渠道下沉

争夺三四线城市

成都往北70公里，四川省什邡市皂角镇，农民驾着农用三轮车突突驶过马路，路边大片金黄的油菜花开得正旺，路的另一边是红色砖墙，用白色涂料刷着“发家致富靠劳动，勤俭持家靠京东”，附带京东网址“JD.COM”。京东2013年末开始在中国的城乡接合部、乡镇涂刷上述广告，全国广告面积约40万平方米。

一线城市市场日趋饱和，2014年京东启动渠道下沉战略。中西部经济的兴起，互联网以及移动互联网进入中国农村，也为这家年交易额达千亿的电商公司提供了渠道下沉的契机。

县级市场，经济水平比省会城市低，但网购支出金额、频率、占比反而超过省会城市，因为县城商业不发达，很多商品买不到，或者价高质次，甚至是假冒伪劣。在三四线城市，资源有限，京东和苏宁的竞争达到了白热化的程度。京东华中大区在湖北襄阳商业中心投放大广告牌，正好在苏宁门店的楼上，苏宁员工直接泼墨，又拆除了广告牌。按理来说，物业属于业主的，跟苏宁无关。京东和业主交涉，又安装上广告，结果又被泼墨，如此再三。最后，华中区选择在襄阳火车站投放。

2013年，京东成立区域市场营销部，每个区域配置营销人员，进行区域的低成本营销工作，例如跟麦当劳这种连锁店互换资源，京东配送订单的时候发放麦当劳的宣传单，京东广告牌在麦当劳门店进行展示。

渠道下沉的第一步是供应链下沉，京东聘请第三方数据公司做三到五级行政区域的公司品牌占有率，标准品品牌集中度高，但是食品饮料洗护等非标准品，区域选择偏好不一样，京东必须针对不同区域的品牌偏好，做好供应链管理。

如果商品库存和物流跟不上的话，市场部拉客会很难，渠道下沉最后的工作才是营销。“如果宣传到位的情况下，货和服务不到位，流量转化率不会很高。供应链和物流是我们现在特别着急，要赶紧去做的。”京东市场营销部高级副总裁徐雷说。2014年，京东物流新增网点近1000个，扩展区县近600个，将以前两年做的事情在半年以内完成。

2014年3月9日上午，我从北京抵达成都后，见到西南区配送部终端管理部经理杨涛，他心有余悸地说：“大马航班出事，让我想起坐飞机去西藏，遇到气流颠簸，上上下下摇晃。”京东在拉萨市城关站现有9名配送员，主要是在藏区的四川人、青海人。京东货物通过中铁快运从成都经由青藏铁路运至拉萨，从客户下订单到收到货，需要7天。杨涛希望日后能够使用空运。

杨涛2003年加入顺丰，从司机做起，后到成都做站长，负责荷花池一带。2011年9月来到京东，从成都龙王站站长做起，管7名配送员，一周之后增加至14人，到年底已是30多人。他见证了京东在四川的飞速发展，原先绵阳三个配送站一天共送订单700单，2014年3月绵阳一个中心站日均订单1300~1500单。

2010年3月18日，京东西南大区成立，共有5个配送站，配送范围实际覆盖中国西南和西北部，甚至包括新疆、甘肃；2011年底站点达到三四十个，2012年翻倍至七八十个，2013年115个。截至2015年4月初，西南大区覆盖四川、云南、贵州、西藏及重庆，设置站点273个。

不同于东部地势平缓、城市群密集、公路网四通八达，西南地理环境复杂，越往西南部走，人烟稀少。川北、川南经济相对发达，密集建站；川西城市间隔较远，建站比较稀疏，离成都最远的站点在攀枝花，离成都700公里。

网络搭建起来需要单量支撑。京东定下的战略是：“以京东现有仓储布局为中心，横向向中西部省份，纵向向三四线城市、城镇乃至农村县乡拓展物流布局。”前京东配送部规划部总监谭响明（现京东集团招采中心负责人）说。

这是一个狂放的梦想：在中国960万平方公里的土地上，有没有公司能够为13亿人提供这样一个网络，用户在任何地方任何时间确认订单，在8小时内都能收到货物？

这需要在生意规模未达到这一步的时候，先期进行巨大的投入，而这需要有足够的勇气。这是巨大的机会，也是巨大的挑战。看起来，刘强东和他的京东距离这个梦想最近。截至2014年12月31日，京东在全国范围内拥有七大物流中心，在40座城市运营了123个大型仓库，拥有3210个配送站和自提点，覆盖全国范围内的1862个区县，且全部自营。京东在134个区县提供当天送达的211限时达服务，并在全国另外866个区县提供次日送达的配送服务。

2007年，刘强东不顾投资人和高管的反对，决意自建物流。这是京东历史上最重要的一个战略决策，现在，人们谈及京东的核心竞争力，都会说是物流。

“刘总的物流战略决策很明确，从来没有动摇过。”谭响明说，“他不需要说太多话，从来不用把所有配送总监召集起来鼓劲。我们规划出来的方案，他说OK，我们就能感觉到他的支持。”2013年，京东在购车上花费1亿元，现在拥有1500辆7.6米长以及9.6米长的斯堪尼亚和奔驰全封闭厢式货车（截至2014年3月）。

2014年以前，京东采取平行库存模式，以北京、上海、广州、沈阳、武汉、成都的中心仓为核心，辐射周边区域，将中国分为华北、华东、华南、东北、华中、西南6个大区，就像是6个竹笼倒扣在中国版图上。

2014年1月，西安建立中心仓，成立第七个大区——西北大区，并且开始实行一地库存全国发货的模式。只有实现一地发全国，京东物流才可成为穿梭如织、四通八达的网络。

2014年，刘强东要求物流体系覆盖的1300个区县增加至1800个区县，一年增加500个区县（截至2014年12月31日，京东物流覆盖全国范围内的1862个区县）。为了渠道下沉，京东启动先锋站计划，京东近两万名配送员均可申请报名，返回家乡开设站点。这些站点地址往往是日均订单量20~40单的地方，通常只有日均订单量稳定在50单以上京东才派人开站。

谭响明认为这是一个内部创业的项目，配送员可以回到家乡开疆辟土。他既是当地的站长又是配送员，如果订单增多，他可以拉上他的妻子、家人一块送货。若是订单量符合京东开站标准，就转为正规站点，如果他的家人乐意，可经过培训转为正式员工。

“渠道下沉最大的难点在于运输保障上，先锋站可能不得不要求家庭来衔接从分拨中心、中转站到配送站的支线运输，由下往上开车接货，再拉回配送站。”谭响明说。先锋站第一阶段报名人数大概有300人，有些地方需要两三人竞争一个岗位，甚至有经理希望回老家。

标准化才能快速扩张

2014年3月11日凌晨3点40分，气温9摄氏度，成都市区微凉。黑夜沉沉，路灯橘黄的光晕笼罩着公路，偶尔有十几米长的货车隆隆驶过，除此之外，就是我乘坐的出租车。4点20分，我抵达成都市新都区顺运路宝湾物流园。这里有京东在成都的一处仓库，放置3C、小家电。

新都仓库由两个12米高、面积1万平方米、两两相对的单体仓组成，仓库前停放着5辆红色依维柯货车，长5米、高3米。身穿红色工服的司机已经拖着拖车取货，卷帘门洞开，发货区一览无余，白色灯盏的光照着冷冷清清的仓库，密封好的淡黄色立方形箱子摞在一起，里面装着打包好的包裹。司机往返仓库和货车四次才能装满一辆货车，大概要40分钟。5点起，依维柯货车陆续增加，载满货地开走了，新来的赶紧补上位置，鱼贯而入，鱼贯而出。5点40分，40辆货车全部到位，它们发往成都周边的德阳、绵竹、什邡、简阳、眉山、邛崃等地区，客户通常能在下单的当天或次日收到货，往云南、贵州等西南其他区域的货车需错开时间，因为场地太小。

司机一般凌晨5点开工，下午5点多收工。34岁的吴朝喜穿着格子衬衫，外面套着红色工服，我问他冷不冷，他拍拍胸脯说：“老板给我们买的，热乎得很。”吴朝喜家在附近，一个月工资3000~4000元左右，相当于当地公务员的工资水平。

西南片区有成都的新都、郫县、青白江及重庆4个园区，有7个仓库，面积超过10万平方米。京东西南区仓储总监吉芥2012年入职的时候，只有两个园区，仓储面积5万平方米，员工400来人。

从北京上海广州各地发来的货物，都经武汉中转，发往成都。以北京到成都为例，共需108个小时。其中，从武汉到成都，通常是晚上10点发车，两名司机4小时换一次班，24小时抵达成都。这段路在京东内部称作成武线。

经过成武线的货物抵达仓库，员工开箱抽查商品，有些商品会全部一一检查完毕，再扫码录入系统，从收货平台转移到储存区，上架。成武线以第三方干线运输为主，要求损耗率在0.1% 以内，超过这一比例就扣款。自有货车干线运输损耗率则限制在0.05%。

客户在京东网站下单，由系统分拣模块将货物根据订单地址进行区分，分配至不同地点的仓库。订单抵达仓库之后，即开始拣货，若是高位货架就用前移式叉车或者平衡重叉车，如果是平仓就人工拣货，RF确认；接着，进入复核区，再次确认，打印发票以及送货单；又进入打包区，根据商品规格打包。吉芥说，西南大区仓储在1小时内完成流程，最快是几分钟。晚上11点发来的订单，要在晚上12点以前完成，按规定必须做到日清。

商品出库的时候，由系统运输模块调配车辆，将货物分配到不同车辆上，抵达下一级分拨中心或者中转站，再次进行分配，最后是配送模块，管理配送员把包裹送到客户手里。通过系统，能够清楚看到一个包裹的运动轨迹，包括接货、分拣、发货、发车、站点接货、验货、配送员收货、妥投等8个主要环节，整个流程一目了然。这个系统叫作青龙系统，专门服务配送体系，名字是由刘强东本人取的。

“从总部直管到区域管理，将原来总部的管理权力下放到区域后，整个管理体系能否高效执行，不走样？否则张三要这样走，李四要那样走，就会乱。这需要在技术层面进行信息系统建设，也要有完整的监控系统，能够看到各个仓、各个人的实时作业情况。这才能让京东物流在全国快速复制，大规模扩张。”前京东“亚洲一号”项目部高级总监侯毅说。

2009年，京东购买了ERP系统，但是随着京东物流的扩张，这个系统不合时宜了。所有的节点，从仓库到配送站，业务动作少，零零散散的，数据不连贯，需要手工把数据往上报，系统架构也没法支撑更大的单量。系统还缺少很多模块，不能进行对外接单。

在参考国际四大快递以及国内的顺丰之后，京东重做规划，招聘了一百来人进行青龙系统的封闭式开发，2012年11月11日全国上线。青龙系统能够支持千万级单量，解决了过去的宕机、数据管理问题。原来用PDA（掌上电脑）扫描一次系统反应要23秒，现在只要0.3秒。预分拣系统的自动分配站点准确率，从70% 提升到98%。这也是京东物流平台对外接单、社会化运营的重要基础。

配送员用的POS机（刷卡机）带有青龙系统，有定位功能，系统能监控到所有包裹的运行轨迹，如果出现异常，可调取数据，质控人员马上能发现哪些包裹不合规。系统能自动生成报表，配送系统副总裁、总监、片区经理、站长，每一层管理层都能对下属的工作情况、绩效一目了然。像西南大区这样地势复杂、交通不便的区域，管理人员到站点亲自考察的成本很高，通过数据就能了解站点运营情况，如果站点长期单量低，就会发现问题，进行调整。

原来配送站站长最痛苦的事，是做每日报表，手工输入数据，有时候搞到凌晨一两点。现在站长只需要在系统里导出数据，10分钟就完成报表。

京东的物流体系是在北上广等7地设置中心仓，由于覆盖区域面积太大，在济南、南京、重庆等城市设置FDC（前置仓），以增加仓储多点覆盖。FDC的功能是，存放周转快商品，不会全品类存放，加快对二三线城市用户的反应速度，时效加快，提升用户体验。下一级是分拨中心，再下一级是中转站，终端便是配送站。配送员从站点出发，用面包车、三轮车、摩托车进行配送。

侯毅说：“物流是零售的命脉，超市也好，卖场也好，大型连锁店的核心是物流，没有一家是外包的。当时也没有一家物流企业符合京东需要的物流标准。DHL奉行轻资产战略，能租的绝不买，但网络也是自个儿建的，没说找其他快递公司合作。网络是生命线，仓库可以租，人必须是自己的。”

上海“亚洲一号”一期工程2010年筹备，2011年拿地，2012开始建造，直至2014年3月10日开始试生产。上海“亚洲一号”一期工程的面积约为10万平方米，主要处理对象为中件商品，如笔记本电脑、小家电等。其中普通客户订单处理能力为每日10万单；在库方面，最大可支持10万中件SKU，可支持约430万件商品存储需求。没有参考前例，京东跟供应商一起研究、建立流程。刘强东可能低估了“亚洲一号”的建设难度，在2011年就对外公布了“亚洲一号”的消息。

侯毅说：“一个项目扔10亿元下去，万一坏掉的话损失巨大。”他认为刘强东对工作中的错误很宽容，设计考虑不周、规划跟不上发展变化的原因，造成几十万甚至上百万的错误，他都可以原谅。京东刚开始做图书品类的物流，因为未考虑清楚，将应该可移动的板架做成固定的，报废了一两万块板架，损失几十万元。在上海南翔做两层楼设计的仓库，结果证明不是最有效率的设计，重新拆了再建，100多万元打了水漂。

“如果不宽容失败，就变成每个人不愿意改变，现成的拿来用。京东是变化极快的公司，我测算过，当订单达到200万的时候，内部协调更复杂了，组织形式、管理方式都要发生变化，不光是投资建仓的问题。京东始终在变化，如果你不鼓励创新，不鼓励勇于改变，那企业就没有未来了。”

京东华东区仓储总监黄星刚加入时，物流网络布局远景规划缺乏，华东区仓储物流架构该是怎样的，梯队该是什么样的，有所欠缺。前两年，上海库房分别在七八个园区里，彼此没有协同，资源也不好匹配，效率很低。中层管理层（经理、副经理、主管）是断层的，如果中层不能提升专业水平和眼界的高度，随着快速发展，瓶颈会越来越显现。

物流网络的规划，首先要有大的概念，物流园区要集约化，比分散的管理效率高，原来京东在上海弄8处仓库，就是对未来看不清楚。如果能看清楚明年需要10万平方米，后年20万，第三年需要40万的话，就会倾向于选择可扩展的园区。以前没有想得那么遥远，不够了就增加一两万平方米的面积，结果弄出了很多独立库。

另外，京东资源掌握的能力不是很足，除非在物流行业足够资深，才容易找到大规模的园区。大规模的园区一般建设到60% 的进度，就开始招租，如果不在建设初期介入，就很难拿到。你必须先找一个园区，在建设中就找第二个，第一个投入使用，第二个在建设中，第三个又在规划，这样才能良性循环。到2014年5月，京东将7个物流中心全部搭建齐全，这花了7年时间以及巨大的人力物力。公司体量每天只有几万单的时候，可以找第三方。京东做全品类发展策略，顾客需求海量爆发的时候，没有一个第三方公司顶得住了，需要找很多物流公司来做，没有办法保证物流服务质量。

这三年仓储物流做的最重要的一件事，就是标准化作业流程的建立。通过组织架构的健全，通过分工的有序，确保整个复杂生产流程分解成模块。将库房以及终端的链条分解成很多环节，每个环节分解成很多动作，每个动作形成标准，确保在快速开仓的过程中可以快速复制，可以管理。而监控系统、报表体系的建设，要确保集团对业务是可控的。靠个人经验去带人，跟每个人的水平关联性很大，不稳定。

京东能够在短时间内大规模扩张物流，原因是作业流程系统规划科学，信息化管理手段有效。必须做到这两点，才能实现快速复制、有效管理，没有好的标准化体系输出的话，开一个仓库就乱一个仓库，有些电商公司大面积扩张之后，管理走形，团队就散了，就是因为没有建立起标准化体系。

2013年，公司讲“修养生息”，物流从单纯讲究数量、速度，开始讲究物流运营成本。2013年开发了JIT（及时生产系统）和ALMS（劳动力管理系统），关注人效和坪效（每坪面积上可以产生的营业额，一坪约3.3平方米），追求每人每天的产能最大化、单位面积产能最大化。信息化建设牢牢抓在总部手里，通过信息化对标准化体系实现有效的掌控，通过完整的监控体系保证作业过程不走样。

如果仓储存量能刚好满足所有订单，那成本摊薄的数据是最漂亮的。但是，京东处于高速发展中，业务量不断发展，仓储存量不够，就得新增，新增面积又得有新业务量来保证。京东商城运营体系负责人李永和能做到的，就是规划尽量匹配好，前置性建设资源，建设出来正好能承接新增业务量。

但是，业务的增长出乎意料，导致规划赶不上发展的速度。

爆仓成为京东的常态。仅华南区在一年半的时间内，大大小小搬仓共38次。京东华南区仓储部经理刘铁彪经历过38小时不间断搬仓兼生产，当时搬仓还未形成流程，系统也不完善，现在搬仓几个小时就能完成。他说，没有经历过搬仓的经理，不是仓储经理。京东没有完善的报表，但是却能深入地接触员工，管理层能叫出他们的名字，知道他们的需求，能听取他们的意见。福利是表面的，很多企业也有，但受尊重的感觉是少见的，拼劲儿从这里来。

所有的人往前奔跑，不是按部就班的慢悠悠的节奏。因为有时间限制，从打印订单到打包出库，必须在一小时内完成。每个人都是被大浪潮裹挟的小浪花，唯有奔跑才能做到客户体验至上。

华东区仓储大家电仓经理杨磊是2010年的管培生，定岗到当时的上海大家电仓。2011年5月，华东区库房资源紧缺，又遇上气候炎热，空调卖得火爆，结果爆仓了。杨磊他们收到通知，三天内要搬完库房，将6万台电视机清出库房，二三十人的团队干了三天三夜，到第三天白天杨磊几乎是站着就能睡着的状态。订单像雪片一般飞来，如果多积压一天，整个运营体系就会压垮。普通员工基本是凌晨两三点结束，在库房或者临时订的宾馆里睡上三四个小时，早晨6点又起来上班，白天完成日常订单生产，晚上就搬仓。而管理层除了搬仓以外，等员工离开睡觉的时候，还得继续清理上架等环节的异常情况，维护好系统。

2013年下半年，华中区域武汉海航园区两期项目共12万平方米，按合同应该履约，但是对方没法交付库房。于是，华中区实际使用面积只有4万多平方米的仓储就拮据起来，送过来的货没地方放，直接爆仓了。京东又被与海航园区的合同牵绊着，不可能找新仓库。到了年底，爆仓的问题达到顶峰，八九万件电油汀搬到黄陂两万多平方米的食品仓。通常促销活动单均件数是4件，正常生产能力是日均1万单，咬咬牙拼一拼，12000单也能拿下来。但是，在黄陂食品仓，食品和电油汀同时做促销，单均件数达到了8件，一天能完成七八千单算不错的了。

电油汀又很重，食品仓是第一次处理这种货物。一个多星期处于生产积压状态，员工看不到希望，华中区仓储总监乐旋也没有更好的办法，只能华中区域调配资源支援，管理人员与一线员工一起干，才翻过这个山头。

华中区2014年“6·18”生产17万单，用1500人，经过5个月的调整优化和人效提升后，当年“双11”用1200人生产30万单。仓储非促销期的正常班次为白班早晨8点到下午4点，晚班是下午4点到晚上12点，每小时工作饱和量不大，不用合班。“双11”为应对30万的单量，进行全员班次调整，仓储24小时不间断生产，白班一直做到下午6点，晚班则提前至中午12点，中间6个小时是合班。

2014年，华中区根据2013年的经验，加大新建仓和品类拆仓力度，一年内新建了8个仓，是前一年的两倍。

鲸吞蚕食

早晨6点整，京东西南区司机张冬勤开着红色依维柯货车，载着包括衣柜、食用油、鼠标、手机、洗发水等在内的85件货，离开新都宝湾物流园区，开上108国道。没有路灯，车头灯刺破眼前的黑暗，虽然看不到，但我知道在灯光照不到的路边农田，是大片金黄的油菜花。

7点10分，天色泛白，我们抵达德阳配送站，8点交接完毕，张冬勤吃过一碗7元钱的雪菜肉丝面，匆匆返回成都。在家里休息两小时后，中午12点他又该抵达新都仓库，1点再次出发至德阳，下午在德阳卸完货后，他还要去京东开放平台的德阳商家处取货，4点半返回成都，5点半即可回家休息。他每月收入三四千元，每天4点半起床，刚上班的第一个月很难受，现在习惯了，每晚8点入睡。

张冬勤38岁，以前是修车的，他觉得京东的活路轻松，待遇也好，五险一金都有，每工作3天休息1天，他的朋友都羡慕他。以前他不知道京东，现在他家55英寸的创维电视、微波炉、电磁炉都在京东上买，花了近万元。

京东物流系统分为仓储、运输、终端三部分，终端是配送站，运输是干支线运输。不同于业内将跨省运输称作干线，京东内部是将跨大区运输称作干线，大区内运输统称为支线。徐帅负责西南大区运输管理，成都拥有118辆车、172名司机，重庆拥有26辆车、33名司机。^[5]除了成都、重庆周边，其他支线主要靠第三方来覆盖。

京东西南大区是四川邮政速递物流公司成都分公司体量规模最大的客户之一，2010年33万件，当时还得算上新疆、甘肃等西北地区。2013年，新疆、甘肃都划拨为西北大区，当年他们为西南大区送货100万件，其中70%~80% 是三级以下的城市，像阿坝州、甘孜州、凉山州的订单都通过邮政速递。邮政有18人的专门队伍为京东服务。

鲸吞蚕食，京东不断扩张自营物流地盘，长三角、珠三角、环渤海湾基本是京东物流体系全覆盖，不借助任何第三方物流公司。在西南，为京东服务的第三方地盘也在急剧缩小。京东四川峨眉配送站站长李海龙有时候去圆通快递寄件，感觉得到对方不怎么友好。峨眉站开站以前，发往峨眉的京东包裹是由圆通负责运送。现在，京东峨眉配送站覆盖了周边的胜利镇、黄湾乡、峨山镇、符溪镇等，最远送货地点距离城区配送站约10公里。峨眉站日送订单180~230单，现有3名配送员^[6]，李海龙兴奋地说：“订单还会涨，从夹江到峨眉的路上已经有勤俭持家靠京东的墙面广告了。”

单量提升，京东就自己建站。京东和第三方物流公司的矛盾凸显出来，2014年京东将大规模建站，西南大区已经收到一些合作方的讯号，裁员、减少配置、服务质量下降。

京东西南区前配送总监代青在DHL工作十几年，2012年年中加入京东。“大鲸鱼肯定会吃掉市场，挤压小鱼的生存空间。未来只有大鲸鱼和小虾米，没有中间值。”

中国物流行业门槛极低，一对夫妻拉着一辆金杯面包车也能做起物流来。估计中国大大小小物流公司有几十万家。因为价格战，这个行业利润极低，利润是一分一厘抠出来的，有物流老板开玩笑说，在北京顺义打高尔夫，朋友接到电话都是几千万、几亿元地谈生意，物流老板是再给你便宜一毛钱、两毛钱地抠生意。物流行业计费单价现在还是几毛钱，有些公司算得更细，精确到分。

绝大多数物流公司撑不死也饿不死，如果想进一步发展，没有大规模资金，如何发展？代青说话风格是典型的北方爷们，豪气冲天：“整合这事，资金到位就可以干了。横竖躲不开，不如主动投诚嘛。”

有的人专门接电商订单，一单6元接下来，又一单4.5元卖出去；4.5元拿进来的，又转手以3.7元的价格转出去。马珺觉得这个行业让人失望，涸泽而渔，透支未来，不愿意在管理和技术上进步。2013年，很多物流企业感到冬天到了，彼此建立联盟，抱团取暖。

1991年出生的配送员左仁辉对快递现状深有体会，他是四川德阳本地人，中专毕业，从2009年开始做过工人、开过小超市，还和人合伙加盟一家快递公司，快递公司要求每天结账，而大客户往往三个月甚至半年一结，他需要先垫付给快递公司，钱越来越少，撑不下去了。

2014年2月，他加入京东，因为京东是正规大公司，有五险一金，穿着京东红色工服，很神气，收入也超过同行，每单提成1.5元，大箱子还会加价。他开着一辆两万元买下来的二手东风小面包车送货，最远的八角井镇离德阳站有20公里。3月11日，我跟着他送货，左仁辉的嘴很甜，招呼客户：“哥（姐），满意不，下次再来我们京东买东西哦。”他下午两点半将当天上午的50单货送完，在路边吃了一盘9元钱的酸豇豆肉末炒饭，又赶回德阳站，下午3点继续送货。

死磕最后一公里

2014年3月12日，我来到德阳市下辖县级市绵竹市京东配送站，因为站点太小，被称作玲珑站。站点面积66平方米，配有独立卧室和卫生间，卧室里安着高低床，站长和3名配送员每周轮流值夜。

早晨7点25分，5米长的红色依维柯货车抵达门口，8分钟卸货完毕。7点45分，验货完毕，共111单、118个包裹。司机签字走人，配送员开始分配订单，以绵竹南北走向的马尾河为界，圆脸、满脸稚气的文滔负责西北区域，共40单；瘦长脸、笑起来眼睛眯成缝的林忠才负责西南区域，共35单；国字脸、面相憨厚的刘官俊负责马尾河以东及远郊，共36单。

玲珑站每月租金1500元，按公司规定电费标准315度，0.8元一度，玲珑站2月实际使用324度电，超标7.2元，由4人平摊。配送站是京东物流的核心竞争力，是物流网络的末梢，也是客户与京东面对面互动的唯一环节。京东渠道下沉，要求配送站承载营销功能，这要求店面得在地段较好的位置，有到店里自提的客户向站长彭加俊抱怨，这地方太难找了。

租房合同将在4月12日到期，按京东规定，店面面积在90平方米以内、月租金在3000元以内。由于房租要发票报销，另外要加28% 的税，月租2000元，实际支付2560元。彭加俊很着急，在一个月内找到店面，他看过一些，不是面积太大，就是位置不好。

彭加俊1987年出生，戴着眼镜，长相斯文白净，剪成半圆形的指甲与指尖齐平，指甲缝干净。2012年5月，他就加入京东做配送员，2013年“6·18”店庆日促销之后，玲珑站日均单量稳定在100单以上，只有两个配送员，一个人跑半个城，一天只吃一顿饭，车上备着水和方便食品，晚上七八点才能吃到像样的饭，他的最高纪录是日送120单。通常，一天80单以内才能维持较好的用户体验。2014年1月，他刚提为玲珑站站长助理，马上将提为站长。

站长每天要做报表，处理税务、社保、公积金等事务，每天中午12点前，必须将前一天收到的货款存入银行，误差不能超过20元。彭加俊初任站长助理时，觉得每天都是做不完的事，整个头都晕了，现在好多了。

京东配送体系的层级依次是首席运营官、副总裁、总监、片区经理、站长、配送员。站长是基层管理者，直面前线炮火。京东快速扩张带来很多问题，需要足够基层干部撑起组织，设置新站必须有站长，站长如何成长起来？

京东在每个配送站设立流媒体，屏幕滚动播放公司新闻、重要政策发布以及刘强东的讲话，他们希望通过这个贯彻公司企业文化。

杨涛曾管理30名站长，“公司需要速度，需要单量提升，这是底线，你作为站长，在框架内发挥，别触碰公司红线就行。像截留报销款这些涉及钱的问题，什么都别说，直接走人，还会通告给所有站长。”

他每周在YY（歪歪语言）上跟30个站长开会沟通，觉得效果不好，也不知道他是否认真听讲。“你没有办法管得太细，不像在成都市，有什么问题，我开车过去就行。”

可能受59元以上免运费的政策（此前是39元）以及春节后淡季的影响，绵竹订单数量有所下滑，三个配送员目前日均订单40单，站点设置的目标是人均65单。这是彭加俊最为焦虑的问题：“能效不达标怎么办？我们得想办法，涛哥（杨涛）说了，我知道的办法我告诉你，你只管去做，你想到的不要告诉我，做出来再告诉我。”

德阳站站长赵孜（现西南区配送部贵州片区终端经理）说：“只要客户运气不是很坏，收到坏东西（商品），我们都能够想办法把他留住。现在是必须让更多的人知道这个信息。”

赵孜2011年8月加入京东，原在德邦物流，一开始在京东做储备站长，建立广汉站、汶川站，后在乐山、达州、蒲江带站。现在是德阳站站长兼德阳片区组长，下辖绵竹、什邡、广安三个站。在他眼里，京东配送站站长是一群能打硬仗的人，支援西昌的时候，他看到当地站长脸面上的皮都晒掉了，直接撕掉，送货回来拿着前两天早晨买的油条啃两口。

他最强烈的愿望是去北京看刘强东，2014年1月京东在北京九华山庄开年会，摆了300桌人，赵孜也参加了，坐在第89桌，他看见刘强东在三四十米外的台上说：“我们京东前10年用一个字来形容就是‘牛’，后10年用两个字来形容，那就是‘更牛’。”

彭加俊向他保留的1000多个京东活跃客户发送短信，请求告知微信号，收到回复100多条，添加100多个客户微信。他建立京东客户微信群，每天带着两部手机，一部手机点开每日一荐页面，用另一部手机拍照，发送照片到微信群，接着发链接。

他还经营过百度贴吧，但贴吧用户偏低龄，效果不好。他现在想方设法要混入企业、政府机关的群，混熟了就可以宣传京东。他在当地的红星证券开户，被拉入红星证券客户群，第一天发了广告链接，没收到警告；第二天又发了一条，不到一分钟就被踢出群了。

红星证券的财务，彭加俊称呼刘哥的人，是京东老客户，他给刘哥送过一年多的货，刘哥承诺帮他问问，再加回他。彭加俊懊恼地说：“我犯了错误，不该这么急。”他还想打入登山族、骑游族、宠物族的群，这些人有钱有闲。

每日一荐是京东每天推出的特价商品。送货途中遇到的客户问刘官俊，今天有什么好东西？刘官俊回答，今天有女人和“好吃嘴”喜欢的零食。他给我解释：“每日一荐不能说得太具体了，对方如果没兴趣就不上了，说得宽泛一点，说不定会到网上逛逛，不买这个也可能买其他的。”

3月12日上午8点30分，我坐上刘官俊的长安之星面包车出发，他穿着京东红色工服（肩部和袖子是黑色的），自己买的蓝色牛仔裤，腰上系着印有“京东商城”的腰包，用于放现金、PDA、POS机。

1980年出生的刘官俊，做过11年理发师，每天早晨8点半工作到晚上9点，每给一位男士理发能提成7.5元，女士则是25元，月收入2000多，但整天被关在屋子里，看不到阳光。他受够了，干上圆通配送员的第一天，他感觉“像飞出笼子的小鸟，好久没见到太阳了”。

刘官俊花了1.4万元买了这辆二手的长安之星面包车。圆通绵竹站每天有600多单订单，4个配送员平均每人每天送订单150单，高峰期是200单。有时候，他不到一分钟就送出一单，包裹扔在门口，没见到客户就走人。圆通配送员每单提成0.5元，不管大小，底薪600元，油补300元，电话费150元，一个月收入3000多元。在圆通干了三个月后，2013年12月，他加入京东，每月油补1000元（他负责远郊地区），每送1单他的收入是1.5元，遇到大件商品更高一点，2013年12月只工作了半个多月，收入2400元；2014年1月，4000多元；2月，3000多元。

中午12点，我在绵竹市财政局门口等待刘官俊送货回来，遇到中通快递员，穿着灰色外套，戴着眼镜，骑着三轮车。他在中通干了一年多，不打算再干了。他指着满满一车货说：“一天150单、200单，有时候一分钟送好几单，扔下货就走。1单0.7元，一天收入才100多元，听说京东一单1.5元，大的、重的货物价钱更高，我有个朋友姓林，才从圆通加入京东。之前他眼巴巴地望着我，说：‘听说京东收入高，还有五险一金，现在还招人吗？’”当地中通0.7元全包，不补贴油费和电话费；申通是0.75元全包，这两家都是加盟店。

下午两点，刘官俊返回配送站等待自提的客户，他买了一包康师傅方便面做午餐。4点半，我调研当地电脑店回来，他还没回家，必须等到客户付款取货，亲自与站长结算当天的账，不能让值班同事代收。6点，刘官俊开着面包车离开，热气腾腾的饭菜正等着他。

绵竹每月在京东的订单总交易额是100万元出头，2月份是98万元，其中30% 是手机、电脑、3C配件。日用百货、母婴用品也有上升趋势。绵竹市内有五六十家数码手机电脑商家，有的很讨厌京东，因为挤压了他们的生存空间。有的则在京东促销的时候下单，再倒手卖给乡镇客户。现在京东促销限制每个网址最多买两台。

曾先生的电脑店开在马尾河边上，面积约20平方米，我到店里的时候，他无聊得很，原来一台电脑净利润200元，现在能有100元就不错了。2010年是他生意最好的时候，汶川大地震后灾民搬进新屋，需要买电脑。“四年过去了，也是换电脑的时候了，生意怎么还好不起来呢？”

就像搜索引擎在信息获取上人人平等，电商在商品选择上人人平等，为社会带来公平和效率。在线下北京能够买到的品牌，四川小县城根本买不到，但电商可以买到，还可以送到家。越偏远的地方商品价格越贵，京东渠道下沉的价值就越大，打破原来层层加价的分销体系。

[5] 来自2014年3月数据。

[6] 来自2014年3月数据。