销售推迟到下一季度完成并赚得更多的钱？

真实数据是，在面对这一两难选择时，68%的人选择立即确认销售收入，以确保自己能够进入“总裁俱乐部”。但是，这样做意味着他们放弃了大约27000美元的佣金收入（这远远超过了三天假期的价值）。这些销售人员的年薪与佣金收入的总和的平均值大约为15万美元。换句话说，为了获得一个荣誉称号，这些销售人员愿意付出总薪金中约20%的收入。拉金还进行了跟踪研究，看看这些销售人员未来能不能得到某种补偿，比如更有利的促销条款、升职机会等，但是一概没有。他们能够获得的就是认可。面对这种结果，大部分销售人员都觉得自己做出了正确的选择，其中一位销售人员是这样说的：“为了得到那颗金星，我付出了20000美元，但它是值得的。”如果一个不明原委的人听到这种说法，他可能会认为这些销售人员没有说出真心话——他们只是在试图合理化自己这种非理性行为。但是我们都知道，知道自己的地位变高可以持续触发大脑的奖赏系统，自然就会明白他们这种做法其实是合理的。

难道大企业的CEO不应该考虑一下在自己的公司里实施类似的“金星计划”吗？在了解了拉金的研究之后，他们没有理由不尝试一下。认可是一种完全免费且可再生的资源。我无法想象，为什么很多大企业的CEO宁愿发放巨额奖金，而不愿意给予员工应得的认可。在拉金的研究中，那些销售人员放弃的27000美元并不会凭空消失，这些钱直接变成了公司的利润。

接下来再来讨论连接。只要你花点儿时间认真思考一下就会发现，社会连接（或大卫·洛克所说的“关联性”）在提升生产率方面的作用不言而喻。当你在某个机构里承担了某个项目时，大多数情况下，你都不可能一个人单枪匹马地完成它。你通常需要与一个团队合作，或者联系其他一些人帮助你完成某些方面的工作。比如，你在撰写总报告时可能需要等待其他人提供的专业分析报告。那么，谁愿意更迅速地把分析报告交给你？是你的朋友还是一个陌生人？不妨再做个“换位思考”：如果你是被要求提供分析报告的那个人（完成这种分析报告需要你暂时放下自己的工作），你会更加主动地帮助谁？

以我自己管理实验室的经验而言，在招收研究生时除了看他们是否聪明、态度是否积极之外，我还要考虑他们的社交技能。进入我的实验室的研究生全都各有所长，都有自己的专业领域，所以他们都需要学会愉快地向别人学习、愉快地“教导”别人，或者说是，帮助他人并得到他人的帮助。有的人虽然非常聪明且干劲十足，但却无法与他人建立连接，他们在我的实验室里是无法脱颖而出的。其中也有几个学生一直无法真正融入整个团队，因此他们一直过得非常辛苦。虽然他们能够发挥自己的聪明才智，工作也非常勤奋，但是却不能运用身边的集体智慧和专业知识。从这个角度来看，社会连接也是一种重要的资源，正如集体智慧和因特网也是一种资源一样，它们都能帮助我们完成必须完成的事情。

长期以来，经济学家一直在研究人力资本，它被认为是生产效率提高的驱动力。人力资本是一个人所拥有的智慧、经验和教育的总和。因此毫不奇怪，拥有更多人力资本的公司往往更加出色。然而，许多关于人力资本的研究都忽略了社会资本——在这里，社会资本是指一个组织的员工的社会连接和社会网络。人力资本仅凭自身就能带来生产效率的提高吗？或者，只有当社会资本发挥重要的催化作用时，才能使人力资本的产出达到最佳？

为了找到上述问题的答案，经济学家阿伦特·格雷夫（Arent Greve）研究了三家意大利咨询公司。他测量了这些公司的员工的人力资本和社会资本，然后考察它们与每个员工在一年内完成的项目数（这是衡量每个人的生产效率的指标）之间的相关性。结果发现，在其中两家咨询公司中，社会资本可以解释生产效率方面的全部差异；而在第三家咨询公司中，人力资本确实有一定影响，但是它能发挥作用的前提条件是，拥有强大的人力资本的员工同样也拥有强大的社会资本。过去人们通常假设，员工的生产效率只取决于他的聪明才智和努力程度，这种假设遮盖了如下事实，即只有在一个人能够通过自己与群体内的其他人之间的社会连接强化自己的聪明才智时，他的智慧才能得到充分发挥。从根本上说，社会连接就是互联网的原型，可以把不同人的智慧连接起来，完成单凭个人智慧不可能完成的工作。在小微企业和专门致力于创新的创业公司中，情况尤其如此。

即使是像公平（感）这种看似毫不相关的社会因素，也会对工作绩效、缺勤率、离职率和组织公民行为（organizational citizenship）产生显著的影响。对于出现在工作场所中的各种决定，员工是否觉得公平这一条件能够解释20%的员工生产效率差异，但我不知道金钱激励措施能不能产生类似的影响。公平（感）看似是一种相当含糊的驱动力，但是不要忘记，公平（感）在我们的大脑中激活的神经回路恰恰与“赢钱”相同。

地位、社会连接和公平，这些因素都会对组织的绩效产生显而易见的影响。但奇怪的是，很少有人认真地考虑这些因素。增强这些因素的成本很低，但对提高工作绩效却非常有效。无论员工们是否明确意识到了这一点，他们都天生会因为被所属的群体认可和重视而受到莫大的激励。

关心造就成功

在跟踪除了金钱和物质享受之外的其他有效激励措施时，“围巾”模型是一个很好的“指南针”。接下来，我们将讨论一个看上去特别有违直觉的社会因素，将它融入工作场所后，将使工作环境更加趋于理想：让员工有机会去关心别人。在第4章讨论社会奖赏时，以父母—子女的关系为主要着眼点。我们讨论了父母和子女为什么会分别位于这个“方程式”的两边，还讨论了两种可以激活大脑奖赏回路的社会奖赏。一方面，作为孩子，他们天生就对是否被他人喜欢、关心和照顾等各种线索非常敏感；随着年龄的增长，受到尊重、被人重视也变得越来越重要。另一方面，作为家长和成年人，我们天生就有动机去做出关心、照顾他人的行为。然而，对于那些大企业的CEO们来说，这可能是最难以理解的一个社会因素。它听上去确实是一个奇怪的动机（虽然显得冠冕堂皇）。

宾夕法尼亚大学教授亚当·格兰特（Adam Grant）完成了一系列意义非凡的研究，它们集中体现在其著作《沃顿商学院最受欢迎的成功课》（Give and Take）中。格兰特证明，给予员工帮助别人的机会能够促使他们更加努力地工作。他在研究中检验了两种不同但又互补的方法。第一种方法是，使工作场所变得“有意义”。自从马斯洛提出需求层次理论以来，以下观点就得到了广泛的接受：如果某件事情对我们来说是“有意义”的，我们就会更加主动地去做。格兰特的最大发现是，对于绝大多数行业中的绝大多数从业者来说，做“有意义”的事情就意味着帮助别人。确实如此，如果我们做的事情不能对别人有所帮助，或者不能让别人更加快乐，那又有什么意义呢？

当然，我们并不需要把工作中的所有“意义”都发掘出来。而且，由于现代生产通常都是大规模生产，要在日常的工作中“找到意义”已经变得越来越困难——每个人对最后的产品或总产出的贡献都微乎其微，几乎可以忽略不计。而且在互联网兴起之后，我们与那些可能从我们的工作中受益的人进行当面交流的机会也更少了。

社交天性实验室

格兰特设计了一些机制，目的是让员工更清楚他们的工作确实能够帮助他人。在第一项研究中，他的研究对象是一所大学里的工作人员，其职责是打电话给校友，为本科奖学金筹集资金。这是一项非常困难的工作，因为大多数人通常都不希望自己被要求捐款的电话打扰。接到这种电话后，许多人都会不满地抱怨：“我已经交了4年学费了！难道这还不够吗？”然后直接挂断电话。因此，这些募捐者必须尽力想办法让潜在捐助者不会在短时间内挂断电话，这样才有可能说服对方捐款，在这个过程中，他们根本没有多少时间去考虑自己的努力的最终受益者是谁。有鉴于此，格兰特把所有募捐者分成了两个组，一个是控制组，一个是实验组。当属于实验组的募捐者正在工作时，格兰特让一位受益者（一位本科奖学金得主）出其不意地去工作场所拜访他们。这次探访时间很短——仅仅持续了5分钟。探访结束时，主管走了进来，并对这些募捐者说：“请记住，在你们打电话的时候，他就是在你们的支持下才能来到这里读书的。”

你可能会认为，这种探访最多只能使募捐者在短时间内“感觉良好”，从而带来一定的正面影响；但是这种影响不可能持续很久，也许能维持一天就已经很不错了。但是，格兰特的研究结果证明，这种猜测是错的。为了检验这种探访的影响，格兰特设法拿到了所有募捐者在这次探访前的周业绩数据和探访一个月后的周业绩数据，并对两者进行了比较。结果表明，没有见过本科奖学金得主的募捐者（控制组）在两个时间段的工作表现几乎没有什么差别，他们用于打电话（试图说服潜在捐助者捐款）的时间以及争取来的捐款数额都没有什么变化；而接受过本科奖学金得主探访的募捐者（实验组）在两个时间段的工作表现则完全不同。格兰特的统计显示，在探访后一个月的那个星期，他们用于打电话的时间比探访前的那个星期增加了142%，争取到的捐款更是足足增加了171%！

如此简单的一个措施就能够使工作绩效发生如此翻天覆地的变化，你以前可曾想到过？格兰特所做的无非是提醒募捐者，他们的工作确实帮助了别人。工作还是原来的工作，但是募捐者的心态显然发生了改变，而且这种效果能够维持很长一段时间——格兰特用来比较的是本科奖学金获得者探访他们整整一个月之后的业绩。

在后续的研究中，格兰特稍稍做了改动：不再让本科奖学金获得者直接与募捐者见面，而是给募捐者写信，并在信中描述他们的工作是如何使本科奖学金获得者受益的。格兰特还设置了一个对照组，让另一些募捐者收到一些描述他们的工作如何使自己受益的信。结果表明，对照组（他们收到的信描述的是，他们自己如何从这项工作中受益）在收到信件前后的工作业绩没有什么变化。与此相反，实验组（他们收到的信描述的是，他们的工作如何惠及他人）在收到信件前后的工作业绩出现了显著的变化：承诺捐款的人数增加了153%，而承诺捐款的总值则增加了143%。导致这一切变化的只是一封简短的信。

格兰特检验的第二种方法则有所不同，这种方法通过给予同事支持来提高工作绩效。现在，许多公司都出台了“员工支持计划”，以各种“非传统方式”对员工给予支持。比如，帮助员工照顾孩子或老人、为有需要的员工提供财务援助，等等。一些公司，如西南航空公司和达美乐比萨公司的员工还享有将来自公司的援助转赠给其他有需要的同事的机会。格兰特在一家大型零售公司检验了这种计划的效果。虽然他没有直接度量员工的工作绩效，但是他分析了员工的参与感（这是一个可以很好地代表工作业绩的指标）。那些通过员工支持计划对其他员工提供了帮助的员工，无论他们采取的是直接捐钱的形式还是参加志愿服务的形式，都说自己的参与感更加强烈了，并表示愿意为公司“献身”。

根据所谓的“自利公理”，一个人在帮助他人时总是期待着自己将来能够得到同等价值或更高价值的回报。当一位员工为公司其他员工的支持计划做贡献时，他当然是在帮助本公司及其他人；那么根据“自利公理”，这位乐于助人的员工应该会觉得自己有权懈怠（因为“公司欠我”），甚至可能会指望获得帮助的员工主动接下自己的工作（因为“他欠我”）。但是格兰特发现，事实恰恰与这种推测相反，那些贡献出了自己的时间和金钱的员工在公司工作中的积极性和参与度反而提高了，而这就意味着更高的生产效率、更低的缺勤率和更低的离职率。在历史上，本杰明·富兰克林（Benjamin Franklin）在200多年前就已经对此洞若观火了，他曾经这样写道：“曾经帮助过你的人，要比受过你恩惠的人更加愿意帮助你。”

那么，我们应该怎么理解这种效应呢？这种现象——为员工支持计划做出贡献的员工可能会变得更有效率出现的原因，可以从多个角度来分析。第一个解释是，这与我们的自我认知有关。当自己在做某些事情的时候，我们通常会做出这样的推断：这些事情反映了我们的本质，让别人知道“我们是谁”（尤其当这些事情都是“好事”时）。这种心理倾向促使我们更加愿意去做一些与这种认知相一致的事。为公司的员工支持计划捐款，会使得捐款的员工更有可能把自己视为公司的“好公民”，而为公司努力工作显然是与这种自我认知相一致的。第二个解释是，帮助别人会让我们感觉良好：这种行为能够激活大脑的奖赏回路，因此，我们会对这个让我们有机会体验到这种美好感觉的公司产生正面的看法。

第三个解释是，我们不仅有动机去帮助他人，而且会对那些证明自己喜欢帮助他人的人予以高度评价，我们喜欢看到别人展示他们的“爱心”。员工支持计划表明公司关心员工，而那些为员工支持计划捐款的员工或许比其他员工更多地考虑到了这一点。正如一位参与格兰特的研究的员工所说的：“我觉得自己很热爱、很依恋公司……公司的员工支持计划令我觉得自豪。”就像在任何一个家庭中一样，热爱自己家庭的人肯定会努力工作，帮助家人渡过难关、健康成长。在这方面，企业等组织（机构）也没有什么不同。

鲍尔比和哈洛分析过的依恋之情在工作中也非常重要。许多人在谈论自己的公司或工作单位时，经常用一句话来概括：那是“给我发薪水的地方，而我就是为它创造利润的”。这种说法仍然以“自利公理”为前提假设，这些人相信物质利益是唯一能够激励人的东西。在这本书中，我们一直在“猛烈轰炸”这种想法。如今，在工作场所中，这种想法仍然占据主导地位，但是我们知道，它是错误的，因为它忽略了使我们之所以成为我们的许多东西。

自身的物质利益当然是很重要的，大多数人都不可能一直无偿工作。然而，大多数人成年后都要在工作场所度过一生中大约1/4的时间（每周168个小时中有40个小时用于工作），这个事实意味着，固化在我们大脑中的社会动机也必定要在工作场所中表现出来。知道自己属于一个关心自己、关心其他员工、关心社会的组织，会让我们对它产生依恋之情，而这种感情对提高人们工作的积极性和主动性极其有效。了解这种机制的人也许还不多，但这并不影响它的作用。

高效领导者拥有更强的社交能力

在最近的一项民意调查中，研究人员问一些公司员工，他们更愿意选择加薪还是“一个更好的老板”。2/3（65%）的受访者回答说，他们希望有一个更好的老板，而不是更高的薪水。有些经理可能认为，自己不讨员工喜欢是不可避免的，是实现产出最大化的一个必要代价。但是，根据盖洛普调查的估计，因经理—雇员关系不佳导致的效率损失会让美国经济每年损失3600亿美元。那些不快乐的员工肯定会在工作中偷懒，而且很难被监督；更重要的是，他们几乎不可能积极投身创新活动，也不会主动与他人分享新的想法。

没有人曾经告诉过我，有一天我也会成为一个老板，经营着自己的一盘生意；但是现在，我似乎真的成了一个“小老板”，因为我管理着一个科学实验室。在美国，每年仅获得博士学位的心理学研究生就有数千之众，但是他们中只有一小部分人最终能成为拥有自己的实验室的“老板”（也就是教授）。这里有件事情相当奇怪：成为“候选老板”（即在研究生阶段发表高质量科研论文）必不可少的技能组合，与当一个好“老板”必不可少的技能组合似乎没有什么关系。

心理学研究生要学习、掌握各种不同的心理现象（及规律），并且他们的某些研究成果要足够出色、“有趣”，且足以吸引某所大学想要聘请他们，让他们继续研究工作。除了运气之外，研究生最需要的是聪明才智（他们必须掌握专业知识、设计新的技术路线）和勤奋的工作态度，因为只有把智慧与专注结合起来，才有可能抓住机会。

要成为一位成功的教授，智力、专业知识和专注都是必不可少的。但是，我的很大一部分工作的性质已经变了——我得管理好我的实验室以及在我的实验室里工作的这些人。这些年来，我不得不投入大量精力解决与社会连接和社会动机有关的无数问题。这项工作要求我对我的实验室里的所有成员之间复杂的社交互动网络，以及他们在这里度过的岁月对其当前和未来的身份认同的意义有深刻的了解。我的工作能否完成取决于他们的工作能否完成，而他们的工作能否完成又依赖于我对他们的需求、动机的理解，取决于我为他们创造的工作环境。在我攻读博士学位时，从来没有人曾跟我讨论过这方面的问题，大学里也从来不会开设这方面的课程。当我参加工作面试时，主试官也从没有问过应该怎样对待一个实验室内部的社会网络。尽管我已经走到了今天这一步，但是对于我作为一个领导者的“社会性”的一面，我也不敢肯定能给自己很高的评价。

然而，不管是好是坏，我的经历肯定不是独一无二的。在很多情况下，一个人之所以被推上管理者的岗位，往往是因为他在一个非管理职位上表现出色：他是那个技能最高、最具聪明才智、最有效率的团队成员。例如，假设有十几位工程师在某位经理的领导下组成了一个团队，然后有一天，这位经理离职了，团队出现了管理层真空，那么很自然地，有关方面很可能会从这十几位工程师中选出最成功的一位担任经理一职。

关于我的个人经历，你可能会提出疑问：社会动机和社交技巧真的是一位领袖取得成功的重要条件吗？如果真是这样，那么为什么很少看到有人因为自己出众的社交能力而被选为“老板”的现象？

第一个问题很容易回答。领导者的社交能力对团队的成功有着非常重要的意义。领导力研究专家约翰·曾格（John Zenger）向数千名员工发放了问卷，要求他们对自己老板的领导力进行打分。曾格发现，当他根据受访者的打分完成了对老板的分类——“伟大的老板”（前20%）、“不错的老板”（中间60%）和“差老板”（最后20%）后，就可以相当准确地预测这些老板背后的企业的各种绩效指标了，包括利润、员工满意度、营业额以及客户满意度，等等。曾格提出了一个人想要成为伟大的领导者所不可或缺的五大“领导能力”：个人能力（智力、解决问题的能力、专业知识和充分的培训）、注重结果（能够大力推进各种项目，并最终完成它们）、强大的人格（完整且真诚）、领导组织变革的能力和人际交往能力。曾格还阐述了怎样才能将不同的领导能力结合起来，提高整体领导水平。他发现，如果把人际交往能力与其他能力很好地结合起来，领导者就有机会展现出最高的领导艺术。

曾格发现，即使员工对某位经理“注重结果”这种领导能力（即一个人能够把事情非常有效地完成的能力）的打分非常高，这位经理的总分排名进入前10%的机会仍然会相当低（只有14%）。然而，如果除了“注重结果”这项能力的得分很高之外，这位经理“构建良好人际关系”的能力的得分也很高，那么他最终被评定为“伟大的领导者”的可能性就会立即飙升到72%。

从根本上说，这是因为社交能力能够大幅提高其他能力的价值——社交能力强的领导者能够很好地处理员工的社会反应和情绪反应。当员工未能恰当地完成自己的工作时，领导者纠正他们的方式表现出很大的差异性。社交能力强的领导者会用体谅、支持性的方式进行纠正；而其他领导者则可能会用非常生硬的方式进行纠正，从而令员工觉得被否定、被拒绝，使得他们失去了衷心改正的意愿，甚至可能影响其未来工作的积极性。高超的社交能力可以保证老板利落地走过钢丝，全无高空跌落之虞。

另外，在很多情况下，社交能力甚至比个人能力还要重要。在一项实验研究中，每三个被试组成一个团队，去完成一项复杂的任务，很自然地，三个人中总会有一个人脱颖而出，成为领导者。在任务结束后，团队的每个成员都要对小组的其他两位成员打分——他是不是一个成功领导者。结果显示，团队成员的智力和社交能力都被认为是一个成功领导者的必要条件，但是，社交能力的重要性几乎是智力的两倍。

既然社交能力对领导者的成功如此重要，那么社交能力的高低理应成为公司内部雇用和晋升管理人员和高层经理的主要标准。然而不幸的是，在现实世界中，这种能力却常常被忽视。大卫·洛克已经出版了数本研究世界500强企业的著作，他早就看到了这一点。他说：“我总会从一些大公司中听到有人表示担忧：技术能力越强的人，社交能力似乎越弱，当这些人成为管理者或领导者的时候，那就成了一个真正的大问题了。”

最近，在一项由管理研究集团（Management Research Group）和神经领导力研究所联合主持的问卷调查中，数千名员工回答了一系列有关领导能力的问题。根据他们的老板和同事的打分，虽然有超过50%的人都被认为拥有“专注目标”的能力，但是，被认为同时拥有“专注目标”能力和人际交往能力的人却只有不到1%。根据曾格的分析，我们已经知道，同时拥有这两种能力是一个成功的领导者必不可少的条件。但是很显然，我们的企业既没有致力于将那些同时拥有这两种能力的人识别出来，也未曾试图通过它们的企业文化（或特定的培训项目）来培养这些领导能力。

把握领导力的核心

为什么企业在选择领导者时，总是并不那么重视他们的社交能力呢？其中一个原因是，我们关于一个成功的领导者的心理表征——他看上去是什么样子的，与实际上使他成为一个成功的领导者的那些东西相去甚远。几十年来，罗伯特·洛德（Robert Lord）一直致力于研究人们关于领导者的看法。在一篇综述中，他评述了20多项研究的结果，总结了各种与领导者有关的特性，最终确定了人们最常提到的“领导者品质”。洛德发现，“智慧相”、“支配倾向”和“阳刚之气”得到了一致的高度评价；但是社交能力并没有受到重视。因此，人们通常认定领导者是充满智慧和力量的，而不是拥有强大社交能力的。这种看法无疑会影响企业的聘用决策。

除了上述对领导者的错误感知所导致的问题之外，一般智能与我们所强调的社会智能之间的复杂关系也使得辨别哪些人同时拥有这两种领导能力更加困难。在一项研究中，研究人员考察了智力、共情与领导力之间的关系，结果发现，智力和共情都与领导力有关；然而，智力与共情之间却呈负相关关系。

在前面的章节中我们已经看到，大脑内部时时刻刻都在发生社会思考与非社会思考之间的“动态平衡”。请读者回忆一下心智化网络（心智解读系统），它使我们能够理解别人心中的所思所想（见图2-1）。另外，我们的大脑内部还存在着一个独立的用来对非社会现象进行抽象推理的神经网络（见图2-3）。这两个网络的其中一个定义特征体现在它们彼此之间的关系上，就像一个跷跷板的两端：一端上升（激活程度增强），另一端就会下降（激活程度减弱）。

在某些情况下，非社会思考与社会思考之间的这种跷跷板关系使得我们很难同时兼顾。在另一些情况下，我们的心理过程也会促进这两者相互协作，而不是永远相互竞争。例如，人的视觉与听觉功能相辅相成。当别人说话时，看着对方的嘴唇，可以让我们听得更清楚。不过，总体来看，尽管有些研究证明，社会思考系统与非社会思考系统有可能是互补的，但是它们相互冲突的可能性更大。

社会智能与非社会智能之间的这种对立关系会给领导力带来什么影响？这可以从两个角度来看。第一，有些人可能一贯倾向于优先激活非社会思考网络，而压抑社会思考网络。这种倾向或者是遗传的结果，或者是长期实践的结果——这些人可能一直生活在某个重视抽象思考、轻视社会思考的社会中。

不过，有些人之所以会认为非社会思考更加重要，很可能是他们对自己的工作所持的看法导致的。如果某人习惯于从非社会性角度思考领导力问题，他自己的社会心智就会受到抵制，从而变得对周围的社会事件很不敏感，因此，他们也很少会去思考自己的行为和其他人的行为的社会意义。很多时候，当一个团队成员说自己在推进一个项目时碰到了困难，其言下之意往往是，他（或她）在与团队的其他成员合作的过程中碰到了困难。如果这个团队的领导者是一个“社会化程度”很高的人，他就会意识到自己团队内部的协作机制需要调整。因此，他不会过分关注团队成员是否需要更多的个人训练（以便能胜任工作）——对于目前这个问题来说，这可能是一个糟糕的解决方案。

第二，非社会思考过程与社会思考过程之间的这种跷跷板关系既有好的一面，也有不好的一面。对于那些认定自己的工作基本上只涉及非社会思考的人来说，重新认识自己工作的性质或许有助于促进这个跷跷板的平衡。最高效、最成功的领导者能够在这些心理模式之间随心所欲地来回切换。这无疑是个好消息。而不太好的消息是，如果一个人已经在“生物学的层面”上青睐非社会网络了，那么即使对他的工作进行重新定义，也不太可能使他改弦易辙。确实，对于那些一辈子都看不到工作环境中的社会因素的人来说，要让他养成社会思考的习惯，难度不亚于让一个成年人学会第二门外语。当然，这并不是完全不可能做到的，但肯定需要更多的努力（与童年就开始学习相比）。

最好的老板了解并关心团队的所有成员的社会动机。老板们必须促成自己与团队所有成员之间、团队成员之间、团队与外界之间的社会连接，这对团队的成功至关重要。更好的沟通可以减少团队成员之间的误解，将各种“社会性”问题消灭在萌芽状态。努力使自己的团队成为一个真正意义上的团队吧！你的付出肯定会得到回报。只要成员更加认同自己的团队，就能够促成一种融洽的氛围，使每个人都能更多地思考如何才能最好地为团队服务，而不是只考虑自己。作为社会性动物，我们天生就有条件做到这一点——只要我们真正认同自己的团队。请致力于创造个人对群体的认同感和依恋感吧！这是领导力的核心。

我们需要展开一场关于社会脑对工作场所的影响的真正对话。我在前面所说的这一切，只是这场对话的开场白而已。如果这场仍在进行中的对话最终能够取得成功，必将从根本上改变整个机构或组织的面貌。