开放

2010年，有些电商人士开始对电商产生疑虑，B2C电商可能都差不多，从财务状况来看都不是良性经营，这是不是电商的必经之路？当时大家对电商的理解，还是以商品买卖为主要收入或者唯一收入，还没看到有第三方卖家平台、金融收入、大数据等。

作为企业组织，盈利是天经地义、责无旁贷的，关键是怎么赚钱？只是靠卖货来赚钱，是最简单粗暴的方式，缺乏从客户角度的考虑。

2013年，京东去掉“商城”二字；2014年京东拆分为金融、拍拍等若干子公司。这家公司已经越过零售的边界，在供应链的基础上通过开放平台的模式，创造新的生意。

开放技术

京东的价值还是网络的价值，第一，通过不断提升用户体验，电商解决了信息不对称信息即时性等问题，线下零售商，从武汉把货买进来，到成都卖还有钱赚，就是利用信息不对称的问题，有价差。电商能够看到价格、看到配送路径、看到生产信息，就放心了。第二，是物流。第三，是资金流向。这些都需要强大的信息系统来支撑。

电商最大的挑战就是，信息的准确性和即时性。进了货物必须马上反映出来，而传统的流程可能需要一两天摆上货架才能反映出来。此外，货物受损，减少库存，也要马上反映。

京东技术部门这些年做的主要事情：

第一，基于流量和用户服务，做营销、优惠价格的挖掘。

第二，积累了海量数据，为行业、卖家提供数据分析。

第三，整个系统经受了大流量的考验，从前端的营销到后端的供应链管理、仓储配送等，信息系统可开放给社会。2012年“双11”，京东数据库被打爆了，虽然没有影响用户下单，但影响到商家后台，恢复起来特别慢。北辰世纪中心乱成一锅粥，所有研发的人电话都被打爆，手机上的监控一直在报警，大家都在走廊上跑来跑去。经此教训，京东研发部做了1000多个预案，地毯式排查每个环节的问题。2014年“双11”，他们终于可以说，让订单来得更猛烈一些，当天京东集团旗下各平台的订单量超过1400万单，系统经受住了考验。

第四，云计算，京东已经将内部的计算、存储等资源全面云化，可以灵活应对促销、店庆等流量压力；同时，京东把经过内部实践检验的云计算资源逐步对外开放。

第五，做开放平台，基于API（应用程序界面）开发应用。

李大学在外交流的时候，有人问京东系统卖不卖。其实京东的很多平台都可以对外服务。有人想买库存管理，有人想买配送系统，在云平台上使用。第一，京东这么大的交易量没问题；第二，京东价值链这么长，又完成了很好的实践，这些实践本身就有很多经验在里面，所以不仅是买一套系统，实际上是买了这些经验。

京东技术最强的是供应链，从前端营销到后端服务的一整套体系，过去业务特征很明显，技术基本上被业务牵着走。这两年京东一直在完善系统，围绕业务做。慢慢地，能并肩跟业务走了，慢慢地，技术要拖着业务走了。营销、采购、定价就是自动化的，靠大数据驱动，把人的工作量降低，售卖的时候，产品如何组合卖效果更好？这些都是人干不过来了。和技术配合好的部门，往往业绩完成得也比较好。

2013年3月，公司组织架构调整，将研发部门调成事业部，2014年，又将研发拆成两部分，与业务直接相关的研发，和业务部门直接闭环，采销体系的研发归蓝烨负责，运营体系的研发归沈皓瑜负责。闭环后，技术和业务紧密相关，能够找到痛点，快速解决问题。而集团研发则专心解决基础架构问题。

京东的生意来自线上，IT系统是生命线。底层是云平台和运维体系，支撑其上的所有应用。第二层是大数据平台和电商开放API，所有数据集中在一起，统一存储处理挖掘；京东把电商的核心平台建立起来，同时以API服务的方式进行服务，这对价值链长、流程复杂、系统很复杂的公司来说是很重要的。第三层是应用平台，因为有了前面的两层作为支撑，在上面做具体应用的事情就非常方便了。包括京东的网站、移动客户端、内部的ERP及外部的ISV开发应用，都可以调用电商核心API，同时相应的数据都进入大数据平台，而且这些应用都可以在应用平台上实现。

“我们最初认为自己是一家电商公司，但现在我们认为自己是一家以技术驱动的公司，技术服务会成为我们的收入来源之一。”李大学说。

京东集团首席营销官蓝烨，除了负责市场营销方面的工作以外，主要精力放在采销管理上：供应商管理、进销存、定价等等，这些直接影响到公司销售额、毛利率、现金流等核心财务指标，简单地概括就是，让商品越来越丰富，价格越来越有竞争力，流量运营管得越来越细，让更多的人访问京东，看更多的东西，买更多的东西。

2013年，京东和供应商合作，不只是卖东西了，还可以当作媒介，为供应商做营销，利用晒单评论等管理客户关系，推广品牌、推广新品，“人家只雇你扫地，就给你清洁工的钱，雇你看孩子，就给你保姆的钱，雇你解决孩子教育问题，那钱就更多了。京东不光帮你扫地，帮你看孩子，甚至帮你理财，给你贡献更多的价值，就能获得更多的利润。”2015年，京东将效果营销分为两类，一类靠创意、经验将促销信息通过网络媒体发布出去，然后覆盖各个流量入口，来引流。一类是数字营销，也可叫程序化营销，对技术和系统要求更高，全靠大数据技术，对海量用户一对一营销。

这必须有自己的投放系统，以利用系统投放广告。传统的营销方式是把一万个客户分成时尚型、入门型、追求完美型等等，用不同方式去抵达不同类型的客户群。更精准的营销是，这一万个客户不用分类，每个人都是不一样的。你不可能用1万个人和1万个客户一对一沟通，但能够用系统与1万个客户一对一沟通。三星家电部门一直重视线下渠道，不太理京东。2014年初，三星对京东说，你干点儿什么证明你自己吧。三星有款专门洗婴儿衣服的专用洗衣机，价格高，5000多元一台。京东筛选了一部分购买高端奶粉的用户，做精准营销，这款洗衣机一年在苏宁、国美可能还卖不到1000台，在京东两个月卖了2000多。别人做不了的你能做到，就是你的价值。

POP和拍拍

2013年“双11”，京东市场部品牌营销高级总监门继鹏选择了与众不同的广告策略。他认为“双11”的广告投放应该做品牌，在全民狂欢里，突出京东品牌。这是一个特殊的日子，一分钱不花也会是全年流量最高的一天，投放广告做流量增长价值很小。“双11”是天猫的主场，门继鹏对京东的定位是“第二人”，如果设定目标是第一人，那是不可能的目标。

以挑战者的身份，选择自己的优点，攻击对方的弱点，而且得是阳谋，明着来。2012年“双11”，天猫卖家的物流饱受诟病，一周过去了客户还没收到货。2013年“双11”，京东品牌的基调就确定下来，“不光低价，快才痛快”。京东市场部连续推出的广告是，年轻女孩儿买防晒霜，脸晒得和非洲人一样黑了，才收到货；长着一把大胡子的用户买了剃须刀，等胡子长得垂在地上了，才收到货。

这风格犀利的广告，令人印象深刻，大获成功。其他电商公司打的是促销广告，只有京东做品牌广告，几乎没提“双11”的促销活动，其实风险很大，万一判断错误，损失将是几千万元。徐雷给予门继鹏的授权很大。“做这种进攻性的广告有风险，压力是他在背，我有思路向他汇报，他也认同，愿意去赌，如果墨守成规的话，风险很小，但没有什么效果。”

谁能想得到，有一天京东能和阿里巴巴竞争？2009年，阿里巴巴评选十大网商，京东入选，当年地位完全不对等，如今成了竞争对手。

京东与阿里巴巴的竞争源自平台型B2C。互联网四颗明珠，第一颗是搜索引擎，第二颗是社交网络，第三颗是软硬结合，第四颗是企业B2C零售平台。把生产和消费直接连接在一起，平台做底层的构架。这一块天猫在做，京东POP也在做。商业价值理论上很大。10亿人的消费，理论上电商占社会零售总额的比例可达到15%、20%。

2000年，亚马逊推出电商平台Marketplace，到2012年全球有超过200万个第三方卖家在亚马逊上售卖商品，平台交易额占整体交易额40%。2011年亚马逊480亿美元营收里，约9%~12% 来自平台。

对于B2C自营业务来说，采购、仓储是有天花板的，像百货类，非标准产品太多、品牌太杂，组建团队自采自销，进展太慢。如开放平台给第三方卖家，能快速增加品类做大规模，平台单位销售成本低、净利高，这将是利润来源。以低价销售的自营业务吸引人流与资金流，然后通过物流、技术、Kindle电子书等服务赚钱，这是亚马逊的模式，也是京东想做的。刘强东希望未来平台的销售额能占京东总销售额的50%。

阿里巴巴做平台做得更早，和中国本土零售业的结合能力无与伦比，灯具之乡、地板之乡等的很多中小公司的老板只知道马云厉害。由于自营的基因，京东在开放平台上的运营能力不如阿里巴巴。

京东跟亚马逊一样，早期尽可能把规模做大，尽可能提高自己直接销售的产品数量，大势最终要走向平台化。电商最终必然是平台级的竞争，比拼的是服务，例如配送效率、对供货商的议价能力等，决胜因素是IT基础能力，包括订单管理、仓储管理、数据服务、客户管理能力。天猫的优势在于销售的前端，页面展示、促销活动、用户互动。在短期内，天猫具有最丰富的商品，对市场把握最敏感。京东的优势体现在后端，货源的组织、供应链的管理、物流配送等，效率更高。

京东对线下做了真正的手术式改造，这种改造不知道付出了多大的代价。淘宝更像农民起义军，彻底打破了旧的秩序，自己建立的新秩序是混沌无序的，京东更像军阀，付出了很大的代价但做成了，建立了新的秩序。与天猫不同的是，京东POP商家数量很多，但客户有问题还是要找京东。刘强东希望商家做好产品，把仓储、配送、客服交给京东，京东对他们提供支持和服务，同时收取一定的费用，做服务外包。

2012年，天猫、京东、亚马逊中国、当当、苏宁易购、腾讯电商等都有平台梦，市场空间不足以养活这么多平台，2015年，平台的竞争唯剩两家：天猫和京东。刘强东和马云是这场战争的主角，无数人的命运，成功或者失败，都围绕着他们转。

来POP的商家，看重京东正品行货的品牌价值，看重京东用户质量，多为中产阶级消费者，受教育程度、个人素质、收入都比较突出。京东仓配一体的物流系统也是巨大的优势。

POP前后换了4任负责人，马松是第一任平台负责人，花费9个月时间，将后台系统做了起来。京东POP的研发，复杂在系统不能重建，需要嵌入到直营系统里，商家需求多样，有的自己做仓配，有的只需要京东配送，有的直接用京东仓配，有的想自己送到配送站，让京东送货。2010年9月，POP上线。

马松完成了自己的使命，后由张守川负责POP，张守川原在麦德龙工作，有丰富的线下零售经验。2012年8月，我在张守川的办公室见到他时，他早晨刚流过鼻血，每天拼命地工作让他身体负担很大，他说：“哪天我会倒在这里。我经济已经自由了，现在是为理想而战，改变中国人的消费习惯，甚至可能影响整个世界的商业格局。”张守川负责期间，2011年京东POP交易额23亿元，2012年增长至100亿元。交易额的增长来自商品选择的丰富，2010年6月SKU是10万，2012年8月是239万。你需要让消费者有逛街的感觉，给予他宽广的选择范围，又要选择精品，让他能够快速找到合心意的产品，这就必须优化搜索引擎，做好关联推荐。不过，张守川侧重线下零售思维，做电商有短板。

2012年，对于京东开放平台，某个既在淘宝平台又在京东平台的卖家向我抱怨：“京东平台还是蛮荒时代。”卖家入驻淘宝，支付5% 的扣点。另外，淘宝为卖家提供80多种营销工具，价格不等，丰俭由人。你要冲销量就花钱购买营销工具，没钱的话自己用心做微博也可以导入流量。卖家入驻京东平台，平台缺乏运营的概念，就好像是一个百货商场，我提供店铺给你，别的就不管了。“京东平台和淘宝比起来，就像蹒跚学步的幼儿与魁梧的大人。”并且，京东的消费者养成了更高的消费门槛，它的质检查得更严。卖家在发出每一件货之前，都要人工检查一遍，以免出纰漏。

虽然有种种不便，但是卖家还是打算在京东做大。他说，京东平台流量大，毛利率比淘宝高，如果量大的话，会很可观。2012年的京东开放平台还处于早期，观念没有转过来，不够谦卑，也没有经验。他们应该有这样的意识：卖家也是你的客户，服务好它，帮助它成长才能更好地服务于用户。

卖家支持京东，一是扩张本能的驱使，二是天猫这样一个强势的平台，让大家有危机感，不可把所有的鸡蛋放在一个篮子里。某位为淘宝卖家提供后台服务的创业者说：“我所接触的淘宝卖家对淘宝就4个字：又爱又怕。很多卖家80% 以上的营业额来自淘宝，他们爱它，但淘宝在规则制定上既是运动员又是裁判，这又让他们怕它。”

通过增加SKU促进销量后，POP的发展又有了问题。如上述卖家抱怨的，京东运营做得太生硬了，开放平台不同于自营的运营思维，让习惯了猛冲猛打、下指令给供应商的员工们茫然失措。继张守川之后，又有两任领导短暂负责POP，领导层的动荡让POP内部管理问题也更加突出，员工已经冒出了领导不看邮件、不回邮件的抱怨。2013年6月，刘强东让投行出身的蒉莺春负责POP，这一招儿胆子很大。蒉莺春没有做过实业，她问刘强东：“你确定吗？”刘强东说：“我确定，不会比现在更差了。”

做投行像打猎一样，打完一只猎物就歇一阵子，但是做零售，是夜以继日，没完没了。蒉莺春负责POP，发现内部的确一团糟，业务条线不明晰，员工也比较散漫。她觉得，这是京东做POP最好的机会，自营已经融资完毕，业务规模越来越大，不可能发生资金链断裂的事。而阿里巴巴的生态圈出现问题，商家越来越不赚钱。她确定POP的市场定位，说服商家的切入点是商家不能把所有鸡蛋放在一个篮子里，可以上京东POP试一试。她花费三个月时间梳理商家后台系统，建设流量路径，后台弄好了，功能健全，流量就增长很快。

POP是管理几万家商家的生态系统，京东从没有做过，这需要开放的心态。做平台自始至终，开放是最重要的，生态系统本身就是开放的概念。类比的话，自营像计划经济，开放平台更像市场经济。

让一批一直做计划经济做得特别成功的人来做市场经济，很难。“这是为什么老刘找我来做开放平台的原因。我没有其他障碍，完全是以互联网角度来看，不是纯粹的零售角度。”蒉莺春说。

蒉莺春首先是需要获得刘强东和蓝烨的支持，如果这两人不信任她的话，没法推进工作。其次，她要给员工讲清楚什么是POP。原来做自营，要解决库存，只需要一句话，就立马干掉了。但在POP，你说一句话，商家不搭理你。商家为什么要搭理你？在你这里的销量不过是阿里巴巴那里的十分之一。你需要给商家理由。

商家运营、物流体力、销售规划、产品促销、系统后台等多个维度都需要推进开放。那时候，商家抱怨京东的系统很烂，实际不是京东的技术不行，而是在思维上没有向商家靠拢，没想到系统是要开放给商家，从他们的需求出发来调试。

市场经济的精髓不在于管，而在于制定规则。克林顿担任总统的时候，需要硅谷新经济振兴美国经济，他就给科技创业新的激励机制，做的最伟大的一件事，是建成信息高速公路。蒉莺春认为，POP的责任是制定规则，把路修好，给予各种激励政策，让商家自己去做。

她说：“你不可能成为唯一的销售渠道，你应该成为多个渠道的一部分，并且这一部分是有价值的，这样生意才能做得长久。先让别人挣钱，自己才能把钱挣到。”

蒉莺春的管理方式，不是下达命令，而是提出问题，告诉大家自己的观察，请大家思考，提报解决思路。她必须盯得很细致，领导细致了，员工就细致了。零售本身就是一个非常注意细节的活儿，页面显示没货了，鞋的尺码不齐全了，新店名字不正确而影响搜索效果等等，蒉莺春都得追问。她从阿里巴巴招聘了不少员工，需要新鲜血液进来，才能焕发活力。这要大动干戈，一定会得罪人，但蒉莺春不在乎。

2013年6月，蒉莺春发表了一篇《通往奴役之路》的文章，当时已入驻的商家不敢参与京东“6·18”店庆，因为竞争对手锁闭商家后台。

2014年3月，京东和腾讯电商合并后，蒉莺春担任京东旗下的拍拍网总裁。拍拍有很多小商家，未必适合在POP上做强运营，跟大商家抢流量未必抢得过。小商家可能有自己独特的运营方式。京东将拍拍独立出来，打算做成更大更独立的C2C生态系统。PC端已经有了淘宝，他们放弃了这块，全力攻击移动端，微信和手机QQ的生态系统有巨大的社交流量空间可利用。

拍拍底层闲置多年，从腾讯那边合并过来之后，修改了两个月的底层架构，2014年7月17日正式上线。9月底，正式推出拍拍微店，“双11”下单超过两亿元，量增长得很快。你没有必要盯着庞然大物，现在就看自己能创造多少价值，电商占全社会零售总额也不过10%，空间很大。到2015年1月，拍拍每天下单6000万元。

拍拍的商家来源，一部分是原淘宝商家，在淘宝发展不好，另寻平台；一部分是传统批发商，在试水网络渠道；还有一部分是在微信朋友圈卖货的个体，这部分群体没有店铺凭证，交易有风险，拍拍把他们引导到合法体系下做生意。

继蒉莺春之后，京东集团副总裁、POP开放平台事业部总经理辛利军接手POP，他告诉刘强东，不能像以前那样按照一年期限来考核，POP要做成，必须得耐心，梳理好内部环境，做好架构，将生态环境整理好。

接手后，他先整理内部环境，将品牌模型、价格模型弄好，让用户能在开放平台很容易找到他想的服装品类，不能找了半天都找不到。2014年，POP全年增速同比增长200% 以上，平台交易额突破1000亿元。

京东的库存审核比较严格，辛利军把京东服装定位为高品质和高品位，并与《时尚芭莎》杂志合作，每年做两次服装秀。京东男性用户比例高，POP服装选择了男装做突破口，2014年做男装节。2013年，京东服装跟天猫相比，交易额比例是1∶18，2014年是1∶9，而男装是1∶7。

女装品牌歌莉娅电子商务和互联营销总经理刘世超，感受到了京东的转变，他原来是单纯的采购，现在更多是运营的角色。采购是谈订单，一手交钱一手交货，用订购量来谈折扣。但是，服装是非标准品，讲究调性，需要柔软的运营，而不是单纯的价格战。他感觉，京东人在学习服装行业运营规律，将前端运营和商品结合起来，找到与商家、消费者契合的主题，这是很大的进步。

消费者买的不是产品的价值，而是感知的价值。卖服装需要跟消费者沟通情感，看到服装面料以外的价值。购买非标准品是情感沟通的过程和购买流程的体验，不像购买标准品是直接的功能诉求。消费者要的不是便宜，而是占便宜，占便宜就是用相对便宜的价格买到看起来高端的商品。

“京东原来是采购方，有着甲方心态，现在他们逐渐把我们当作客户，可以谈深度合作。体量大了，不可能总是一两倍的速度增长，要增长就必须精细化运作，一定要把别人当客户看。”

互联网完全看打折行为的时代已经过去了，价格虽然是重要因素，但不是第一因素，消费者会为品质、便利付费。运营平台，需要将消费者拉进来一块玩儿，这样对品牌的注意力就集中了。

歌莉娅使用京东配送服务，从来没有人因为配送投诉到刘世超这里，没出问题就是没有问题。整个平台要解决的核心问题是，京东品牌的柔性化、大百货化，怎样让消费者想到京东的时候，想到的是互联网的百货店，而非电脑城。

京东判断商家是否重视京东POP的指标是，第一，上新速度是否和天猫一样快；第二，高层是否派专人对接；第三，是否有京东专供款。他们特别统计了一下，“双11”服装爆款清单，50% 和天猫重合，剩下的，一部分是天猫专供款，一部分是京东专供款。

像金字塔一样，京东把商家分为顶部商家、腰部商家、底部商家，POP的体量放大，一定是所有商家体量同步放大，不可能永远让顶部商家把所有流量拿走，不停长大，而下面没有新鲜血液补充进来。POP要把底部商家往腰部商家、腰部商家往顶部商家输送，让整个金字塔等比例放大。

开放物流

电商带来了巨大的市场需求，作为电商供应链的一环，电商井喷的交易额造成物流井喷，快递成为朝阳行业，卖家和买家共同推高了对快递行业的要求，既要求便宜，又要求速度快，还要求服务态度好。能不能用最低成本求得最好服务，是快递公司的核心竞争力。现在是群雄混争，比拼价格、时限、服务，未来会像春秋战国时代一样，形成几大巨头。

仓储、运输、终端，京东要做全能型的大鲸鱼，成本问题横亘在面前。“四通一达”（申通、圆通、中通、百世汇通和韵达快递这五家物流公司的合称）能找零担物流德邦，凑成整车发货，节省成本。京东自建运输体系，自己做干线运输，需要货量足够丰富，今天从北京发车到上海，装120立方的货，回来的时候如果装不满，就是空驶，有空驶就是浪费。像西南地区历来进港货量大于出港货量，西南大区转运时效就偏弱，如果北京发货到成都只需两天，从成都发货到北京就要三天，因为需要凑齐整车再发货。

这条大鲸鱼需要更多的食物喂饱自己，实现规模效益，社会化运营是必然的趋势。京东物流不仅向京东开放平台的第三方卖家开放，还向和京东无关的垂直电商、线下门店等开放。西南大区准备面向位于成都的鞋都做招商宣传，京东物流的价格高于“四通一达”，低于顺丰，谭响明说：“我们最想吃的一部分，友商的系统不让我们对接。”他谨慎地使用友商指代淘宝。

马珺认为京东物流现在还是温室里的花朵，电商自建配送体系，靠投资驱动，传统物流公司是，有收入、有毛利才进行下一步扩张，滚动发展。京东是用户体验第一，成本第二，放在社会上与物流同行比拼成本，如何保证用户体验与成本平衡？开放外单之后，内部的仓储体系、运输体系、配送体系互相之间也会有矛盾，比如货物破损或者丢失，算谁的责任？

邮政速递成都分公司副总经理也认为，京东物流成为公共平台之后，流程怎么做才能保证最优，达到自营货物的服务标准？

2013年8月，京东开放外单。京东形成了一定规模的网络，具有规模效应了，固定的客户群支撑基础货量，基础货量保障了物流网络的运营收支平衡点。京东物流的优势在于，全国范围内支持货到付款，终端配送能力和快递公司标杆企业顺丰媲美。

做自营订单的时候，只要成本下降就可以了。开放外单，除了服务要好，还得考虑赚钱的问题。2012年10月，京东配送部业务拓展部副总监彭雨萱加入京东，当时配送部做外单业务的团队只有9个人，有些还是从其他运营部门过来兼职的。除了青龙系统有外单框架以外，整个运营系统不完善，报价表都没有。彭雨萱开始着手搭建体系，定义客户，确定价格政策。

先靠着POP，京东物流先抓住身边的客户，2013年推出“双11”免运费活动，促成了POP 1000多个商家与京东配送合作。卖家使用京东物流，放进仓储，帮他发货，特别快。如果POP跟阿里一样，没有理由能超过阿里。通过物流能力，不断提升卖家的用户体验，才能做出区别。POP商家挖掘得差不多了，彭雨萱的目标放在垂直电商网站上。

除了电商，京东物流还能吃掉哪些市场？京东物流运营最具备优势的是同城配送，与原有物流网络契合。这意味着O2O也是京东潜在的市场。有家做米粉外卖的创业公司，已经完成A轮融资，这家公司与京东合作，客户通过微信下单，由京东将米粉送至客户处。

外单是放在分拣中心来操作。商家把货运送到分拣中心，再经由分拣中心运输到配送站。

2010年，华北区配送部总监姜会晓加入京东筹建分拣中心的时候，京东是在仓储打包台附近留出一两百平方米的空间，大家坐在那里纯手动分拣。当时京东物流在顶层设计上没有快递基因，没有单独的快递操作系统，作业工具缺失，人才也缺失，都是从仓储系统剥离出来的人，从没有做过快递。

2012年3月，全京东体系第一个二级分拣开设，这是从来没有过的，在公司内部有阻力。因为京东不是快递公司，快递公司建立分拣理所当然。支持建立分拣的人认为，如果不建立分拣的话，未来怎么将这么多据点连成网络呢？反对建立分拣的，则认为多了一个环节，不是效率降低了吗？

但是不建立，网络就搭建不起来。如果没有分拣，从北京到天津，每天要发几十辆车过去，再发几十辆车回来，而这些货实际上可以用一辆大车拉过去，再通过分拣中心来分散给下面的各个配送站。这样效率更高，成本降低。

如果京东物流网络要变成有机整体，必须做自有干线。分拣中心是心脏，自有干线是血脉，配送站是细胞，只有动脉静脉毛细血管齐全，细胞才能吸收养分。外单业务拓展最大的难题在于干线，商家是一地发全国，配送部重新做组织架构调整，建立网络规划部，做外单网络和自营订单网络的融合。只做自有业务的时候，容易发生返程空驶的问题，但有外单就可以弥补，原来京东物流干线运输只能用零担，外包给第三方，现在可以自己搭建干线运输，对时效的控制更强。2013年5月，京东开始做干线运输网络搭建，当时只有20条干线，而现在京东拥有3000辆自有车辆。

截至2014年12月31日，京东全国有3210个网点（含配送站、自提点、自提柜）。铁路局开设从北京到上海、上海到广州的电商专列，除了顺丰、“四通一达”以外，京东是唯一进入电商专列的电商公司。京东配送部的劳动合同切换成北京京邦达有限公司。

京东希望做品牌商的全供应链解决方案。京东仓储使用WMS（仓储管理系统）和WCS（仓储设备管理系统），WMS是完全自有知识产权，通过系统设计动线，拣货人员拿着RF枪，依照指令，沿着动线取货，一次完成20多个订单的拣货。李永和认为，从全局业务规划到信息系统对接，仓库如何做平面布局规划，货架如何陈列，动线如何设计，京东仓储都能解决，他说：“在全渠道库存管理和全渠道订单履约上，京东有足够的竞争能力。”为了外单开发，仓储API接口做了32个。

“供应链的最高追求是，直接从工厂入京东的仓库，再直接送到消费者手里，这样供应链是最经济的。京东要靠行业里的影响力，多一些分享精神，将供应链上的浪费除去。”