第八章

与人合作

在生意场上，你会遇到各种各样的人。有些人处得来，有些人处不来；有些人会帮助你、引领你或者教导你，而有些人则会激怒你；有些人会与你一起共事，完成一些事情，没有你们的合作，这些事情就不会完成。但是，无论是男是女、是老是少，这些人都会浪费你的时间。有些人会蓄意为之，而另一些人则是出于无意，但这终究都会浪费你的时间。

此外，由于企业中的人员互动至关重要，因此没有办法避免彼此互动，但你必须预见这些人对你的时间所造成的破坏性影响，并将这种影响降到最低，之后再与他们合作。在这里，我们来看一系列主题，这些主题本身就很有用，而且可以作为示例，告诉你可采取的方法。如果你需要管理他人，那么有些主题最为合适，其他主题则更具普适性，不过所有主题都会使你节省时间。

让我们先看一看一般人的问题。目的是让人们感受一下，看一看一系列“人的问题”，这些问题可能会对时间利用产生积极影响，也可能会产生消极影响，而且影响程度相当之大。

社交组织

一个组织就是一个社团。同事是熟人或者朋友，工作也可能很有趣（也许不是一直都这样，但这是一个相关对象），这就会产生一些问题，例如一句“早上好”可能最终使得半个上午的时间都在聊天中消磨掉了。在这一方面，你如果看一看时间日志提供的信息，就会感到十分惊讶。

我并不是建议禁止所有社交活动。我和大家一样，也喜欢聊天。事实上，如果不是靠偶尔聊聊天来促进交往，一个组织不仅会变得乏味不堪，还会变得效率低下。一方面，社交聊天与业务内容之间有一条难以界定的分界线，而我们如果对无法被明确标记为业务的内容加以删减，就有把婴儿连同洗澡水一起倒掉之险。另一方面，凡事都要有度，不要过火，要当心有些时候危险非常之大，而在这些时候，时间就会被浪费掉。这些时刻包括：

·早上的第一件事是一句问候时，大家往往会扯开话题，开始深入分析，讨论起吃饭、约会、电视或电影、体育赛事或前一晚如何搞砸了什么事。

·间休时。这时咖啡会送过来，或者大家都会聚在饮水机四周。

·午餐时。这时，即使是讨论什么时候去、和谁去、去哪里吃饭的这一过程，也会耗费大量时间。

·一天结束时。这时，每个人都很疲乏，聊天就有了正当理由，也很受人欢迎，这可以让大家提前放松一下。

注意：我觉得我好像又要老话重提了，但电子社交也需要牢记在心。有些时候，电子邮件或类似脸书、推特帖子之类的东西可能既有必要去看，又能节省时间，但坦率地讲，这种情况是少数。注意，你要下定决心在这方面养成好习惯。

也有一些地方，你一不小心就会陷进去，聊起来没完没了。在一些公司里，前台就像一个广场，人们熙来攘往，穿梭不停，打个照面就找到借口，趁机聊一会儿天。

人们的工作模式不同，在你有时间聊天的时候可能其他人并没有时间，反之亦然。大家都需要相互尊重在办公室的时间及精力，要想培养这种文化，每个人都可以发挥作用。例如，前文主张偶尔休息一下，从而集中注意力，但是你不要在休息的时候打扰他人。这不但会浪费别人的时间，而且你原本打算暂停两分钟，后来很可能会变成半个小时，还喝了两杯咖啡。有些对话即使很有用，也会严重扰乱两个人的日程安排。所以你要小心，要留意，当然，也没有必要彼此冷淡，或即使沟通有用，也不去沟通。但请记住，聊天是蚕食生产力的一个主要因素，你要相应地采取行动。

非正式联系

你确实需要去见见人，和他人交流一下。但是，和其他许多事情一样，你应该有清晰的计划，一定要考虑一下如何去见，何时去见，要花多长时间。对于这些，你是如何安排的？这已经成为一种独立技术，有自己的缩写——MBWA。这个缩写表示“走动管理”（management by walking about），描述了管理层，尤其是高级管理层需要与其他部门及同事保持直接的个人接触。无论一个组织的管理控制系统有多么完善，这都无法替代亲力亲为，所有人都需要亲自去看一看、听一听正在发生的事情，去看一看存在的问题及机遇。

管理层往往会受到保护，闭于一隅，这最终会导致他们对组织其他部分的工作方式缺乏真正的了解。因此，走动管理不仅是一个合理建议，还会起到真正的作用，有助于沟通。另外，走动管理还可以节省时间。最引人注目的是，一次实地调查和走访可以免去多次会议及报告，因为你自己亲眼看到、亲耳听到的信息会让你在决策过程中领先一步。保持联系会对你的工作能力产生实实在在的影响，因此这里所说的时间平衡（花费的时间与节省的时间）很可能卓有成效。尤其是你如果能找到合适的方法，为这一目标创造机会，就可以一举多得。

最近，我在为一家客户公司举办短期课程时，看到一个很好的例子。该公司总经理介绍了某个项目，并在最后进行了总结。我认为，这个做法很好，表明高级管理层要求其他人付出时间来参加培训，而高级管理层自身对此也很在意，这反映出大家普遍支持培训文化。第二天培训结束时，公司提供了饮料。大家都在聊天，这时，总经理打断了自己与一位员工的讨论，并做了笔记。大家偶然发现一个观点很有用，而总经理记下了这一点，以便日后跟进。这一切发生得自然而然，既有聊天，也有严肃的讨论。

这里的重点是，总经理无疑是一个大忙人，但他能自觉地让这样的聚会服务于双重目的：他很乐意支持培训，但如果这种培训给他认为很有必要的“走动管理”提供了机会，那么他会更愿意支持该培训。他可能会认为，单单做一个介绍并不是很值得去花时间，但后来大家一起喝饮料，一起讨论（事实上花的时间更长），培训就变得一举两得了，而且非常值得。这一例子值得玩味。

充分发挥工作午餐的作用

据说，部队要靠肚子来行军。工作也是这样，我们都得时不时停下来给自己补充能量。这与时间管理有什么关系？琢磨一下以下短语。首先，我们琢磨一下“商务午餐”这个短语。对大多数人来说，这个短语会让人联想到破费、冗长、代价大。如果再加上参加这样一个活动所花的时间，你就要仔细考虑一下这件事所涉及的总体时间。你需要考虑一下是否应该接受这样的邀请，或者多久接受一次。你可能需要与相关人员会面，但可能还有其他方法来实现这一点。你自己在发出这样的邀请之前，当然需要三思而后行。同样，第一个问题是是否有必要见面，然后是是否需要在午餐时见面。毫无疑问，宴请当然很重要。尽管你认为宴请是理所当然的，但一些相关人士（客户、供应商和其他人）则未必会对业务关系给予如此高的评价。然而，时间是有限的，你不能每次想到宴请就去宴请。每次邀请都应该是经过深思熟虑而做出的决定，而且宴请本身要有价值才好。你还可以考虑更为简单的选择。因为去一家优质餐厅或酒店吃饭对有关人员来讲可能太耗时（他们可能也是大忙人）。有哪些更为简单的选择呢？也许你可以在办公室里招待一下。这必须安排好，但不需要搞得那么隆重，也不要为了实现目标花太多时间。你可能会发现，一些有关人员非常喜欢这种方式。

其次是“工作午餐”这个短语。工作午餐通常在组织内部进行安排，可以非常简单——安排一个合适的时间，碰一下面，只提供咖啡和三明治，这样做有助于提高工作效率。同样，你可能会选择和某个同事一起出去吃一顿简单的快餐，这样做也是为了讨论某个具体的事情，通常是日程安排里找不到合适时间去做的事情。这些做法都很有用。有时午餐时间可以用于稍事休息，但要记得，一年大约有220个工作日，那么如果每个工作日的午餐时间都有一小时的话，加起来就超过了25个工作日。因此，你当然需要非常仔细地考虑一下这方面。最后提一点忠告：请注意你午餐时喝的东西。含有酒精的饮料可能有助于放松，但如果你稍后在办公桌上睡着，那么这肯定不会提高工作效率。

考虑出去娱乐一天

上文提到了宴请，但宴请也分多种形式，其中有些形式要比午餐更为耗时。公司宴请（我不太喜欢大型团体活动，比如赞助活动）包括各种各样的活动，从夜晚看歌剧，到傍晚去唱卡拉OK；从参加各种比赛，到去打一场高尔夫球。因为这些活动会涉及非常实际的成本问题，所以你当然需要仔细考虑，也需要考虑一下时间因素。

以出去打高尔夫球为例。很多业务活动可能真的会在高尔夫球场上进行，我并不是说这种活动从来都没有用处，你应该完全拒绝，你需要考虑一下这种活动的真正益处。不能只想着自己或相关人员玩得开心，这还远远不够。考虑一下：

·可以让其他人去做吗？

·会带来什么样的结果？

·真的会推动双方关系向前发展吗？

·有没有其他方法可以用更少的时间来达到同样的效果？

所有这些问题都需要认真考虑。你还要考虑一下其他因素，比如选择周六早上去打高尔夫球，而不是选择工作日去。这可能会使你很好地利用时间，尽管如果这样的安排太多，可能会占用家庭时间。如果一天能招待三个相关人士，那么这种安排所花费的时间可能与只招待一个相关人士所花费的时间在价值上有所不同。

就像本书多次讨论的那样，再打一次高尔夫球似乎没有太大意义，但占用的时间却会增加。一个月打两次高尔夫球可能要消耗一整天的时间，占工作时间的5%。你需要记住这一点。也许一个月聚一次，一次见更多的人，能取得同样出色的成果。无论在工作和生活中碰到哪些这种性质的事务，你都不要自然而然地认为这些事务是一成不变的，而是要像看待其他事务一样仔细规划时间，然后做出正确的决定，以确保时间不会被浪费掉。

然而，无论通过什么方式，在什么地方与他人接触，接触的性质都会影响这次接触所花的时间。要注意这一点，尤其是要考虑接触所造成的负面影响，努力避免这些负面影响，你就可以节省时间。

不要起冲突，不要浪费时间

现在听好，请注意：坐在那里懒洋洋地一页一页浏览，没有什么益处，你必须真正阅读这篇文章……这个开头不太好。有时，你想直截了当，不浪费时间，但是这种方法却会产生相反的效果。这样做可能会触怒别人，可能会产生误解，从而造成异议，甚至引发争论。一旦发生这种情况，就需要时间来解决，而初衷则会烟消云散，化为乌有。事实上，冲突也并不完全是坏事。冲突可以作为辩论的催化剂，促进创造力，推动业务取得必要的成果。但是，放任不必要的冲突则另当别论，不必要的冲突会阻碍业务的顺利发展，也会影响时间管理。我并不是建议为了息事宁人而做出错误的决定，但在某些领域你应该避免冲突，例如：

·在沟通时努力去说服，而不是去哄骗，这很有必要。如果你能够成功说服他人，花费的时间就会换来回报。

·办公室政治（总是会有一些）可能会带来困扰，消耗时间，尽管从其他方面来看，忽视办公室政治会很危险，必须任由其存在。

·个性因素可能比问题更重要。必须以商业理性来支配、控制组织中的大部分因素，而一旦个性因素失控，就需要时间来解决。

·部门利益也必须得到密切关注。

以最后一项作为简单示例。想象一下，一些组织内部在重组时会调整办公室的物理布局。各部门将要搬迁，都关心自己会得到什么优先权，新的办公条件怎么样，不过这些都不足为奇。然而，也有一些完全实际的问题。设计部门需要照明良好，客户服务部门需要电话数量最多，库存量大的部门可能需要设置在一楼，以上是一些非常普通的例子。如果考虑一下怎么做决定，重点考虑一下讨论、会议以及与重组过程有关的一切事务，并且可以避免冲突（在这种情况下，主要是关于个人问题的冲突），那么解决整个问题所需的时间肯定会更少。这会产生广泛的影响，也显示了一大好处，那就是始终牢记你所接触的事务的时间因素，这会带来益处。

有时会因为冲突而造成时间浪费，但这种情况可能只是一时的，只需要片刻思考就可以避免，但有时或许更为棘手，比如在制定战线时，你需要真正付出努力及毅力来避免因冲突而浪费时间。无论是哪种情况，你都应该保持警惕并采取行动，避免产生最坏的影响。

接下来这些研究主要针对那些管理者，即接受他人向其汇报事务的人。许多观点都与这种关系中的接受方有关，或者工作可能会与在未来的某个时候履行这种责任的人有关。

合适人选

逻辑起点可能是考虑建立关系所需的时间。为某些工作找到合适人选这件事至关重要，而且非常复杂，但却常常遭到低估。有很多因素要考虑，当然对于本书来说这方面的因素太多了，无法全面探讨，但有一点可以肯定，那就是招聘错误人员会浪费时间。这就意味着：

·绩效会受到不利影响；

·努力改变这种情况要花费时间，最终要在纪律审查程序上花费时间（任何涉及劳动法的事情都很耗时）；

·更换不合适的工作人员；

·在进行上述事务的同时查缺补漏。

招聘人员需要时间，但这个时间花得值（也是一个你可能想去单独研究的主题）。也许，你也想选择那些本身就善于管理时间的人。这无疑可以增强你所管理的团队的实力。不管怎样，先不说招聘及选拔的细节如何，有了合适的人选，你就可以考虑哪些方面与时间管理的联系最为紧密。其中一个关键方面就是沟通。

需要明确指示

有一句老话：“时间永远不会刚好够把事情做妥当，但你总有时间返工。”一开始就没有给出明确指示，最容易导致返工。我已经说过，沟通并非易事，但妥善沟通的责任在于沟通者。如果你在发布指令，那么这个责任人就是你。同样，如果人们没有真正理解，也没有及时提出疑问（也许是因为担心你会责怪他们），那么这也是你的错，因为你应该清楚地说明，当遇到这种情况时，他们应该提出疑问。因此，指示要明确，要告知人们：

·需要做什么事（并提供足够的细节）；

·为什么要做这件事（了解目标可以明确任务，增强动机）；

·应该如何做（方法等）；

·应该什么时候完成（以及其他任何与时间有关的事项）。

在交代妥当之后，你要问问大家清楚了没有，获取一点反馈。要想在这件事上走捷径，你首先必须真正了解或熟悉情况，而不能简单地假定一切都会顺利。做好清楚的说明可以节省时间，书面指南也可以起到同样的作用。对于某些工作来说，说明及指南都很有用。对于定期执行但不经常执行的，有难度或危险的工作来说，书面指南尤其有用。我的办公室中就有一项这类工作，那就是更换打印机的墨粉。这项工作没有那么复杂，但坦白地说，如果不参考机器附带的图表，不按照图表中的指示依次完成任务所需的操作，就很难把墨粉弄好，尤其是要间隔一段时间换一次墨粉。拿出这张图表所需的时间很短，甚至比琢磨在没有图表的情况下换墨粉所需的时间短得多，但这样的任务很容易使人陷入混乱，浪费大量时间。这个例子说明了：所有指示，无论以何种形式呈现，都必须一清二楚。

不要亲力亲为

——委派下去

如果有一项任务必须完成，但你又无法完成它，那么有一个方法可以给自己更多时间，那就是把这项任务委派给他人。这种做法特别可取，但对一些人来说却出奇得困难。那么，这种做法有什么利弊呢？

首先，优势。思考一下这个问题，然后问一问自己想要哪种类型的经理。你可能会列出很多品质，比如公平、善于倾听、果断、擅长工作等，但我敢打赌你会把那些善于委派工作的经理放在首位。与此相反的是，老板什么事都管，不让你插手，可能还有点讳莫如深，这通常根本不是你希望为其效力的那种人。因此，你如果能有效地委派工作，那么在其他方面也会取得很大的优势：一方面更有动力、更有机会去解决新问题，另一方面可以节省时间。

其次，困难。委派工作要承担一种风险：有些事情可能会出错，更重要的是，因为你是经理，所以你可能会受到责备。因此，尽管以正确的方式做事会将风险降至最低，但还存在其他诱惑让你继续坚持下去、亲力亲为。这会造成两方面的问题：一方面，你要做的事情太多，尤其是有很多常规的事情要做，所以即便你心知肚明，也无法给予那些优先事项一定的关注；另一方面，员工也不喜欢这样，他们做事的动力及效率会受到负面影响。

但是，有时不去委派工作还有另一个重要的原因。这个原因就是担心，不是担心对方无法应付，而是担心他们做得太好，担心他们会改进方法。毕竟在某种程度上，他们会做得比你更快、更彻底、更好。你如果很坦诚，就可能会承认你真的很担心。当然，担心也没什么稀奇的，尽管创新正是这样发生的。这并不是不去委派工作的理由，因为潜在的回报实在是太大了。如果委派成功，那么你的生产力会得到极大提高，这远远超过你能想到的任何其他方式。因此，这个环节至关重要。但是，如果委派的事情真的做得更好了，这会怎么样？因为会有新人、新的方式以及新的思维参与任务，所以委派就成为组织取得进步的关键方式之一，这非常有好处。若不委派，组织就会变得非常呆板，无法应对变化。此外，作为管理者，你有责任让大家参与进来。通过你的选择、发展、建议及管理创造了一支强大、高效的团队，并且你保持住了这个团队的强大和高效，在这一点上，你功不可没。

要想成功委派工作，你需要针对这一过程采取系统的方法，要深思熟虑。成功委派工作可以得到什么成果呢？这可以得到五个关键成果：

·为接受委派的人创造发展机会，加速经验积累；

·通过达成更高的工作满意度以及在工作中取得长期或短期成就（并最终超越已经取得的成就）这种激励效应，建立士气（正是因为上述机会）；

·对团队及个人产生更为广泛的激励作用；

·让委派者集中时间和精力，处理对实现目标而言至关重要的工作；

·带来了一种更为深思熟虑或更具创造性的方法，以支持任务的完成，管理者也就不会被那些可能分散注意力或影响宽泛以及需要长期视角的事情打乱节奏。

你可能会想，上述影响会给自己在工作中带来哪些具体的好处。然而，委派可能会困难得出奇，有些管理者发现自己就是无法做好委派工作。正如你要向委派你的人汇报一样，你委派的人也要向你汇报。如果通过委派获得的时间似乎不值得你去委派，或者你需要尽量多地去委派工作，也许这就会让你再次停下来思考。尽管委派工作可以带来诸多相当大的好处，但这也并非毫无风险。这种风险因素使得委派工作实施起来颇为困难，但有几个因素可以起到积极作用，实现委派可以：

1. 将风险降至最低。委派总有行不通的时候，毕竟，委派就像是把别人安排在驾驶座上，把“犯错的权利”交给别人。因此，如果在授权内容、授权对象或执行方式的选择方面做出错误判断，那么事情可能会以犯下错误而告终，进而浪费时间。这一切的最终目的必须是尽量降低固有风险，首先，你要选择适合委派的任务。在大多数工作中，有些事情应该合理地省略，包括：

·对生成整体结果或控制整体结果至关重要的事情；

·关乎员工纪律的事项；

·某些有争议的问题（比如员工申诉）；

·机密事项（尽管要确保机密事项得到保密，但保护不必要的机密可能会非常浪费时间，而且往往毫无结果）。

其次，在选择最佳委派对象时，你应该提出以下问题：

·他们过去是否承担过类似的任务？

·他们是否具备必要的知识、经验及能力？

·需要一次性处理的事情是否太多？

·是否需要事先培训（无论多么非正式）？

·他们想做更多的事情吗？（或者说他们应该一次性做更多的事情吗？）

·他们是否会被其他相关人员接受，并且这次委派是否会被同事视为一个公平的机会？

因此，成功的最大保障也许是沟通清楚，不仅仅是与相关人员的沟通，其他人也必须知道发生了什么事情，并且必须相信这个人做事的能力。消息可能需要向上下级传递、跨领域传递，并确保完全清晰。要想确保没有遗漏任何与权利及责任相关的内容，最重要的是，相关人员不仅要知道为什么要完成这项工作，还要知道为什么要这样做。此外，委派任何事情都要有一个这样的预期，那就是相信大家能够完成任务，结果会令人满意。

任何解释都要清晰明确，不管是针对当前任务的一次性说明，还是在紧急情况下的指示，抑或是对现有责任的长期性补充说明。请记住，委派不仅仅是简单地进行工作分配，委派可能牵涉工作说明、工资及就业条件等事项。假设你对委派人员精挑细选，双方也清楚地沟通过，那么下一步就是保持联系，了解事情的进展，至少在最初阶段保持联系。

1. 监控进展。一旦将某一任务委派出去，人们就很容易忘记保持联系，因此当这件事情完成时，可能会出现某些问题。总而言之，你必须小心谨慎地监控进展。如果不能小心谨慎地进行监控，委派就会有点儿干扰的意味，并且可能会毁掉整个进程。有一个最简单的方法，既可以进行监控，又比较容易令人接受，那就是在最初委派及移交任务时进行必要的检查。从一开始，你就要求在合理的时间节点提交中期报告。你不要简单粗暴地在未经通知的情况下来到某人的办公桌前，要求查看文件（他们可能正处于尴尬的阶段）。你要让他们在预先安排好的时间节点把东西拿给你。如果你当初交代得很好，他们也明白了预期及标准，那么他们就可以按以前的标准完成任务，甚至给该任务带来一些新意。不过，从短期来看，这两种说法都没有问题，因为没有什么事物能够一成不变，毕竟一旦人们真正掌握了基本知识，创新思维就会受到启发。

在这一阶段，事情的进展方式或许与你想象的自己完成工作所采取的方式有很大的不同，也可能只有一点点不同，因此你想把委派的事情收回来，但你要咬紧牙关，忍住，不要收回来，让事情进展下去。最终的结果会让你的隐忍有所价值，不但是从时间角度看，而且是从职场成长及发展的角度看。到目前为止，委派一直都还不错。如果一切顺利，你就没有什么可做的了吗？错。你必须对流程进行评估。

1. 评估一下，看一看委派是如何发挥效力的。一旦时间足够长，你就可以评估事情的进展情况，但也应该考虑一些问题，毕竟问这些问题会很有效果。问题包括：

·任务是否圆满完成？

·所花费的时间是否可以接受？

·是否表明相关人员可以再多做一些任务？

·是否有其他任务可以按照相同的方法来进行委派？

·这对其他人产生了什么影响（例如其他人是否希望承担更多责任）？

·是否要因此对文档材料做任何更改？

·是否创建了任何新方法，或者修订了方法，以及由此产生了什么影响（例如现存指令是否发生变化）？

·总的来说，这对生产效率有什么样的影响？

通过最后一点，我们可以了解到评估的一个关键方面：这件事对你产生了什么影响？换句话说，你用节省下来的时间做了些什么？（有可能给新工作省出时间，或者有助于多去关注关键事项或长期事项。）如果员工不过是被淹没在更多繁文缛节里，而且几乎没有什么实质性内容，或根本没有什么实质性内容可以显示出成效，那么委派就没有带来什么益处。

同样，如果事情进展不顺利，那么你应该琢磨一下什么地方出了问题。这些问题也需要从两个方面去看待，你不仅要思考一下别人做错了什么或误解了什么，还要思考一下自己的问题，比如你实际上向那个人交代了多少。从经验中学习很重要，你要思考一下自己委派了什么任务，委派给了谁，然后再去寻求处理流程的最佳方式，这非常值得一试。你如果在这方面养成了良好的习惯，那么随着时间的推移，定会得到回报。

归根结底，委派对他人的影响与对你的影响同样重要。人们抱有极大的热忱，想去做好自己负责的事情，也很关心这些事情。不过，在委派的过程中，你不仅要让渡承担额外责任的机会（严格来说，责任只能由别人主动承担，不能强加给别人），还要让渡行动的权力。如前所述，委派可以帮助一个团队培养良好的工作关系。不仅如此，委派也会带来挑战，尽管存在风险，但人们通常会努力让委派的任务顺利完成，因此失败率很低。当然，委派对生产率的影响可圈可点。但是，只要是这类事情，就需要谨慎，需要做出决断甚至牺牲。通过委派，你不仅可以摆脱眼前的各种琐事，而且几乎可以肯定的是，你可以去做喜欢做的事情，这是诸多益处之一。

潜在的回报怎么估量都不为过，因此，你很有必要做好委派工作。西奥多·罗斯福说过：“最好的管理者有足够的判断力，可以挑选优秀的人来做他想做的事，而且最好的管理者有足够的自制力，在这些人做事的时候不去干涉他们。”这是一条极为合理的建议，而且对于想成为优秀的时间管理者的人而言，这一点至关重要。这两方面相辅相成。你如果做不好委派工作，就不可能做好时间管理工作。只有两者都做好，整个管理过程中的一个主要部分才会发挥作用，你就会从中受益。鉴于这个方面，你要思考一下：

·你是否要委派任务？

·你委派的事情是否妥当，你是不是经常委派任务？

·委派的效果如何？

虽然在这里审查原则很重要，但你仍需要在正确的基础上加以处理，而最重要的事情也许是你要有这种意愿，并努力使之发挥作用。也许你值得多花一点时间去核查一下。你如果认为自己可以委派更多的任务，就要思考一下可以采取什么行动，如何最大限度地在时间及其他方面利用这一流程。也许你应该考虑参加一个关于委派的课程（或者更好的办法是，委派你的助手去参加这种课程）。

交换任务来节省时间

每个人都有不同的技能，都能轻而易举做好某些事情，能做得又快又好。有些事情你觉得苦不堪言，但在同事看来可能不过是小菜一碟。由于每个人都处于这种情况，你要做的就是组织起来，做些交换。例如，在我的一位客户的办公室里，员工会互换工作，这样做非常有效。该部门必须通过各种形式的分析、记录来传播销售成果信息（以便显示销售进度、销售人员的目标及地区业绩等）。一个人非常擅长分析，可以把销售团队送来的杂乱的反馈整理成一组有序的信息。而另一个人则善于使用他所知道的软件，可以以图形形式来呈现信息，而其他人并不知道这个软件。

在正式的工作分配中，他们两个人都接到了关于统计不同产品销售结果的全部工作。实际工作中，他们交换了一下，所有的分析工作都由一个人来完成，而所有的图形表达都由另一个人来完成。这样整个工作就完成得更为轻松，更为快捷，从而为员工省下了更多的时间去完成其他任务。这些省下来的时间主要用来与客户打交道，这是他们的工作职责。两人都觉得这种交换从时间的角度看非常公平，毕竟一切都很顺利。

围绕一个共同事项来工作的群体甚至不同部门，都可以通过各种方式来完成工作交换。只有一个障碍需要注意，那就是最初被分配给某人的任务中的成长角色。如果经理希望你熟悉一项任务，并在工作中积累一些专业知识，你就不太可能通过交换工作来让其他人完成这项工作。除了这种状况，交换工作是一个很好的想法，你可能希望寻找合适的工作并进行交换，以对自己有所帮助。当然，交换工作必须相对平衡，如果一方的工作量远远超过另一方的，那么这种安排就会受到动摇，因为最终会有人对此感到不开心。对于更为复杂的工作交换，例如用两个较小的任务交换一个较大的任务，你需要努力达到适当的平衡。只要选择得当，你就可以在整个组织内开发出许多类似的安排，所有这些安排都会节省时间。只要交换网络不会变得太复杂（当你离开一段时间后，这种交换必须能够继续运作，而且员工彼此的工作截止日期必须匹配），这就会成为一种更为有用的定期节省时间的方法。

培养员工

我希望我已经讲得很清楚了——委派工作是管理人员为自己创造更多时间的最大机会之一。

然而，还有一个潜在的障碍，那就是你委派的人必须具备必要的技能，以承担相应的委派任务，并把任务做好。而他们的技能水平在很大程度上取决于你。是你招募了他们，选择了他们，所以帮助他们发展也是你的职责之一。

培训及提升是大多数人认为的“好事”之一，但在大家都很忙的时候，这是很容易错过的事情。要想确保管理者不会忽视培训及提升，还有另外一个原因，那就是：如果管理者可以帮助员工发展，那么他们就能帮助管理者完成工作。通过培训，不但团队会表现得更好，而且管理者可以给员工委派更多任务。

作为一名负责的管理者，你应该为你负责的每个人制订个人发展计划。这个计划部分源于他们的年度评估会议及评估结果，可以包括：你要做的事情，例如个人辅导；他们要做的事情，例如个人学习、实验及实践；以及组织要为他们做的事情，例如派遣他们参加课程或提供其他培训资源。

你要根据一个人的工作分析情况来确定标准，进而确定他需要什么样的发展，确定你需要做些什么来帮助其发展，然后确定这个人是否符合这一要求或者是否存在技能差距，最后通过培训来弥补差距。此外，管理者必须展望未来，思考一下未来的工作会有什么不同，因为这些变化可能会扩大培训差距。培训的主题广泛（从技术到个人技能），但它们应与你作为管理者要做的工作有联系，而且你要预估一下委派工作的机会。

在接下来的一年里，哪些任务必须由你来完成，哪些事情可以交给别人，从而为必须处理的新事务腾出时间？有一些事情明显可以委派，因为员工能够胜任。但是，你也可以先进行一些研究，看一看有哪些可能性，这种做法很值得推广。

这可能是一个典型的正向平衡案例：时间投入很有必要，而且回报往往物超所值。如果因为这一过程具有长期性而不太可能利用这一过程，这就会非常遗憾，因为如果加以利用，这不仅会节省时间，还会带来其他好处，比如激励个人、推进组织运行的进程。

最节省时间的表达方式

世界各地的办公室里都在上演这样一个戏码，每天都要浪费无数个小时。想象一下，一名经理正在办公室里忙碌，这时一个人影在门口出现，进来一名员工。“什么事？”经理问。回答是这样的：“我不知道该如何处理这件事情，你能不能与我核实一下。”经理想了想，自己正忙于工作，不想分散注意力，但却已经被打断了。因此，他的第一个想法是尽量降低干扰，尽快恢复工作。如果情况允许，经理会花一两分钟解释该怎么做，然后告诉员工继续工作，简短的临时会面就这样结束了。这种情况可能并无恶意，也可能非常突然，但结果几乎是一模一样的，而且这一剧情可能会在一天内多次上演。

但是假设同一个经理离开办公室几天。在他不在的时候，工作人员也会面临类似的情况。如果经理在，那么员工会去问；如果经理不在，那么他们干脆继续工作。当经理回来时，他会发现什么？一连串的灾难？很多错误决策？误判的行动？这些都很少会有。事情都正常做了，而如果经理在的话，他就会去核对。但现在不但没有造成任何损害，而且有可能一切都进行得非常顺利。

想想看，我猜即便不是大多数经理，至少有许多经理对这一情景很熟悉。为什么会这样？这是一个经典的案例，人们经常认为提供答案或做出决定可以帮别人把事情做好，可以更快处理事情，然后对方就会采取行动，自己的工作也能继续。我认为这种做法是错误的。你必须从长远的角度看，这要求你使用最省时的表达方式。

下次再出现我描述的这种场景，你的工作再次被打断时，你可以试着问：“你认为你应该做些什么？”他们可能会不知道，但你可以抓住要点，提示他们，让他们给出一些建议，而一旦他们提出建议，你就可以询问他们认为哪种解决方案最好。这需要几分钟的时间，当然要比之前那种你给答复所花的时间更长，但是如果他们向你询问，你却没有向他们发问，那么你会发现当你提示他们时，他们通常会给出一个好的答案（在做事时，很少有什么所谓的正确方法）。然后你可以说“很好”，这样他们就走了，回去继续工作，你也可以继续做自己的工作。

这不仅是一种更好的方法，还是在做另一件非常有价值的事情：可以教会员工不要去打断别人，同时建立信心，自己去思考问题。你必须坚持这样做。如果你只是在有更多时间的时候才让他们仔细思考，而在忙的时候只会提供一个快速的答案，那么这种方法就行不通。每一次有人进来询问事情，而你认为这件事情他们应该能够独立处理，你就要说：“你认为应该做什么？”你必须让这句话成为口头禅。你一直这样做，他们就会明白这一道理，这样一来，他们如果再想去问你，就可以在脑海中想到你可能给出的答案。

你如果这样做了，就会发现类似的问题越来越少。你会发现，如果他们真的来问问题，会直接进入第二阶段，并且会提出两三个经过深思熟虑的选项，只是想让你说出哪个是最好的选择。你不要回答，让他们自己问自己。坚持问他们该怎么做，这样你会发现自己在节省时间。更重要的是，你的员工肯定也更喜欢这种做法，尤其是当你能对他们独立做出的决策做出积极评价时。

这一节省时间的方法最能经得起考验，最为有用，也是最节省时间的表达方式，你所需要的只是坚持，坚定决心。一开始，你可能会认为这需要花费太多时间，但这一投资模式肯定会有回报。这可以节省出大量时间，不过事实上这与向你汇报的人数有关。你不要对此感到胆怯，在繁忙的时刻，胆怯很容易打破你的决心，你如果只想打发他们，就会立即给出解决方案。你如果不坚持，就要花费更多的时间让大家清楚这一道理。从长远来看，上述方法确实有效。你如果不这样做，就会给员工带来伤害，也会错过管理者的最节省时间的方法之一。

不要时刻紧盯

无论工作是简单地分配出去，还是委派出去，管理者都必须给团队成员空间来完成他们正在处理的任务。这里存在一些诱惑，尤其是在首次委派一项工作时，你会担心这项工作能否正确完成，你不仅要检查，还要随时检查。这种做法会让那些工作刚刚做了一半的人感到厌烦——事情还没有完成，而且看起来是这样。事实上，这会推迟事情的进展，也许会让你对他们的能力产生错误的印象。开展检查需要时间，这可能会阻碍事情的发展，而不是促进事情的发展。当然，坚持这种做法也不会对推动工作有任何好处。

你不要时刻紧盯进度。如果有什么东西需要检查，而且最好是必须检查，那么你应该在工作开始时和大家讨论一下，就这些检查达成一致意见。然后，相关人员就知道会发生什么。他们可以制订计划，在特定时刻接受检查，因此，此类检查最终会更具建设性，或者实际上根本就不必进行，因为相关人员会努力确保在监测到来时一切都按计划进行。

你如果能努力让这些检查成为计划中商定的一部分，并且能使这些检查具有建设性，那么不必在这些检查上花费太多时间。对于管理者来说，团队运作良好，尽量减少监督，将是一笔巨大的财富，会大大节省自己的时间。

激励员工

激励会产生强大的力量。激励可以通过人们的知识和能力发挥效力，可以提高绩效，提高效率，提高生产力，节省时间。但是，就像管理工作中的其他许多事情一样，这一结果并不会凭空出现。除非你努力去运筹帷幄，否则你就不可能让别人充分发挥能力。当然，这意味着要占用一些时间，或浪费一些时间。同样，这里的时间方程也很有意义。净效应应该会节省时间。

动机被描述为一种氛围，这是一个不错的类比。就像房间里的温度一样，许多不同的因素都会影响人们的动机，这种影响可能是好的，也可能是坏的。遗憾的是，没有哪个神奇的公式可以保证人们的动机一直保持在很高的水平。你必须关注一些激励性影响，包括管理方式和制度、同事之间的关系、员工和作为主管的你之间的关系，以及员工的安全感（他们知道自己必须做什么，知道自己是优秀团队的一分子）。如果组织得不好或缺乏同情心，所有这些就会降低动机。

无论是花时间制订激励计划，还是简单说句“做得很棒”，这些时间都花得很值。我在这里只做一个简单的介绍，就不讨论细节了，因为这超出了范围[我的《如何激励员工》（How to Motivate People）一书中有详细介绍]，但上文已足以说明管理一个缺乏激励的人总是比管理一个得到良好激励的人需要更多的时间。

在时间管理方面为员工提供具体帮助

在办公室里一起工作的人可能会受到盛行的做法及习惯的影响。在一间办公室里，如果有些人早上总是很晚才到，什么都不用说，可能会有更多的人随波逐流，情况会蔓延开来，越发糟糕。这是消极的一面，但我更关心积极的一面。你如果想让人们去关心、思考、努力解决时间管理问题，那么必须采取主动措施，以身作则。这里有几种做法，可能会有用，例如：

·建立标准系统。你如果认为某些制度有助于每个人利用时间，那么制定该制度并坚持执行，这算不得独断专行。例如，在办公室里使用相同的优先级代码，使用相同的方式填写日志（甚至是使用相同的日志或时间系统），保持办公桌整洁有序，或许你还可以想到更多方面。

·使用标准报告程序。在这里，标准化也会有所帮助，比如如果组织得当，那么备忘录风格，会议安排的时间、地点和方式，布告栏等都有助于营造高效的氛围。

·解释。你如果告诉员工为什么要做某些事情，为什么要以某种方式去工作，为什么你希望他们也这样做，那么他们看到这个理由很好，而且对个人也有益处，他们很可能会遵守规则（可以进一步组织他们参加培训）。

通过练习，习惯就会养成，然后在一群人之间以及人群内部大大节省时间。因此，你要公开宣传时间管理的优点，告诉大家你对时间管理的好处深信不疑，告诉大家你正在身体力行地管理时间。但不要坐等你的团队去效仿你的做法，你要向他们介绍系统程序，制定一些规则来让大家更容易做好时间管理。如果你能用这些方式去帮助大家，那么这反过来也会对你有所帮助。

制定一些严格的规则并遵守

总的来说，独裁管理的日子早已一去不返。在当今环境下，管理必然涉及磋商。这很有道理。人们如果觉得自己在创新中发挥了一定作用，那么会更加全心全意地接受新事物，不管这些事物是政策还是实践。最强大的是，这创造了当今所谓的“所有权”，这是一种履行承诺和取得成果的力量。但磋商也有其局限性。你不能只因为磋商是件好事，就没完没了，凡事都进行磋商。为了平衡磋商所需的时间，你还需要在其他领域，以及政策制定合理的时候，不进行辩论，也不浪费时间。下面这个例子也许有助于说明这一点。

案例研究 节省时间的规则

每间办公室都有管理工作需要完成，都有表格需要填写。这看起来很烦人，但毫无疑问，这些信息在某种程度上很有用，或应该是很有用的！（那么为什么要获取这些信息？）有时在办公室，这种填表方式会遭到抵制。人们知道它很有用，但他们也认为其他事情更重要。他们可能会这样认为，但这并不意味着永远都不需要填写表格。此外，整理一下个人贡献，可能会提供关键信息。那么会发生什么呢？人们会拖延时间，迟交表格或填写不完整，而这会导致表格被退回重填，有时退回不止一次。

在一间办公室，现场销售人员必须填写控制表格，以更新销售数字及客户数据库。众所周知，销售人员的管理能力很差，表格经常很晚才弄好，可能一半的表格都得每个月追着要，可能另一半也得追着要。销售经理的秘书要浪费时间去进行追踪，销售经理也得不断向老板解释为什么没有整理好统计数据，因为只要有一个数据未统计，就无法进行全面整理。这通常会导致工作混乱，会令人不满意，所以必须做些事情来改进一下。

销售经理考虑了一下。首先，他检查了系统是否有最低限度要求，表格是否易于填写。他想到了各种核查方式，但认为每一种核查都会浪费更多的时间。最后，他想到了以下方案：修改有关上述系统的指示，这样一来，只有收到了所有表格，并保证表格清晰、易读、完整，员工才可以报销每月的费用，在此之前，任何人都不可以报销费用。找到方法了！一夜之间，销售人员的行事方式发生了变化，所有表格都按时送达。更重要的是，这种影响持续扩大，许多公司现在都在使用与之完全相同的激励措施。大家认为该方案合情合理，十分有必要，关于该方案的新公告清晰发布，结果不言而喻。

最重要的事情是，大家达成了一个共识，即某些事情只要顺利进行，就不需要花太多时间来处理。动机干净利落，但在这种情况下，销售经理还可以做很多事情，从而为这个方案增加一点优势。

这个案例是一个很好的例子，但重要的是，我们应该在某些领域采用这种方式。通过一个坚定的规则，也可能是一项制裁，让人们清楚地知道，没有例外，没有借口，这样就不会浪费时间了。如果在这个基础上，还有什么事情确实出了问题，那么你必须从一个很高的高度发出严厉警告，而且要坚持这样做。

此类规则可以节省大量时间。思考一下你与员工之间发生的事情。很可能有些候选系统或程序适合这种处理方式。如果是这样的话，请尽快开展工作。这种方式不仅可以节省时间，还有助于确定态度，培养正确的习惯。

会议

——危险还是机遇

据说，理想的会议由两个人组成，其中还要有一个人缺席！还有一句话（也许是一部培训电影的标题）也谈到会议，那就是“该死的会议”。两种说法都道出一些实情，但会议仍是人们交流、协商及辩论的重要组成部分。我们需要开会，或者说，其中一些会议还是有必要的，但我们必须从会议中获得最大的收益，我们不需要太多会议，会议时间也不需要过长，最重要的一点是，我们不需要那些非建设性的会议。因此，这是一个与时间管理有关的重要话题，当然也是造成时间浪费的主要潜在因素。我们要积极一些，考虑一下会议在时间管理方面会起到什么作用。

各种会议，无论是大型的还是小型的，是正式的还是非正式的，是长期的还是短期的，如果我们能积极筹划、深入考量、良好开展，以便会议可以顺利进行，那么会议就能够发挥作用。会议有多种目的：告知，分析问题、解决问题，讨论和交换意见，鼓舞、激励，咨询和调解冲突，获取意见及反馈，说服，培训和发展，强化现状，通过各种方式推进项目。

毫无疑问，会议的目的远不止如上所列的。当然，最关键的目的是促成变革（如果一切都保持不变，召开会议就毫无意义），这就意味着要做出决定。因此，任何会议都必须具有建设性。它必须给人们提供有利的定位，做出良好决策，推进适当的行动。

你还要注意，好的会议不仅能发挥作用，还能激发讨论及行动。当然除非某个特定的小组聚在一起，否则这种讨论及行动永远不会发生。什么可以促成一场良好的会议呢？

设置会议

要想使一场会议取得真正的成功，我们就不能只从会议开端出发来确保其成功，不要说“我想大家都到了，首先要处理什么呢”。在会议开始前，你就要让一切运作起来，有时要提前一段时间。首先，你要考虑一些基本问题，例如：

·真的有必要开会吗？

·这个会议是不是要定期召开？（这一点需要仔细考虑。一旦会议被指定为每周、每月或以其他频率定期召开，这就可能会成为一种很难打破的常规，从而成为一种特别容易浪费时间的方式。）

·应该有谁参加会议？（谁不应该参加呢？）

你如果对这些方面都很清楚，就可以继续。请牢记一些要点，包括：

·制定议程。这一点非常重要。如果你到了会议开始的时候才确定会议内容，那么会议就不可能顺利进行（要提前通知参会人员议程，并充分告知他人自己收取到的信息）。

·时间安排。你要设定开始时间及结束时间，然后你可以根据持续时长来判断会议推进的方式，甚至要对各个项目设定一些大致的时间安排。另外，你要尊重时间安排：准时开始，并尽量遵从计划的时间。

·客观。你要始终设定一个明确的目标，这样你就可以说明为什么要召开会议（而且永远都不要因为距离上次会议已经一个月了而去开会）。

·自己做好准备。你要阅读所有必要的文件，检查所有必要的细节，思考如何处理自己的内容，以及如何激励及控制他人。

·坚持让别人也做好准备。这可能意味着要逐步养成习惯（例如不要在会议前暂停浏览一些本应提前学习的内容，这种做法只会向他人表明，事先阅读并非真的很有必要）。

·人员。谁应该出现在会场（或不应该出现在会场），这些人应分别扮演什么角色。

·环境。如果参加会议的人都感觉很舒适，不受干扰，那么会议就会进行得更顺利（所以在开始之前，你要组织好，将咖啡壶的开关打开，将电话关闭）。

然后，在指定的时间，必须有人负责让会议顺利进行。

主持会议

即使是一场简单的会议，也需要有人主持。这并不意味着无论谁是主持人，出席会议的最高级别人员都必须进行大部分的发言，甚至主导会议，或者他要被正式地称为“主席”，而是必须有人来主持会议。一位高效的主席可以确保会议顺利进行，进一步讲，这也意味着：

·会议能够更好地关注其目标。

·讨论可以更具建设性。

·在做出临时决定之前，可以确保进行彻底的审查。

·论点或案例的所有方面都能展现出来，都能得到平衡。

·会议进程可以井然有序，争论也会减少（即使是处理有争议的问题）。

因此，有效主持会议所带来的所有结果都是积极的，都能让会议简洁明了。总之，一个好主席会主持会议、处理争论、采取行动，以确保目标及时、高效、有效达成，而且不会浪费时间。

有一些事情必须做，这很简单，大多是常识。主持角色很重要，所有主席都必须遵守两个简单但很关键的规则（在场的所有人都应遵守）：每次只能有一个人发言；由主席决定谁发言（必要时）。

所有这些都已经凸显出一个良好的主持人应该具备的素质。主持人始终是一个至关重要的角色。主持人必须赢得尊重，保证会议的秩序，确保讨论目的明确，确保会议朝着目标进行。主持人必须善于倾听、善于总结，有时还要学会化解矛盾。实际上，他们是“掌控者”，但需要通过圆滑手段来运筹帷幄。最后，你还要考虑一下另外两个重要因素。

良好的开端

好的会议开端良好，进展顺利，圆满结束。在开始会议时，主持人应遵循以下五点：

·积极。

·明确会议目的（及程序），让会议看起来有条不紊。

·明确主席的权威及掌控力。

·营造正确的氛围（无论是激发创造性思维，还是对数据进行详细分析）。

·激发对主题的兴趣及热情（是的，即使是枯燥的定期报告）。

如果主席尽早让其他人参与进来，而不是在会议开始时连篇累牍地自说自话，那么这通常会有所帮助。这表明最后一点也很重要。

鼓励讨论

当然，有时鼓励大家集思广益最不成问题，但你要让每个人都发表见解（或者考虑一下他们为什么参加会议）。因此，为了确保会议主题得到充分讨论，让讨论具有代表性，并根据所有适当的事实做出后续决定，你可能需要鼓励大家讨论。

你要留意一下与会者不发言的具体原因，例如：他们可能害怕来自他人的拒绝或压力，尤其是更高层或权力更大的人；他们没有做好准备；他们对之前发生的事情不完全了解；实际上，他们可能只是需要鼓励。一个优秀的主席会征求意见，鼓励大家畅所欲言，发表经过深思熟虑的见解。

记住，语气或态度很容易歪曲评论。例如，年长者不太可能先提出自己的想法来支持创造性建议：“这只是一个建议，但要记住是谁提出的。”所以，不要引导。

问题是最好的鼓励：安排好问题，确保对不同的人都有一个衡量标准。比方说，吸引更多沉默的参会者，采取行动来控制傲慢的或不那么稳当的参会者。问题必须明确，你要提出无法回答“是”或“否”的开放式问题，使用“什么”“为什么”“哪里”“何时”“如何”之类的词语以及“请给我讲一讲关于……”或“你认为……怎么样”等类似的短语开始的问题，这样效果最佳。这些问题会让人们开口说话，而不是用一两个字就能回答问题。如果你想要简短、具体的答案，那么封闭式问题会更好。对吧？

在许多组织中，会议没有成效或者缺乏建设性，并不是因为人们对于会议的展开方式考虑不周，而是因为根本就没考虑如何确保会议成功。这里有一个真正的机会。（值得召开一场会议讨论一下吗？）你要花点时间，确保会议不会浪费时间，而这种时间值得付出。仔细规划，关注必要的细节，确保会议顺利进行，这一点十分重要。人是主要的时间浪费者，但也是创造生产力的盟友。

要点总结

·时间管理可能更容易单独完成，但必须在人们一起工作时才能发挥作用。

·有效的时间管理需要人与人之间保持良好合作。

·管理层必须采取行动，确保共同工作的人员既富有成效，又脚踏实地，进而考虑到他们所开展的大部分（即便不是全部）工作的时间管理。

·特别危险的地方以及最容易浪费时间的事情，需要特别关注（会议也许是最好的例子）。