第八章

机构转型：从1到0

当创业大军摇旗呐喊要“从0到1”突破未曾进驻的黄金地带，媒体业的“转型”，在经历喧嚣和慌乱之后，开始趋于冷静和回归，大有扔掉包袱、归零重启的姿态。

本章节，率先直击媒体机构层面的转型动态。近年来，一批传媒机构“身先士卒”，逐渐找到了改革转型的几点核心：战术上，优化结构，革新编辑室效能；战略上，一手抓移动，一手抓视频，确保媒体资源聚焦“要害部位”。

那么，深陷“转型维艰”的媒体业，是怎样自我反省、外部观照，并逐渐步入改革正轨的？先从传媒巨头的“壮士断腕”开始梳理。

第一节 直击巨头转型风暴眼：帝国在陨落？

BBC、新闻集团、《华尔街日报》、《金融时报》……曾经风光无限的传媒巨头，却在今日集体面临转型焦虑。盈利模式之困，新兴媒体崛起，移动流量挣扎，内忧外患、辉煌不再。难道“帝国终将陨落”？“大厦将倾”的背后是否有转型之光出现？

一、媒体巨头寒冬来临：三大内忧外患、困局难破

对于传统媒体来说，2015年是悲伤的一年。员工离职，广告收入下降，资产被迫出售，高昂的头颅终于低下。

1.困局一：核心优势丧失，传统巨头光辉不复

过去，传统媒体高枕无忧，或许部分得益于他们对信息渠道的垄断。而如今，普通用户、新闻聚合产品甚至是机器人算法、人体的心跳和脉搏，都可以生产和传输新闻。传统媒体业以往的垄断优势“摇摇欲坠”。

2015年7月，“BBC裁员1000人”的消息登上了各大媒体传媒版的头条。除了对裁员的解读和后续动作的猜测外，各方讨论最多的就是BBC“臭名昭著”的电视执照费。在英国，凡是有电视机的人家，每年都要付给BBC 145.5英镑的电视执照费，逃避或故意不缴费者须负刑事责任。实际上，BBC创立之初之所以能彻底独立于市场，占据垄断地位，主要是得益于电视执照费的保障。但是20世纪50年代中期以后，随着市场竞争意识的抬头，BBC一步步走向市场化；与此同时，新自由主义在政治文化领域中的保守主义倾向使得撒切尔政府直接干预BBC的运作。市场与政府的双重入侵，使得BBC无法有效地发挥公共领域作用。这一后果使得BBC在英国社会生活中的重要性降低，甚至面临生存危机。1

从下方两张图片可以看到：在2014年，BBC的总收入达51.02亿英镑，而其中执照费收入占比71.65%；而到了2015年，总收入下滑至50.66亿英镑。BBC依赖执照费的单一盈利模式，已日渐无法支撑高额的运营开支。

合并利润表（截至2014年3月31日）

合并利润表（截至2015年3月31日）

BBC 2013年——2015年两年财务报表： 2015年出现亏损

（图片来源：BBC Full Financial）

然而垄断被打破仅仅是第一步，数字媒体和社交网络的兴起，还在进一步蚕食传统媒体的资源。

2.困局二：用户、广告被大举侵蚀，生存空间逼仄

2015年6月，《华尔街日报》发出了约30份解雇通知书，虽然人数不多，但根据美国独立出版商雇员工会（IAPE）执行经理Tim Martell的说法，随着《华尔街日报》内部继续热议重组新闻编辑部、专注于数字创新和核心报道的转型，还会有更多编辑人员被解雇。

随后，总编Gernard Baker的备忘录被公开，当谈到《华尔街日报》面临的挑战时，Baker指出了他们与数字媒体公司在读者、广告方面的争夺。2015年第三季度，《华尔街日报》的广告收益下降了11个百分点，其中，新闻和信息部门的广告收益下降了9个百分点。传统广告收入下滑，新的盈利模式尚未显现，传统媒体日趋“捉襟见肘”，但为了追赶大势，仍需不断加大创新投入。《华尔街日报》目前正准备在数字新闻部门创造大批新工作岗位，包括移动、交互图形、数据等方面。但是如果这些全部实现，编辑部或许将处于净亏损的境地。2

机构内部已然捉襟见肘，而外部环境的恶化也开始消磨媒体的生命力。

3.困局三：经济环境恶化，核心盈利锐减

2008年，美国第二大媒体集团论坛报集团因不堪巨额债务而提出破产保护申请，这一年，正值全球在金融危机的旋涡里苦苦挣扎，实体经济遭到重创直接导致媒体广告减少，而传媒股表现欠佳又进一步影响信用评级，导致贷款难度上升。更要命的是，当时一股疯狂的杠杆并购席卷媒体业，共有282桩并购交易，总额达890亿美元，由此为整个美国传媒业的泡沫埋下危机伏笔。3

为了应对危机，一大批媒体公司开始靠抵押贷款或出售资产度日。2008年，《纽约时报》抵押曼哈顿总部大楼；2011年，麦克拉奇报业集团出售旗下《迈阿密先驱报》的大楼；2015年，培生集团出售《金融时报》及《经济学人》50%的股份。

凛冬已至，正如《华尔街日报》总编Baker所说：“对于传统的新闻机构来说，简单地寻求出路、适应新环境的应急措施已经远远不能满足时代要求。它们必须转型！”

二、“从1到0”转型理念觉醒

对于传统媒体来说，机构的转型绝不只是开通“两微一端”那么简单。从运营到管理，从策略到理念，媒体大佬的转型思考是否已经开始觉醒？它们又将如何指引转型实践？

1.觉醒一：淘汰冗余机制，驱动核心生产力

继《华尔街日报》裁员之后，总编Baker表示，《华尔街日报》接下来还将关闭印度尼西亚语的网站，欧洲和亚洲的许多部门将会缩减规模，布拉格和赫尔辛基分社将被关闭；将有针对性地减少流量较少内容的输出，也就是大量的“非核心博客”；在纽约，小型商务团队和当地的经济团队将被撤销，同时整合华盛顿地区的美国金融报道，个人金融团队也将相应地缩减。

“以这种方式舍弃这些团队是很痛苦的。”但他也认为，在当前资源有限的情况下，传统媒体必须“专注于发展自己的核心优势，在优势处投资”。由于拥有丰富的数据和调研，Baker认为如今《华尔街日报》很了解是什么驱动了他们的服务需求。正是基于此，他们需要转移现有资源，专注于提升他们的数字化能力。

更好地利用资源、更好地衡量投入与产出，这或许是媒体对经营本质的一种回归。

2.觉醒二：革新编辑室文化，思维转型先行

计划层面的调整，终究需要认识上的配套，才能把每个细节落到实处。以数字化转型为例，许多声称要向数字化进军的媒体，其媒体文化依然停留在“前数字化”时代。波因特学院研究院、著名的媒体分析师Rick Edmonds在参加过2013年的在线新闻协会年会之后写道：“大到Gannett（甘耐特）报业集团，小到社区出版商，报业公司似乎都把数字化转型当成了头等大事，你可能以为该是数字专家掌控编辑室大权的时候了吧，但如今在高层的编辑当中，有数字化背景的人依然屈指可数。”4

新闻英国（News UK，前身为默多克旗下“新闻国际集团”，拥有《泰晤士报》《星期日泰晤士报》等媒体）的首席营销官Katie Vanneck-Smith在谈到媒体向付费模式过渡时也说：转型最困难的地方就在于改变机构的文化。

当然，一种文化的形成需要一定时间，但对于一些面临危机，甚至已经遭遇重创的传统媒体来说，转型已经是一个“现在或永不”的抉择。迫在眉睫之际，已经有哪些媒体成为了转型的“实战派”？

三、转型新生“正当时”：5大转型重塑方案

关于转型的讨论还在继续，五花八门的见解中真正具有指导意义、切实可行的方案却依然罕见。然而现实中的危机总是千言万语地警告，一批几乎被逼到绝境的传统媒体只能“背水一战”。转型求生，媒体巨头都萌生了哪些创意？这些来自实践的“转型经”是否具有可复制性的现实意义？

1.方案一：精简机构

“炒掉领导留记者”，是BBC裁员时媒体中流传最广的提法之一，而在这背后，却是总裁Tony Hall为BBC“瘦身”布下的一盘大棋：“我坚信管理的力量，因为强大的管理能够催生创意。但是现实是，要让BBC成为一个更加简单的组织，部门、层级精简的组织，我们就不可避免地需要减少管理人员的数量。”之前，BBC从上至下总共有10个管理层级，Hall的计划是减少到7个层级。此外，技术、数字和工程在内的部门也将面临合并。5

精简管理部门，让媒体资源更多地回归编辑室，这种转型思路，或许能在提高效率、促进创新方面有所建树。

2.方案二：内部创业

传统媒体内部创业近年来成为一个时新的词。随着内容+广告的生命力逐渐衰退，许多媒体也期待通过内部创业来开辟另一条财源。说起内部创业，部分学者和业内人士可能会报以“不靠谱”“别当真”的评价，但这依然没能阻挡一些媒体进行创业实验的热情。

Guardian Masterclasses

（图片来源：Guardian官网截图）

早在2010年，《卫报》就开办了Guardian Masterclasses培训班，向公众提供歌曲写作、小说写作、摄影等课程。为了吸引报名，《卫报》在“师资”上可谓下足了功夫，而培训班带来的收入也不容小视。例如开设歌曲写作班，《卫报》请来的就是当红歌手Adele的合作作曲者，为期两天的课程收费500英镑；而由作家Gillian Slovo教授的小说写作收费则达到7000英镑，课程时间为9个月。6

而在国内，媒体内部创业的尝试也屡见不鲜。《中国新闻周刊》旗下的有意思网就是内部创业的一个新媒体项目，30余人的团队，一年时间，就通过原生广告、企业公号运营等方式，实现了超2000万的盈利。7内部创业通还是不通？或许在看过了几场“实战”之后，会对媒体盈利模式创新有更加多元的认知。

3.方案三：数字驱动

2014年3月，《纽约时报》的《Times Insider》栏目发表文章称，《纽约时报》编辑室将把每天上午10点和下午4点的头版会议（Page One Conference）重心转向“数字化优先（Digital First）”，即把更多时间投入在讨论“如何在《纽约时报》包括NYTimes.com、移动端App、NYT Now、社交媒体、国际版等在内的数字平台上呈现新闻”。

在当下数字媒体公司与传统媒体争夺读者、广告主，甚至是“强取豪夺”传统媒体内容的严峻环境中，传统媒体出手数字化革命，成为近年来众多媒体的选择，甚至成为转型的主旋律。

除了进军数字新闻，传统媒体也不放过技术革新的机会。例如《纽约时报》就加快了抢占可穿戴设备市场的步伐，2015年6月，《纽约时报》成为谷歌眼镜首款第三方应用，现在，它可以直接把新闻推送到受众“眼前”。以技术驱动转型的意义或许就在于，在技术日新月异的今天，媒体可以保证不错过任何一个可能为其带来新受众、新财源、新模式的渠道。

4.方案四：内外求生

媒体向外寻求机遇的努力还在继续，而传统巨头则开始蹚水如何拓展转型空间。这次，BBC可谓是眼观八方，一手“拉拢”地方媒体，一手扩张国际业务，其实践成果为媒体同行提供了一套内外求生的转型创想。

今年，继BBC大幅裁员之后，总裁Tony Hall在伦敦科学博物馆发表讲话，公布了BBC接下来的一系列举措，其中就包括BBC与地方媒体捆绑生存以及进一步走向国际的计划。Tony Hall表示，未来，BBC将为本地和区域新闻机构提供可直接使用的音频、视频，通过资源共享谋求双赢，而BBC的合作对象除了媒体，也还有大学和文化机构等。在进一步开拓国际市场方面，BBC的计划则包括：扩充俄语卫星电视服务以及“俄罗斯版YouTube”——Rutube上的数字化内容；成立对朝鲜的每日短波新闻广播；在阿拉伯语台中提供更多地方性内容等等。8但BBC此轮的业务扩展，已与此前的“盲目扩张”不尽相同，业务拓展更加利己，也更加有的放矢。

5.方案五：研发思量未来

除了着眼于当下的转型策略以外，一些眼光长远的媒体也开始意识到，今天的准备，或许就是下一轮危机来临时的福音。

《纽约时报》就做了这样一项具有前瞻性的尝试，它于2006年成立的R&D Lab研发实验室，负责预测将带来重大变革的科技创新，并通过建立模型，显示这些科技如何影响新闻信息的传递接收，以帮助《纽约时报》及时应对变革。R&D Lab的成果包括可以显示新闻内容的镜子和桌子、可根据阅读记录向读者推荐内容的News.me（即掘客网站Digg前身），以及可视化分析工具、众包开发平台HIVE蜂巢等。而这些研究成果，均是当下驱动媒体业创新的利器。

科技的进步是今天媒体急需转型的根源，明天也会继续向媒体提出挑战。

一面紧跟时代潮流保证不掉队，一面则要有投资研发的觉悟和魄力，技术要素既可以是威胁，也可以是媒体求取新生的机遇。

媒体转型创想和精简方案层出不穷，而这些方案之中，又有哪些上升为成熟的机制，真正让困境中的媒体涅槃重生？

第二节 机器人大举入驻，编辑室压力重组？

看完媒体的转型大方案，我们再将视野拉回到新闻编辑室内。近年来，新闻编辑室坚持“革新效能”目标，致力于在有限的资源框架内，生产更多、更优质的内容。而效能的提升一来仰仗大胆创新的机构调整，另一方面，新技术的引进也为编辑室效率带来质的飞跃。来看走在转型前沿的媒体如何“修身齐家”。

一、新闻编辑室结构创新：物理空间+管理模式双向改革

说起一些墨守成规、拒绝改变的传统媒体，脑海中就浮现出蜂窝般的格子间以及自顶而下的老式管理体系。正如美国媒体智库（American Press Institution，简称API）在一份有关编辑改革的报告中所说，“命令不等同于动力”。9不是传统媒体的头头一声吼，改革转型就会自然而然地发生。“创新”源于“孕育创新”的环境，“转型”成于“释放转型红利”的物理空间和管理模式。

1.激活团队：“部落式”物理结构改革方案

结构是一家企业在物理上和管理上的组织模式。而在物理层面，把编辑室打造成各个“部落”的集合已经成为国外编辑室改革中流行的做法。所谓“部落”，其实就是在任务、职责、技能甚至是年龄、经验方面有共同点的小团体。API在调查中发现，许多媒体的编辑室都已经采用了这样的布局：记者、编辑、销售以及技术人员都分别形成小团体聚拢到一起，整个办公室空间是开放式的，没有格子间或挡板的限制。

编辑室为什么要鼓励员工在自由空间里“拉帮结派”？API的研究结果是，部落成员自由聚合，能够为彼此提供支持和陪伴，有助于提高创造力、学习能力以及解决问题的能力。而部落式的物理结构对于媒体的意义在于：媒体改革，只有当部落层面的行为发生改变时，才有可能成真。这是因为与成员关系更加紧密的“部落领导”的影响，要远远胜过媒体组织的CEO。

这些“部落”崇尚“行散神不散”的管理方案：一方面允许部落自由独立发展，比如不要强迫记者为抢夺最高点击率的桂冠而互相竞争，使得他们不愿分享各自的故事点；另一方面强调“分而不散”，尽管“各自为政“，他们依然是同一部机器上的螺丝钉，管理者可以通过设置集体奖赏等方法来让各个部落协同工作。10

2.分散共治：“淡化管理者”的管理模式

管理层面的革新其实与物理层面有着异曲同工之处，随着被称为“共治（Holacracy）”的管理模式成为媒体新宠，一种责任共担的自治管理文化正在新闻编辑室内兴起。

“共治”其实就是打破传统组织中的等级限制，把权力下放给个人。由Twitter联合创始人Evan Williams创建的出版平台Medium，采用的就是这样一种管理模式。Medium的高级编辑Kate Lee说，之所以采用这样的模式，就是因为它能让组织内的个人和团队拥有更多的自主权。“Evan是我们的CEO没错，但是公司之所以是这样一套结构，一定程度上是因为Evan并不觉得他可以算作那种能够为所有人解决问题的超级CEO。”11

举个具体的例子，内容策略师Evan Young发现，“共治”可以提升内容的生产效率。在老式的等级式管理模式下，团队往往接到“请在这个页面上放点时髦玩意儿”这样的命令，于是开始迎合这个模糊的需求，而真正花费在有质量的内容制作上的时间却被压缩再压缩。而在共治模式下，管理者将与团队共担责任，当内容生产团队能够直接对内容负责时，内容本身的地位就会大大提升。12

重组办公空间、放开管理权力，编辑室结构调整的背后，其实已经蕴含了编辑室文化和思维上的转型。

3.团队融合：结构调整背后的思维转型

不论是激活团队的“部落式”办公空间布局，还是解放权力的分散共治管理模式，团队理念的出现已经开始一步步瓦解传统编辑室中的等级秩序。但是团队与传统媒体组织中的部门又要有所区分，传统媒体在转型中往往面临采编部门与新媒体部门平行运营的尴尬。13而以产品为导向的现代编辑室工作，则要求团队能够跨背景融合。大西洋传媒（Atlantic Media）旗下数字新闻网站Quartz显然是深谙此道。

和大西洋传媒的其他部门一样，Quartz也一度为与网页设计格格不入的老式图表苦恼。但是，当Atlantic Digital的产品经理沮丧地发现他们开发的图表制作工具根本没人在用的时候，Quartz的图表制作协作工具Chartbuilder却慢慢在编辑室中普及开来。原因就是，Chartbuilder是Quartz的编辑团队和产品团队讨论、合作下的产物。编辑人员的需求得到充分反映，产品一方及时对接，这样诞生的产品是双方都认可的，并且能极有针对性地迅速解决问题。

未来的编辑室，将由独立自治的小团队组成，团队能够根据任务需求动态组合或拆分，互通有无、高效运转。换句话说，从“服从式”思维向“创新型”思维转型；从“被动响应式”思维向“需求导向性”思维转型。

Quartz图表制作工具Chartbuilder

（图片来源：Quartz Chartbuilder截图）

如果说机构革新是编辑室为提升效能必有的“自我修养”，那么技术带来的福利以及新闻生产全过程算法的优化，则是为媒体在新闻界“攻城略地”配备了“秘密武器”。

二、机器人进攻编辑室：机器算法革新新闻生产效能

互联网和科技对新闻媒体行业的影响已经达到了量变的边缘，但这也恰是这时代的美好之处。随着科技的不断进步，不仅新闻生产模式得到优化，就连新闻生产的主体也在发生转变。14机器人新闻的出现，就是一场对新闻生产各个环节上主体的优化，甚至是替代。

1.全景解析：机器人算法攻占新闻生产各环节

所为“机器人新闻”，其实就是算法在写稿、推广、核查等各环节上的应用。继《华盛顿邮报》启动了名为“Truth Teller”的实时新闻核查项目之后，许多媒体的编辑室也开始迎接机器人入驻。而机器人已在不知不觉之间，入侵到新闻生产的各个环节。

（1）算法应用于写作

利用算法进行报道的核心，其实就在于如何把数据表中的数据转化成描述性的语言。美联社自去年开始利用Automated Insights——一家机器人新闻公司提供的技术——来制作财经报道。15 AI目前主要技术产品是Wordsmith，这个技术平台能够接收几乎任何数据格式（包括APIs、XML、CSVs、spreadsheets）等，然后通过算法找出数据特点趋势与内容的来龙去脉，进而生成叙述性的长短文章、报表、可视化图形等。16 AI的下一个目标，就是在文章的语法结构中融入人情味，让语言看起来更加自然。

（2）算法应用于指导传播

有了优质的内容，应该推送到何种平台？何时推送？可视化分析工具Visual Revenue的创始人及CEO Dennis Mortensen说：“推送的方式不对，再精彩的内容也会销声匿迹。”17而Visual Revenue目前的工作之一，就是与USA Today、NBC以及Forbes这样的媒体合作，通过分析浏览他们网站的用户的数据，来决定最佳的内容更新频率、何时更换首页头条、何时为一篇点击量不高的文章更换标题等等。

（3）算法应用于内容核查

算法在新闻编辑室里的另一应用领域就是新闻核查。2012年末，《华盛顿邮报》启动了名为“Truth Teller”的实时新闻核查项目，“Truth Teller”其实是一名机器人，它能全程记录新闻报道中的文字、语音等信息，并随时与“打假”数据库进行对比，一旦发现异常，便会发出警报。18

至此，机器人对编辑室已经实现了全方位的占领，不过，媒体花费如此人力、物力、财力研发的这项技术，究竟能为自身带来什么？

2.机器人新闻为新闻编辑室带来什么？

美联社自与AI合作之后，稿件产量就有了质的飞跃，如今，每季度由算法自动生成的稿件可达3500份，预计到2015年底，这一数字就能达到4500份。《汤姆森金融》近来也启用了机器人写手，借助算法的力量，在上市公司公布业绩后，仅需0.3秒就可以发布一篇盈利报道。机器人新闻的惊人效率已经无须再多渲染。

而机器人给编辑室带来的，就绝不只是稿件产量的提升。一方面，效率提高带来的优势在突发事件发生时体现得淋漓尽致，2014年美国加州发生4.4级地震时，《洛杉矶时报》在收到美国地质勘探局发出的地震信息后，机器人根据预先准备好的模板，三分钟内就完成了一篇突发新闻报道。未来抢突发新闻，或许再也不是靠前线记者的厮杀，而是比拼哪家媒体的算法更加智能。

另一方面，机器人的到来将大大改变媒体的工作方式，原先花费在搜集、整理、描述数据上的精力，如今都可以解放出来，这样一来，记者、编辑就可以将更多的时间投入到原创内容的制作上来。可以畅想，将来编辑室可以实现人手一位“机器人助理”，专门协助完成一些简单重复性的工作，而人类编辑则只需专注于创造性的工作。

3.新闻编辑室内：人与机器如何和谐共存

但是，随着机器人新闻的愈发成熟，其入侵之势还会更加猛烈。而机器人在编辑室中堪称“惊世骇俗”的表现，也让一些分析人士开始担心，记者和编辑是否会面临饭碗危机。Business Insider的一篇文章已经将记者列为将被机器人夺走的9种职业之一。19

但是，诸多人士认为，我们不应该把机器人视作敌人，相反，我们应该在某种程度上将自己的角色定位为“机器人新闻”指导员，抑或是“机器人总监”的最强大脑，尽管放手机器人去处理“易标准化”“易复制”的内容，而将更多精力投入到优质内容的生产之上。20 《纽约》杂志的Kevin Roose就认为，目前机器人所能做的，其实只是收集结构化的数据，然后输出具有特定格式的内容，而无法提供真正“原创的、基于证据的结论”。他说：“我不但不担心因为一款软件就丢掉工作，相反，我还觉得从长远来看，自动化报道的引进对记者来说是件绝好的事。”他认为，机器人可以替代的其实是那些人类深恶痛绝的无聊的重复性工作。21

国内的一些分析人士也有类似的见解，国家信息中心专家委员会副主任宁家骏曾表示，人工智能机器人因其工作原理是基于规则进行逻辑推理，所以适用于程序化劳作；而人类的思维特点在于不受限于规则，可从事更具创新性的工作。“人类的跨界思维转换，是机器无法代替的。”22

机器人新闻的出现，或许更多的是一种对编辑室的辅助作用。在国内，一些媒体也开始紧追科技的步伐，例如2015年9月，腾讯也推出了自己的机器人写手“Dreamwriter”。

业界有分析指出，智能机器人井喷时代即将来临，5年~10年后，智能机器人或将步入实质生产高峰。所以说，与其畏惧变化，不如去琢磨如何为己所用，从变化带来的巨大机遇中分得一杯羹。媒体面对新技术是如此，面对新趋势也应有同样的思考。

第三节 转型“上位”？移动+视频是标配

机构转型，除了理念和管理机制变革，战略布局则是另一大维度。随着移动端流量、分享与视频消费全线飘红，业界已经逐渐形成这样的共识：移动和视频正在重塑用户消费和媒介生态，而媒体想要赢得未来，移动+视频的双向布局转型战略已经成为关键。

一、移动与视频：媒体不可忽视的两大关键领域

移动端的强劲势头在前面章节已有论及，正如美国在线（American Online）在宣布卖给Verizon后，美国在线的CEO Tim Armstrong在一段视频备忘录中说道：“所有媒体，也是整个广告业，它们的未来都在于我们手中的手机。”23而精明的媒体机构早已对此做出反应，根据全球知名市场研究机构eMarketer在2014年发布的媒体广告投入预测，从2012年到2018年，媒体在移动广告上的投入将会持续攀升。

2012年-2018年美国媒体广告支出占总支出的比重（按媒体类别分）

注意：eMarketer对于美国报纸广告支出的预测参考美国报业协会（NAA），对于美国户外媒体广告支出的预测则参考美国户外广告协会（OAAA），这两项的数据均最后公布于2012年；四舍五入可能引起表中数值相加不满100% ； 代表仅计算纸质版；* 代表排除无线广播及无线数字媒体。

2012年——2018年美国媒体广告投入预测

（图片来源：eMarketer）

但是，尽管移动浪潮“势不可挡”，波因特学院的分析师Rick Edmonds却认为，目前除了像《华尔街日报》《纽约时报》《华盛顿邮报》和《波士顿环球报》这样的大媒体以外，移动端的新闻内容生产仍然处于起步阶段。24

与此同时，视频的迅猛发展也同样赢得高票关注。根据2014年皮尤中心的《网络视频新闻报告（News Video on the Web）》，每10个美国人当中，就有6个通过在线视频来获取新闻资讯。技术的发展降低了读者获取视频和媒体提供视频双方面的门槛，Vice于2014年开设数字新闻频道，NBC于2013年收购Stringwire新闻视频直击网站，这一系列动作都指明了一种现象：媒体在视频市场上拓展疆土的动作已经越来越“明目张胆”。

上网收看新闻视频的美国成年人所占比重

（图片来源：皮尤中心）

不过，在媒体发力视频之前，至少有两点需要认清：第一，虽然数字视频市场被一致看好，但在YouTube、Facebook等巨头的疯狂瓜分下，剩下供中小媒体竞争的空间已经不多；第二，移动端为视频带来的流量贡献是公认的，但移动视频是否能成为视频流量的下一个增长点，这个问题目前还停留在假设阶段。25

两大关键领域的影响力初现，尽管还充满种种不确定，但一些急于寻求出路、抢占先机的媒体已经纷纷开始在移动和视频方面布下发展战略。

二、媒体如何落地“移动+视频”战略？

移动和视频战略即将纳入媒体宏大的数字化版图，然而，资金、人员、技术到位以后，任务书该如何下达？编辑室转型，该如何与双向布局相适应？

1.移动布局的4种先发模式

移动优先固然已经成为共识，但在实际操作层面，移动端的投入究竟应该流向哪些具体板块？是开发移动端新产品，还是优化老产品以适应移动端，还是借助已有移动平台实现导流？在一些媒体积极的尝试中，我们看到了这样几种思路。

（1）模式一：经营社交媒体账号

与研发和推广App的高成本相比，依托第三方平台，通过社交媒体账号输出内容、推广品牌，几乎被看作是媒体发力移动端的一种“捷径”。

《华尔街日报》社交媒体编辑Rubina Fillion和她的团队就曾策划过这样的活动：在美国热门电视剧《绝命毒师》大结局时，他们在Twitter上发布了一张谷歌表单，鼓动粉丝把他们所能想到的结局填入其中。在收到了上百条回复之后，团队还遴选出一些写入稿件中，甚至将最有趣的几种结局用漫画形式加以呈现。26

而另一些媒体在社交平台上的投入已经逐渐显出成效，CNN旗下品牌在Twitter上最受欢迎的前10个品牌中已经占据了两席，光是CNN Breaking News就吸引了1亿多粉丝。27

（2）模式二：研发移动端App

当然，完全依靠第三方平台是有风险的，媒体对这一点心知肚明。因此，尽管媒体要不要做App的问题一直饱受争议，但一些媒体依然在制定积极的App战略。

《纽约时报》在这一领域的尝试可谓一波三折。先是于2014年3月推送新闻精选类App NYT Now，6月又推出以推送评论文章为主的NYT Opinions，然而这两款收费App并没有达到预期效果，NYT Opinion由于用户不足，仅上线4个月就被下架，NYT Now虽然没有下架，却也没有实现《纽约时报》想要建立App收费模式的愿望。28随后上线的烹饪类App NYT Cooking则吸取了前面两款App的教训，App本身为免费，变现则主要通过传统的广告投放模式，在上线两周内，NYT Cooking唯一身份访问者数量已超100万。29NYT Cooking也显示出传统媒体在开发App方面新的取向：个性化、垂直化、分众式。

（3）模式三：网页移动友好

媒体推App向来困难重重，这也正是为什么一批媒体把目光投向了自己品牌下现成的产品，网页移动友好化成为媒体发力移动端的另一种选择。

2015年4月，谷歌宣布调整算法，搜索结果排序将考虑网页是否移动友好。当搜索引擎依然承担着接近一半的搜索工作时，媒体绝没有理由忽视谷歌的这一调整。而他们唯一的对策就是让自己的网页变得更加适合在移动端浏览。这不仅包括确保网页能够在移动端正常加载、网页字体大小合适，而且，也会根据设备特点相应精简移动端内容。

（4）模式四：移动搜索优化

与网页的移动友好化配套的是，移动端网页的搜索也应实现移动友好。不久以前，如果你用手机打开BBC官网，并且进行搜索的话，你会发现结果中依然有许多网页端的内容，这对用户来说，显然会有种“换汤不换药”的尴尬。如今，BBC终于狠下功夫修正了这一“bug”，用户如果在移动端搜索，那么移动端的内容就会在搜索结果中被前置。

移动端4种先发模式已日渐清晰，而在视频领域，冲在一线的媒体巨头们又想出了哪些对策？

2.做大视频蛋糕的2大模式

2006年，新闻与纪录片艾美奖颁给了一个非广播电视新闻机构——《华盛顿邮报》，作为对其在Katrina飓风中视频报道的认可；2007年，CNN和YouTube合作赞助了总统的预选辩论；2012年，赫芬顿在线——一个致力于主持人和嘉宾之间谈话的数字新闻视频频道成立；2014年，Vice每月的视频浏览量达到7700万。30这样的列举还可以继续下去，媒体不断通过多种路径发力视频领域，直播、在线视频、定制视频、OTT……业务关键词层出不穷。但总体看来，以下两种视频发展模式已较为成熟。

（1）模式一：牵手权威媒体，获取优质资源

借力成熟平台，可以让媒体精心制作的优质视频内容迅速打入市场。或许正是看中了这一点，BuzzFeed于2013年，联手CNN开设了一个新的YouTube频道，专注于有传播力的视频内容。BuzzFeed将会在两年间投入数量高达八位数的内容到“CNN BuzzFeed”频道。此前，BuzzFeed为了迎合年轻人的口味，已经依托YouTube开设了许多适合青年群体的频道，而与CNN的合作，又可以借助后者的媒体传播力获得更多的观众。

（2）模式二：拥抱传统公司，大手笔出自制

在内容生产方面，一些媒体则瞄准了传统公司在视频制作上的专业性。BuzzFeed在大手笔出手自制视频短片的同时，也开始谋划与传统的好莱坞制片公司开展合作。无独有偶，2015年，腾讯推出的《你是温暖，逆光而来》《暗黑者第二季》《大英雄》和《雾区》等内容，也皆是与业内顶尖影视制作公司和编剧合作的成果。31

一方面，App、社交媒体、移动友好全力出击移动端；另一方面，挖掘各种优势资源，打造精品视频内容及推广渠道。双向布局之后，媒体终于迎来了最后一个问题：在移动与视频两者的交接点上，如何做好移动视频报道？

3.双向布局的交接点：移动视频正崛起

“在不久的将来，BBC很可能将越来越多地通过移动端生产视频内容。”在2014年伦敦的在线新闻协会（ONA）活动上，BBC新闻学院的智能手机培训师Settle如是说。同时他还指出，智能手机拍摄的视频数量和观众对移动端视频日益增长的兴趣之间，有着显而易见的联系。

Settle已经培训了大约800名BBC记者，教他们如何利用智能手机拍摄视频并进行编辑。移动端报道正在对通讯社新闻业产生巨大影响，“与支付电视许可费的人相比，这意味着我们可以以更低的成本获取内容”。

同样在ONA的活动上，《电讯报》数字内容主任Kate Day表示，对于新闻编辑室来说，思考移动端如何影响阅读环境也很重要，因为读者和观众是在这样的环境中体验新闻的。“要学会抓住‘瞬间’，所以现在我们在培训记者的时候，核心大部分聚焦在如何拍到那些关键时刻的片段。”32

移动视频的各类数据都显示，这一领地的增长规模史无前例。BuzzFeed在2014年11月发布的《技术正在如何改变媒体》报告就显示，人们不再仅仅在移动设备上阅读文字，还要观看视频，BuzzFeed上一半的视频浏览来自移动端。为此，包括BuzzFeed在内的各大媒体，开始发力移动视频领域。例如BuzzFeed的动画公司Motion Pictures就充分以移动端为考虑，致力于创作动态内容，包括动画GIF和故事片。短视频、移动直播等新兴视频形态，也都迎合了移动视频的发展态势。

其实，纵观国内外传媒业，开始移动、视频双管齐下的媒体已不在少数，一些媒体也通过这一战略吸引了大量流量，下一步，就是如何将流量变现的问题。

三、变现之路：如何借力两大战略吸金

流量变现几乎是媒体的普遍困扰。微信公众号已积攒了千万粉丝，App日均下载量已过万，视频流量月播放量已达千万级别，但如果这一切都换不来真金白银的话，媒体转型恐怕也就失去了动力。好在，在转型道路上孜孜以求的媒体，可以依归移动和视频两大黄金战略，摸索吸金渠道。

1.移动变现4大策略

美国报业巨头Gannett（甘耐特）的首席数字官David Payne说，就USA Today（今日美国）而言，如今“使用移动端产品的用户已经超过报纸的读者”，但是实现流量变现却要困难得多。33其实，即使没有谷歌这样的杀手级竞争对手，媒体也依然面临移动端流量和变现率之间的巨大裂口。不过，包括Gannett在内的媒体正在积极地探索，目前几种可能的变现手段已具雏形。

（1）策略一：电商植入App

电商植入媒体App，或将为盈利模式带来新增长点。2011年9月，在经过一年多时间的筹备之后，美联社终于和40家报纸联合推出iCircular——一款提供本地商品交易信息的应用内应用。用户可以在iCircular上创建购物清单，以及参加商家的会员计划。据iCircular首席运营官Jeff Litvack介绍，iCircular上的广告点击率达到6%，已经是行业标准0.6%的10倍。34

（2）策略二：传统广告新战略

电商的强势入驻，固然是一条出路，但这并不意味着传统的广告形态就已经走到生命尽头。一些团购发现，有许多零售商的网站虽然移动友好化做得很糟糕，但这些网站的移动端搜索量却很大35，这就是传统广告依然“有机可乘”的一个例子。国际报业营销协会（International Newspaper Marketing Association）曾在2012年发布的一份白皮书中，盛赞一些媒体的移动化策略，他们通过向App团队中引进更多技术人员，来进一步优化广告的加载速度以及呈现方式。36

（3）策略三：原生广告

iCircular界面

除优化传统广告以外，另一种广告形式——定制广告也在悄然兴起。所谓原生广告，是为企业定制“疯传”的内容产品，其实这种模式早已有之，比如微博段子手、大V营销号，但是这类内容调性和品质无法保证。而像《中国新闻周刊》旗下的“有意思网”，则立志要做有品质的原生广告。目前，打造原生广告已经成为“有意思”的一种盈利模式。37

（4）策略四：捆绑订阅

当然，如果移动端广告实在遭遇变现壁垒，那么，一些媒体也想出了让其“部分变现”的妙招，捆绑订阅就是一种可能。Gannet旗下报纸以及《纽约时报》都开始启用一种订阅后即可在所有终端浏览该品牌内容的捆绑式订阅模型，这样就使得移动端的流量能够“搭便车”，通过订阅费实现部分变现。Gannet集团自推出捆绑式订阅后，“数字营收（Digital Revenue）”已经实现13%的增长。38捆绑订阅，或许能够成为移动变现的“另类”出路。

在移动变现的尝试中，广告、电商、订阅三要素已逐渐显现，这与视频有一定相似之处，那么在视频变现方面，媒体又有哪些奇思妙想？

2.视频变现３重路径

与移动端流量与广告的鸿沟类似，尽管收看在线视频的用户数量增速超过电视，但在在线视频和电视广告上的支出却没有与这一趋势相同步，全球广告收入的转移速度远远赶不上受众转移的速度。扭转这一失衡状态，媒体可以有哪些策略？

（1）路径一：付费视频

在“视不可挡·2015腾讯视频V视界大会”上，腾讯公司副总裁孙忠怀表示，付费业务的春天已经来临，尤其是电影付费业务，预期电影付费业务会先于免费播放广告模式，变成单个细分业务实现盈利的业务品类，前景可观。智能手机市场以及OTT市场在2015年的全面爆发，将建立畅通的付费渠道，有望成为付费业务规模化的支撑点，为视频网站创造更多广告以外的营收。39目前像YouTube、Hulu这样的媒体巨头都已经做起了付费视频业务。今年4月，Hulu总裁Mike Hopkins表示，他们的电视流媒体服务付费用户比去年增长了50%，目前已有900万人。40

美国观众在各平台观看视频的时间与该平台上广告投入对比

（图片来源： BuzzFeed）

（2）路径二：视频原生广告

与移动变现中的原生广告相似，发力视频的媒体同样可以考虑用视频为广告主定制创意广告。YouTube是最初试水定制视频广告的品牌之一，广告主赞助的内容将显示在搜索结果的最前端。BuzzFeed动画公司则组建了一个专门为各大品牌拍摄赞助视频的创意团队，最近，BuzzFeed和猫粮品牌Purina合作的系列视频广告成绩非常惹人注目。Nielsen媒介研究中心数据表明，近六成观众表示，看了《亲爱的小猫》之后，他们对猫粮罐头的好感度大增。41而越来越多的广告主也开始放弃注入冠名节目这类传统的广告模式，转而将目光投向更能引发社交传播的视频元素广告。

（3）路径三：硬件驱动

最后，视频变现还可以从线上转移到线下，借力硬件抢占受众客厅。智能电视将逐渐接过智能手机的接力棒，成为明年乃至以后几年高速增长的巨大市场。孙忠怀预计，明年国内智能电视盒子会有接近5000万台左右的出货量，这个市场带来的机会，首先是大屏幕更具超级冲击力的视频广告，其次计费结算系统的成熟会培养用户付费习惯，在家庭应用场景下的多人分享、互动游戏、电子商务等方面，商业化的空间和机会远远大于PC以及移动手机。

视频变现，守则升级传统广告形式，攻则进击付费，甚至是布局智能电视，进入利用实体产品变现阶段。流量与广告鸿沟之说，或许将在不久的将来销声匿迹。

移动与视频的双向布局，其实正是顺应受众信息接受方式变化，而改变内容生产方式以及为之谋划新型变现策略的做法。对于媒体来说，拥有捕捉市场趋势的敏感是第一步，剩下的就是顺势而为、大胆创新。