刘强东内部演讲

光荣与梦想，向千亿迈进^[8]

好几年前我就有一个梦想，梦想有一天把鸟巢租下来，在那儿召开一次年终大会。京东人有很多梦，过去我们所有的梦想都实现了，所以这个梦想早晚有一天会实现。刚才我们六大区域就去年的业绩和2012的展望做了详细的汇报，现在我也想聊几句。

2011年，我们再次创造了历史。在过去的一年里，我们用实际业绩向全世界证明：一家销售额过100亿的公司，依然可以保持高速增长。2004年我们从零做起，花了6年的时间突破了100亿的销售额。不管是在中国还是在全世界范围内，只有一家公司是在从零做起的时候超过我们的，那就是亚马逊。所以过去的6年，从增长速度来讲我们不是第一，是第二。而我们的口号是“只做第一，不做第二”。我讨厌第二名！当然，在过去的2011年，我们在100亿之后在增长速度上重新赢回了第一。2011年，一年的时间，我们创造了全世界零售行业的一个纪录。

在过去的一年，我们面临三大挑战。第一大挑战，来自我们的员工队伍。我们第一次一年招收了15000多名员工。第二大挑战，2011年是整个中国电子商务最为疯狂的一年。几乎每一个竞争对手都不计成本，拼命做广告、打价格战，有的竞争对手甚至2011年整个一年用负毛利拼命和我们争抢3C市场，做广告更是不计投入，导致全行业的广告费涨了40%。第三大挑战，也是刚才我所说的，当销售额超过100亿的时候，我们如何保持超过100% 的增长，过去全世界没有人做到，而我们也没有做到的经验，何况我们有1万多名新进员工。但是，这点我们实现了。所以，已经过去的一年，是值得我们京东骄傲和自豪的一年。我们有理由也有资格，在这里为我们已经过去的一年打上一个非常完美的句号。

每年我都会花一天的时间来反思：在过去的一年里，我和公司有哪些遗憾？2011年最大的遗憾，就是没有实现对我们配送兄弟的承诺。2010年年终大会的时候，我曾经向我们100多名配送兄弟承诺：2011年会请我们11个配送站的兄弟吃饭，陪大家聊天。我也很努力地朝这个目标去做，但最终只去了7个配送站。我没有兑现对大家的承诺，愧对我们配送兄弟。所以今天，我也希望所有的配送兄弟们能够接受我对你们的道歉：对不起大家。我愿意拿出实际行动，来弥补我的承诺未兑现。我决定2012年要补上这4个配送站，同时公司拿出400万作为我们配送兄弟的救助基金，专门救助那些在工作过程中受到伤害，或者家庭变故、有重大困难的配送兄弟。

有的人说，你老兄弟、兄弟们的，我们姐妹们哪儿去了？今天我们就定一个规则，以后在我们京东公司内部只有兄弟的称呼，因为我们京东的女孩子比男人还能干！所以，以后我再说兄弟们，就是指所有的京东人!

2012年，我们制定的销售目标是超过600亿的交易额。光荣与梦想，向千亿迈进，并不代表在今年实现，但是今年将决定着我们何时过千亿，何时能够成为中国最大的零售企业。所以将来竞争不再是线上线下、自营平台等等，而更多是收入上的，所以我们的目标是中国销售收入最大的零售企业。“只做第一”是流淌在我们每个京东人身上的血液。那么，我们怎样实现？

希望我们永远只有一个回答：靠我们的团队。永远没有第二种回答。2012年，京东最大的一个战略就是培训。如果我们没有培训体系，公司的战略是无法实现的。

有的人说，招呗，挖啊！但是我想京东所有的老员工都知道，这绝对不是京东人的做法。有的人可能觉得挖人的成本是最低的，人来就能干活儿了。我们公司为什么要做这么多培训？培训花这么多钱？还要花大量的时间和精力？培训完还不一定能符合公司的要求。培训过程中要给他试错的机会，如果不允许他试错的话，就没有办法把他培训起来。所以，培养和培训人是最花时间、成本最高的一种选择。但是，也唯有培养人，能够让一家公司实现持续的成功。

不可否认，我们在2012年还要迎来很多新同事，因为不可能我们新增了15000名员工就意味着我们需要培养1500个管理人员，这确实不太现实。但是我们一直在努力做到60%~70% 的管理干部是我们自己培养起来的，而不是外部引入的。在2012年，我希望能把我们京东公司所有总监以上的同事都分批送到国内一流的MBA学校学习，不仅所有的学费公司出，每年还给每人两万到三万的交流费，没有培训协议，如果在上学期间离开了不需要违约金。

有人说这不是傻吗，花了钱给别人培养人才？这不是傻！我们不是老说感恩吗？什么是感恩？感恩就是不仅要给员工带来好的薪水待遇、股票，而且希望通过培训体系让我们的同事在京东工作几年后，个人职业生涯、职业能力、眼光、眼界、知识和能力都能上升到一个新的高度。回不来就回不来了，他们已经为公司工作了很多年，做了很大贡献，走了，就当是公司送他一个礼物，是对他在京东奋斗多年的一种肯定。我们还有管理干部培训班，2011年我们开展了两期，根据公司的跟踪调查，效果非常好。所以，今年我们将继续我们的管理干部培训班，面向已经在京东公司担任管理职位的中低层管理干部，脱产培训至少100天。培训完之后，可以再次择岗，不一定回到原岗位，希望通过两到三年的时间把他们培养成至少是公司的中级管理干部。

2012年，我们的配送体系还有“十百千工程”，培养10位总监级别，能够管理大区的，至少能够管理上万名配送兄弟们的10个人；培养几百名城市经理，来协调城市内的站点；此外，培养至少1000名以上的站长。

值得庆幸的是，2011年公司通过培训，成功地将很多配送员培养成为站长，无论收入和能力都得到了很大提升。我们是一家提供了大量基层劳动力的公司，如果没有培训体系，如果一个配送员5年之后还是配送员的话，那就是我们管理者的失误。今天我们没有能力去给每一个员工提供很高的收入，我们必须承认这点，但是我们有能力、责任和义务去培训他们，给他们提供这样的机会。因此，2012年开始，我们会为每一个系统制定详细的培训体系，并且持续地做下去。

但真正的培训其实不止这些，而是来自我们日常的工作。真正很有文化的公司，真正好的培训体系，是应该每天都在给员工做培训。站长有没有每天在配送兄弟出门的时候叮嘱大家小心、穿上防滑的靴子？有没有提醒我们的兄弟们带上雨衣？当客户提出各种各样问题的时候，有没有告诉配送员怎样回答这些问题……如果没有做到，就没有尽到一个京东管理人员的基本责任。

所以，为了配合我们整个集团的培训体系建设，在2012年，我们要给所有的管理人员提一个硬性指标：以后要获得升职，就要告诉我你培训了谁。你升职了，你的职位谁来替代？如果没有，就继续做下去，丧失了升职的机会！什么时候培养出一个可以接替你职位的人，什么时候才能获得升值的机会！这很严厉，甚至很苛刻。但请你们记住，我们的队伍越来越庞大，如果没有这样的培训体系，总有一天我们会失败，我们一年、两年，甚至10年的青春和汗水都将付之一炬。所以大家，特别是中层干部现在就开始好好想一想：谁是你的培养对象？

2012年我们迎来了关键的一年，世界再次给了我们京东人一个创造历史的机遇。实现千亿的销售额，是我们国内业务战略的第一步。有人问，我们做国内业务，只要努力，绝对可以做第一，而且可以赚很多很多钱，为什么要国际化？10年之内，我们不做国际业务，整个京东都会过得很好。但是如果没有努力去迈出国际化的一步，去做一个国际公司的话，10年之后我们一定会面临很大的挑战。

大家不要忘了，在整个全球范围内，我们有一个最大的友商亚马逊。如果有一天，亚马逊在全球都实现盈利了，只有在中国，京东是竞争对手，亚马逊就会集中全球的力量，在中国市场把最后一个“敌人”打掉，而我们只有中国一个市场。因此，是否迈向国际化，决定了10年后京东能否赢得荣耀或是遭受耻辱。

京东今天的成就，凝结了我们每个京东人的辛勤和汗水。也许10年之后，我已经退休了，但不代表我不再关注这家公司。我绝对不允许因为10年之前管理层缺乏战略眼光而导致10年之后的失败。所以把这些想清楚后，国际化是我们今天必须做，而且只能把它做好。虽然我们现在还没有实现盈利，不能大规模地开展国际业务，但是我们可以从现在开始，尽最大努力去培养我们的国际人才。这也印证了我们先人后企的理念，因为我永远坚信，只要我们拥有最优秀的团队，无论进入哪个国家的市场，最后都会取得成功。

京东能够快速发展到今天的规模，除了全体京东人的努力拼搏，离不开全社会给予的大量支持，更是幸运赶上时代发展大潮的结果。目前，我们已成为一家对整个社会都有影响的公司，一言一行都会引发行业的强烈关注。我们的内心可以依然充满着斗志、自信和激情，依然充满着一团火，依然坚守“只做第一”的信念，但同时必须谦虚、低调及谨慎，唯有如此，才能让京东这艘大船行驶得更平稳、更安全、更长久。这不仅是京东每一位管理干部的责任，也是每一位京东人的责任。

[8] 刘强东在京东集团2012年年会上的主题演讲。