企业文化

士气是打胜仗打出来的

2012年的“6·18”店庆，华北区仓储高级经理郭新伟像旁观者一样，晕乎乎地看着就过去了。这一年的“双11”，郭新伟遇到了货物位置码放混乱的问题。身为领导，自己像无头苍蝇一样没有方向。上级不得不将华北区所有仓储副经理以上的人叫来，支援这个仓库。郭新伟心里特别难受，对他来说，这是耻辱，打仗没打过别人，收拾战场也没抢过别人。当时团队有点被打蔫了，到2013年春节都没缓过气来，等春节放假归来、收拾好心情的郭新伟，召集大家吃饭，沟通2013年该怎么做。有经理说，老郭，咱们不能有太多想法，必须统一想法，无论做什么决定，先听你的意见，团队觉得不成，就商量；但是对外只能有一个口径，无论对错，一定要做下去，不能大家都没得做。经过两个月的磨合，这个团队一点点地做起来了。

2013年的店庆，才是郭新伟亲身经历的第一次店庆。他凌晨5点多钟在库房里走了一圈，含着眼泪，欣慰地看着库房里他带着兄弟们所做的准备。原来堆积成山的货，清晰分割，码得整整齐齐，设备都擦得干干净净，加满油的汽车一列排开。员工们精神焕发，满面笑容，整装备战。他们告诉他：没事，你放心，今天肯定能干好。

箭在弦上，只等一声号令。当天，郭新伟所负责的仓库是第一个在一个班次里完成10万单的，拿了锦旗。

他认为这是个奇迹，“我感觉到自己的存在感，我跟这个团队在一起。人需要朋友，需要被认可。大区总经理也好，总监也好，都认可这个团队，给我更多的信任和更多的空间，让我有更大的信心带着团队往前走。”2013年“双11”，他在简陋的宾馆里住了4天，每天拼命地干，一天就清理了15万单，相当于平常4天的活儿。到2014年“双11”超过20万单，用的人员反而比2013年“6·18”店庆的10万单的人员少。在京东，人效永远是盯得最紧的指标之一，要一直持续提升。

团队最怕来了大战，结果自己趴下了。士气都是一场接一场的胜仗打出来的，要让大家继续期待下一场硬仗。所谓败军不馁，逆境更见韧性，但那也需要打一次胜仗扭转逆境，否则越干越灰心，人心散了，队伍就不好带了。

郭新伟负责的两个仓，后来拆出了3个仓，那3个仓的管理者全是从原来两个仓出去的。这向那些员工证明了，只要努力，把事情做好，就有更大的空间。这下，团队也进入了良性循环。

2011年6月份，DHL接到邮政管理局罚单，决定退出国内业务，卖掉了部分资产。当时身在DHL的邵继伟比较失落。他看到刘强东发微博说，DHL退出中国市场，到底是中国快递的悲哀，还是民营企业厉害？到底是竞争力的问题，还是竞争环境的问题？

因此，他开始关注京东，在DHL的合同结束之后，就去京东面试，一天7轮。2011年12月16日他刚入职京东担任华北区配送总监时，他的直接领导打了3个电话，叫他赶紧过来，并告诉他到哪里找人，电脑在哪里，全都准备好了。邵继伟半小时弄完入职手续，打车过去。一进门领导就抛来一句，你把2012年的工作规划做一下，还有一个星期就开年会。他一下子蒙了，这什么节奏啊？我东南西北都还没分清楚。

他中午跟副手吃完饭，就说坐不住了，到库里看看。马驹桥仓库积压得很厉害，漫长的搬货过程开始了。平时仓库八九万的单量，突然拉升到12万单。本来安排第三方做5万单，但是第三方吃不掉，吃不掉就提不了货，积压在仓库，结果新的货就没法进来，得搬到新的场地去存，这样就出现看管、串货等问题。他每天戴着耳机，一边搬货一边听讲座，从上午6点到晚上八九点。他也不指挥任何人，谁也不认识他，如果指挥的话会被员工骂，就低头做事。库房特别脏，脸上、身上都是土。连续搬了十几天，妻子坐不住了，不知道他到底去哪里工作，还以为他失业了。

2014年6月20日，1980年出生的邵继伟第一次单独见到刘强东，刘强东告诉他，这个世界上没什么事情比电商更值得做。这次见面近乎闲聊，刘强东问邵继伟，你多大了？住哪里？有小孩吗？父母干什么的？买房子了吗？邵继伟回答：我不愿意贷款买房，觉得负担重，还买不起。刘强东说：你好好干，将来你可以在世界上任何地方买房子。

聊了半小时，刘强东的最后一句话是：你把华北区接了吧。7月，邵继伟走马上任，从华北区配送总监升为华北区总经理，三个月之后，就迎来硬仗。

2014年11月，APEC（亚太经合组织）峰会在北京召开，管理严密，很多街区十步一岗，限号限行，不仅是北京，连河北山东等区域也限行。甚至7日到12日北京放假调休6日。即将迎来“双11”的京东压力极大，邵继伟事先找社会资源，储备了1200辆汽车，尽管还有七八天才到“双11”，货量未到高峰，也宁可先养着这些车，免得到时候抓瞎。11月10日，京东的“双11”提前开始，邵继伟将全员力量放在了凌晨工作，不限行的汽车从零点运行到6点，限行的车从零点运行到3点。每个配送站点动员员工晚上带着家属在站点看货，如果站点在小区内，为了防止扰民，就在门口看车，等到凌晨5点，再将货物搬进站点。

11月11日晚上8点8分，华北成为第一个生产100万单的大区。华北区域四省两市，西到内蒙古乌海，东到山东威海，北到河北承德，南到山东枣庄，220万平方公里土地，受到APEC峰会影响，依旧做到了90% 的订单次日达。

本来京东是百米冲刺的健将，因为APEC峰会，变成了拄着拐杖的瘸子，就这样还一瘸一拐地按时跑到了终点，凭的是客户为先的价值观下员工们的拼搏。那几天，员工累到吃饭吃着吃着就睡着了，仓库堆货的地方，中间有几十厘米的空隙，员工侧着身体躺在地上睡觉。

企业文化的源头，追溯到企业创始人。《亮剑》里独立团的精神来自李云龙，京东管理层的敬业，来自刘强东白手起家的干劲。如果刘强东能卸货，能晚上起来回复帖子，为什么我们不可以？

刘强东对基层的关注，让京东的底盘很结实，不是所有企业都能管7万人。京东的执行力很强，前提是高度关注基层员工的幸福感。公司的价值观，是自上而下都发自内心认可它的，要符合公司发展需求，也不能违背员工根本利益。大家都知道要有激情，要享受工作，但不能从工作中获得乐趣，那就是空谈。这必须要依靠激励机制，让人获得乐趣的，不一定是金钱，也可能是某种荣誉。不拼爹，不拼娘，只比拼你实力的公司，认真干活儿，就能拿到相应的回报，能够通过自己的努力获得公平的发展机会，这是激情的根源。

人数的快速扩张，导致京东企业文化的稀释，旧有的企业文化与新加入员工带来的观念也有冲突。2009年初约1000名员工，到2009年底有2000多名员工，大不了一位老员工带着一位新员工，进行价值观的传承。2010年员工人数从2000多人增加到7000多人，新员工人数是老员工近两倍，如何教化，如何承上启下？尤其是2010年引入了很多在大公司做过的人，带着受过职业训练的价值观来的，他们不是白纸一张，必然跟公司原有的价值观有冲突。

究竟是旧有的企业文化向新人妥协？还是新人向旧有的企业文化妥协？最后的结果是谁也没有向谁妥协，而是创造出新的价值观。这是一个痛苦的过程，是被现实倒逼而不得不升级的过程。

企业希望公司员工永远保持创业的状态是不可能的，你不可能指望公司越来越大的时候，加入公司的员工都是能够接受低薪、高强度的工作以及粗暴简单的管理。打个比方，就像你还是个小姑娘，面黄肌瘦，穿得破破烂烂的，这时候喜欢你的男孩子是真爱；但是你营养好了，有钱打扮了，变得漂亮了，很多男孩子冲着你的魅力来了，你也不能说别人对你的喜欢就是俗气的。

创业者喜欢拼命地干，一个人带着一两个人都能把事情做出来——还记得刘强东一个人带着一位工程师就把京东后台系统给捣鼓出来了吗？在创业阶段，创业者带着一两个人能把事情干到六七十分，之后是招来一二十个高薪的人，把这件事干到90分。虽然前者看起来性价比高，但是从70分到90分的沟壑，必须用高薪的人才给跨过去，这种看起来性价比不高的方式，是不得不接受的。创始人在创业期间是连长，身先士卒，冲锋在前。公司大了，就变成了司令员，运筹帷幄，不计较一城一地的得失。

京东“38军”

2013年8月，孙加明接手日用百货品类，日百行业规模最大，京东过去做得不好，从2010年到2013年，总是更换领导，一年一换，团队没有形成明确的价值观和团队精神。那些年一起创业走过来的员工，骨子里的精神经历了三任领导也乱了，同时经营策略也有问题。年轻白领是主力消费群体，可这群人买零食不在京东买，买化妆品不在京东买，刘强东没法忍受，也意识到京东日百做得很弱，心里着急。他找孙加明，孙加明说：“没问题，我去。”京东日用百货目前分为：母婴、化妆品、食品、酒、钟表、汽车六大品类。

日百的难点在于品牌集中度不高，TOP级别的供应商超过100家，电脑TOP级别的也就10来家。孙加明重新回到做IT产品的起点，经常被供应商拒绝，他说：“我们只做第一，总能找到办法，首先得不服输，才有动力超越别人。”他认为，日百销量可能比3C品类更早达到1000亿元规模。

孙加明调了一些IT采销部门的老员工过来——IT采销部门是京东的38军，言传身教，让日百团队明白公司的价值观是什么，才谈得上引发认同，强化团队凝聚力，才谈得上第二步，解决上游供货问题。

职业经理人基本构成了京东的高管层，最早的那批员工主要分布在总监层，是中坚力量。职业经理人的强项在于，积累了很多工作经验和方法，能为京东注入新鲜的、先进的东西，封闭的系统不利于京东的发展。而京东的老员工，责任心强，做事努力，敢拼敢打，奉献精神强，相对来说知识面窄一些。不过，遇到困难的时候，这些人能扛事。

京东日用百货部母婴总监郭晓博2006年3月加入京东，最初做页面维护，改善商品图片和文字介绍，现在是日用百货母婴品类负责人。他说，京东做起来是，因为这票人互相比拼，你做了什么特价、做了什么好货，明天我一定要谈出一个来，否则没有面子。刘强东对他们说得最多的一句话是，你今天谈了什么好的单子，你可完成多少销售？

郭晓博卖电脑包，价格是49.9元，本来采购量预计7天卖完，结果按销售速度可能两天就卖完了，他把价格涨到59.9元，想这样既能卖完又能给公司带来更多利润。刘强东发现了，开会批评郭晓博：“短视，你就想着挣钱吗？有没有想过客户感受，你突然涨价，会伤害多少客户？你短期挣了几块钱，可客户损失大了。”

那时候，郭晓博称呼刘强东是“刘经理”。2007年，他告诉刘强东，这个月业绩肯定好，争取做部门第一。刘强东承诺若是做到，就奖励一台数码相机。旁边的同事说，我也能做到。刘强东就要他们竞争，谁做到第一，就拿数码相机。结果，郭晓博拿了理光数码相机，同事也得了一台LG手机。

在餐桌上，刘强东端着酒杯，秘书跟在身旁，拿着录音笔。他自己挨个挨个问采销，采销报一个业绩目标，做到了就能拿30万元奖金。在刘强东眼里，只有100%。99% 和100% 是两个概念，完成了就是完成了，没完成就是没完成，是3000元和30万元的差距。重赏之下必有勇夫，2011年、2012年郭晓博连续拿到30万元奖金。一次，他的团队设定的是11亿元目标，12月需要完成1.1亿元。团队7个人，每天都有任务分配下来，有的协调库房，有的协调财务结款，有的协调客服处理订单，完成不了，就不能走，否则是团队的罪人。当月完成1.6亿元。郭晓博拿了30万元，员工分别有20万元、十几万元、几万元不等。他说：“刘强东答应你的，从没有说不兑现的。这个奖励是额外的，比预算定得高一些。”

2008年8月，因为金融危机导致市场行情不好，显示器一个月降了150元，郭晓博两个月给公司亏损100万元，急得睡不着觉。刘强东告诉他，你亏的钱比让你上MBA更值，让你实实在在体会到商业的残酷。

京东商城日用百货部食品业务部总经理章力2010年刚加入京东时，最吸引他的是，能快速把自己想法变成现实，验证它是对是错。晚上有想法，第二天可以干，下午就知道是对是错。那一年的年终大礼包，章力超额完成任务，他获得40万元奖金，当时他只是部门经理。2010年底北京限号，京东很多人买车，尾号都是360，当时京东域名还是360buy。京东员工对京东的荣誉感和归属感，足见一斑。

京东日用百货食品部粮油组经理王娜2005年11月25日加入京东，当时全公司几十个人，2013年8月到日用百货食品部粮油组，当时粮油一个月销售额是几百万元。王娜周末在超市转悠，很多客户买米油促销不优惠，他觉得京东做得还不到位，消费者还愿意花半天时间去超市，提回家，搬上楼，费时费力。2013年10月，粮油组做到千万元，到2014年10月又翻了4倍多，王娜说：“短期内京东食品的竞争对手是沃尔玛和家乐福，长期来说还是自己。”

这些从IT采销部门转来的员工，我在他们的身上深切感受到，他们有一种觉悟： 你要么给公司创造利润，要么创造巨大的销售额，要么带来新用户，要么让客户黏度很高。无论做什么业务，肯定要给公司带来价值，没有价值的事情永远别干。

孙加明说：“京东为什么能做成？它长期有一群努力拼搏的员工，人数越来越多，成为主流了。相应的物质、精神激励要跟上。员工发现，努力不努力是一样的。别人不努力跟他努力是一样的结果，他就不会努力了。刘强东创造了一个相对公平的环境，努力的人跟不努力的人是不一样的。”

努力做出成绩来，就给加薪，否则不加薪。每个人卖多少东西，大家都很清楚。孙加明当领导之后，特别在意这点。为什么自己能长期努力拼搏下去？因为有领导的肯定，一个月拿多少钱不是最重要的，最重要的是，他是否认同你，并且能获得更高的物质生活水平，学到更多的东西，开阔眼界，这是第一步。第二步，是一定要有公平良好的环境，努力的人和不努力的人一定得有区别。大部分企业没有把这件事做好。

京东一年两次盘点，上半年努力工作的加薪，年底再来一次。到底给谁加，加多少钱，孙加明把总监、部门经理都弄来，反复开会讨论。原来十几个人的时候，孙加明全都有数，上百人了就掌握不详细了，需要民主决策。因为形成了习惯，大家也知道不是走形式，敢说，业绩数字怎么样，平时表现怎么样，能做出客观的激励。最后发现，努力的人加薪了，不努力的人，看别人努力，自己也努力了，慢慢也上进了。再不努力的人，就要被淘汰。

刘强东从站柜台做到今天450多亿美元市值的公司，他有能力有天赋是一方面，但根本原因还是人，智商都差不多，京东能做成，是因为京东能让员工拼搏。

很多企业，10个人，每个人能发挥10分力气，到1000个人，8分力气都发挥不了。能够基业长青的企业，都是能将上万人的能量发挥得比其他公司高。不是发挥到极致，可能发挥到7分，但其他企业只能发挥到5分，甚至3分。

制度可以复制，组织架构可以复制，企业文化是没法复制的。如果是制度能够维持企业基业长青，直接复制制度好了。企业能够基业长青，绝对不是标准化的东西维持的，一定是非标准化的东西，精神层面上的。

从未来来看，威胁一家公司能否发展壮大的，不是别人，是自己，当初能够成功的东西，是否可以继续发扬下去？这几万人，能否继续认同当初成功的东西？如果失败，一定是内部不行了，而不是外部问题。

先有共识才能有共享

起初，IT采销部门只有十几名员工，后来扩张到上百人，再后来，京东光采销部门就横跨IT、家电、日百、图书等等，更不要论庞大的物流体系，新人不断涌入，就如上一节所提到的，这几万人，能否继续认同当初成功的东西？“38军”的精神能够继续传承下去吗？

2007年的企业文化，是刘强东一个人弄出来的。2013年的企业文化，刘强东是核心创作者、核心宣讲者和核心实施者，但不再只是他一个人的事。2013年的企业文化，逐渐摆脱了创始人个人的绝对性影响，由大家探讨出京东新的价值观：客户为先、诚信、团队、激情、创新。

整个2013年，刘强东持续寻找更多的高管，他在美国实在抽不开身的时候，邀请人到美国面试。每找到一位CXO级高管，他会面试至少10个人，甚至40多人。刘强东问问题很细，例如你在上一家公司工作8年，你希望带得力下属过来吗？如果带了下属，工作可以迅速展开，不带来，要和新下属磨合，过程痛苦。假若面试的高管回答希望带来老下属，这样的高管刘强东就不会考虑。刘强东要的高管是有领导力的，有自己的魅力和方法整合新团队。他对高管们的要求是，要么融入京东文化，要么走人。他认为，以现在的市场容量和京东建立的核心优势，只要战略与企业文化不出问题，京东就不会有大问题。

2013年7月回国，刘强东对自己离开期间的公司运营相当满意，不满意的地方主要是跨体系协调存在问题。他认为京东开始有大公司病的苗头：部门协调不力，决策效率低下，滋生帮派。他感到文化稀释的危险，京东过去结果导向、快速反应的作风减弱，过多的部门互相扯皮，审批层次越来越烦琐，导致战略决策不能迅速传达到基层。他这次回来，就是要强化企业文化，向公司全员普及战略思想，打通管理流程，让跨体系协作更有效率。

中国企业从草莽江湖杀出的时候，往往是个人英雄色彩浓重，企业家就是这个企业的精神领袖，他的人格魅力是团队的润滑剂和黏合剂。这容易导致公司形成自上而下驱动的模式，很多东西依赖企业家本人驱动，如果他不重视，自下而上驱动的话就很缓慢，在横向沟通协作上很难形成合力。

当组织增长到一定阶段的时候，仅仅是依靠企业家的个人魅力来润滑、黏合团队，已经不行了，能够接触到企业家的人越来越少了。在绝大多数中层、基层员工那里，“刘强东”已经是这家公司的一个符号。这时候，公司的愿景、使命、价值观的重要性显现出来。人是有情感的，喜欢与和自己相似、能激发精神共鸣的人一起工作。

2012年隆雨加入京东任职首席人事官之后，第一件事就是梳理企业文化。

现代管理强调的是共识和共享，先有共识才能有共享。2012年的企业文化梳理，京东邀请了更多管理层、员工走进项目，并请来制定《华为基本法》的华夏基石做问卷调查以及匿名访谈，承诺不透露职位和姓名，发放了4000份有效问卷，访谈超过200人。通过逆向的方式，找到京东人喜欢哪些行为，不喜欢哪些行为。最后在副总裁以上级别参加的讨论会上，碰撞京东新一版企业文化。现场争论激烈，咄咄逼人： 我就不信，“高效”这个词进不去？吵得僵持不下的时候，刘强东说：别吵了，我来拍板。值得一提的是，刘强东一反过去自己主导会议的常态，基本没有发言，除了快结束的时候。

最后，京东企业文化定为“一个中心四个基本点”：客户为先、诚信、团队、创新、激情。2013年3月底，刘强东开始面向总监级别以上，进行企业文化首讲。之后，总监级别以及以上的人均要站在台上讲一遍，只有讲出来的才会融入自己的血液里。8月底，企业文化宣讲覆盖全部员工。每个部门都有企业文化、价值观准则的细化，呼叫中心的是“让客户听得见你的微笑”，每个人在面前放上小镜子，观察自己说话时有无微笑。石涛所在部门，总监、高级经理一级可以马上回答出企业文化的内容，普通员工熟知50%~60%，可能对核心价值观“一个中心四个基本点”的子目录内容模糊。“这个改变已经相当大了。”石涛说。

2013年，刘强东对企业文化的忧虑，恰好在总监、高级经理的中间层。高管是他面试的，靠文化驱动；基层的配送仓储员工有老员工传帮带，刘强东也喜欢去基层探访，冬天最冷的时候他开车去了黑龙江配送站。但中层不是他面试的，过去关注得也很少。总监有两三百人，很多他不熟悉，他们也不熟悉他。刘强东有必要更多更大面积地向公司员工宣讲他的思想，并且准确地掌握这些中层的真实反馈。

公司需要保证有传承的机制，老员工走了不代表价值观带走了，新员工进来不代表不接受京东的价值观。你需要有如大海般包容的空间，酸甜苦辣哪种味道进入大海，最终都是咸的。

从二元对立到二元融合

刘强东决定自建物流，徐新反对的理由，有一条就是觉得刘强东管不好这群人。10个司机9个偷，蓝领真的不好管，不如管一大堆工程师。自建物流之后，徐新常买京东的东西，和配送员聊天，发现他们特别珍惜自己的工作，在快递公司里，除了顺丰就数京东的收入高，能够赚钱回家买房子，有钱有面子。另一方面，京东对他们也有很强的约束机制，如果遇到两起投诉就会被开除，有时候配送员送货晚了一点，都会请求客户千万别投诉。

每逢“6·18”和“双11”，很多快递公司的配送员都蠢蠢欲动，问京东招人吗。京东配送员的收入在成都算中上，每月收入4000~6000元，而很多快递公司只有两三千元。

成都锦江速递中心配送员王连伟原来在宅急送做了8年配送员，是公司评选出的标兵，年终获奖，就只能拿到牙膏、牙刷、香皂等奖品。这伤了他的心，到京东之后，他卸货冲在最前面，绩效考核次次是前三名，从来没有产生过工单，把客户服务得很好，客户有问题就直接找他，不找客服。如果其他配送员需要帮忙，他也二话不说冲在前面。他在京东拿到标兵奖，年终奖励1万元。

京东配送员觉得自己能抬得起头，自豪来自哪里？公司品牌好，制服穿在身上有面儿。公司给予他相对公平的市场待遇和社会地位，要满足他们很容易，京东发放五险一金，工资按时发放，这天经地义的事情，在物流行业却是优势。

现在正处于传统行业与互联网变革、融合的交叉点。互联网公司变得越来越重，无论是做电商的京东，做团购起家的美团，还是打车软件滴滴打车，它们的特点都是拥有越来越庞大的线下团队。相对于高学历的、坐办公室的技术人才，线下团队通常学历偏低，常年奔波在一线。

这类似城乡二元对立的结构，是互联网公司的管理新命题。2011年之前，刘强东感觉到公司内的明显隔阂，公司白领看配送员，有城里人看农村人的感觉，社会地位不一样，也不愿意交流。2011年开始发生变化，核心要素是中国人口红利消失，配送员收入很高了，有的一个月能挣六七千元，坐办公室的不一定能拿到这个收入。

刘强东的血液里流淌着农民的血，他在价值观分享会上，向高管们鞠躬：感谢在座的各位兄弟，你们都是很厉害的人，踏出京东的门，很容易找到相同的职位。我们的基层员工，来自农村，没有受到很好的教育，在京东这个平台上，能够通过他们的劳动获得稳定的收入、稳定的生活。京东要是有问题，首先伤害的是基层员工，他们不容易再找到像京东这样的机会。

2014年春节前，中铁物流前营销副总裁马珺跟两位做落地配的物流企业老板吃饭聊天，其中一位一边说一边擦汗，当时刘强东大把大把地发钱给配送员，让他们的员工也躁动起来。

物流老板口中的刘强东发钱，是指刘强东春节前看到留守儿童自杀的新闻，决定凡是春节值班员工，孩子在外地的，一个孩子补助3000元。配送员徐文义的连襟也在京东做配送员，有3个孩子，春节值班7天，刚开始不相信这事。徐文义说：“刘总说了，一定会办到。你放心，钱会到位。”很快，9000元到账了。

徐文义是京东最早的10位配送员之一。2012年8月17日晚，刘强东邀请我参加京东入职5周年员工宴会，我在那儿认识了徐文义。2014年3月，我再次在京东总部见到他。为了这次见面，他穿得一丝不苟，戴着灰色棒球帽，深灰呢子大衣敞开着，露出浅灰鸡心领羊毛衫，灰蓝色格子衬衫的领口扣得严严实实的。卡其色休闲裤塞进黑色军靴里，绑带系得紧紧的。只有黝黑粗糙的皮肤，表明他是一位经受日晒雨淋的体力劳动者。

徐文义出生于1971年，安徽阜阳人，2007年8月加入京东配送。从未接触过网购的他，心里不踏实，骑着自行车从北京南三环分钟寺的住处，赶到南五环百利威仓库——当时被京东租下做仓库，看到实实在在的仓库，他心里踏实了。

2007年8月25日，京东配送正式启动，北京分为东南西北四大区，分别设置站点：团结湖（东）、潘家园（南）、亚运村（北）、马连道（西）。西区北起平安里西大街，西到世界公园，东至北京中轴线，往南部分都是西区的地盘。徐文义是西区仅有的两名配送员之一，底薪1500元，一单提成3元。第一天西区共3单货，徐文义骑了一小时自行车，从马连道配送站将鼠标送至12公里外的芦花路1号。第二天，订单增至7单。再过一个月，马连道配送员增加到6~7名。

2008年，徐文义一天订单增加至50单，一遇到促销就爆仓。从2008年起，京东的订单量开始狂飙突进，伴随的是京东配送站的裂变式发展。现在，北京西区共有21个站点，每个站点有二三十名配送员。一位配送员往往负责一个小区，或者几处写字楼即能完成一天的送货量，平均收入达到5000元。

杨芳颖是徐文义的第一任站长，徐文义有段时间把女儿带到北京，现是京东华北区配送部质量改善部负责人的杨芳颖把他女儿接到自己家里住了一个月，一个小姑娘跟你住宿舍算怎么回事？很长一段时间，杨芳颖是京东唯一的女站长，管得很细腻。她做站长的两年，配送员过得无忧无虑。她做站长时的那些配送员也都基本留下来了。在她手下，有位小伙子特别乐观，骑自行车送货，那时候从马连道送货到石景山，需要爬坡，电动车到那里可能没电了，需要人力蹬上坡，大家轮换着去石景山送货，都会抱怨又没电了。那位配送员骑的是大二八自行车，他说我永远不会没电，有充电的。大家问他怎么充电？他说，买个烧饼就可以了。

徐文义负责宣武、草桥、角门等片区的时候，家庭地址比较多。年轻人送货着急送完，早早下班，他是不紧不慢地分货，什么时间送单位地址的货，什么时间送家庭地址的货，有时候晚上七八点他还在送家庭地址的货，很有耐心，客户维护得不错。当时企业客户不多，支票需要提前入账。有客户就打电话给杨芳颖，刚下订单就让徐师傅来取支票，好入账。客户跟配送员、跟京东建立起很强的信任关系。

徐文义第一次当面和刘强东说话，就是在2012年8月17日的5周年员工宴会上，当时刘强东挨个儿和到场的72名老员工喝酒、聊天。他觉得刘强东是个正直、重视承诺的人，看不惯的问题就要说，不像有些人睁一眼闭一眼。“他很爱护基层员工，每年年会都要提到配送兄弟，还自己体验送货，大包小包地送上楼。他可能不认识我，但我心里一直很尊敬他。”

徐文义的弟弟、连襟、儿子都在京东做配送员。他的儿子1993年出生，17岁就开始做配送员，现在22岁，是京东北京八大处配送站站长。徐文义不懂电脑，说自己看着电脑就发昏，没法做站长。当年他在马连道配送站的同事，一个在河北唐山做站长，一个在山东做站长。当时的站长杨芳颖现在是华北区高级经理，经常催他怎么还不回家。

徐文义已经7年没有回安徽老家了。虽然有年假，他也没有休假。他说：“（对家里）我确实做得不好，农村家里穷，条件不好，要找到好工作不容易。”妻子和女儿都在安徽老家，徐文义姐姐家里有电脑，他通过视频跟妻女通话，每周一次。他妻子没有来过北京，怕花钱，12岁的女儿这两年暑假都到北京玩儿。

徐文义一个月收入6000元，留下2000元自己用，其余的钱都寄回家。他住在配送站里，兼做守门人。每天吃两顿饭，早晨一顿，晚上6点一顿。中午司机来了得赶紧干活儿，没时间吃饭，“有事干，挺充实的；放松了，我会怀疑自己身体有毛病”。

北京到阜阳不过900公里，坐火车最快7个小时就能到达。

他的父亲打电话给他，问他何时回家，当时他正在接货：“我正忙着呢。”父亲赶紧挂了电话。他的手机是华为的，刘强东给参加5周年宴会的员工每人发了一部。“我也想家，想父母，快7年不见，肯定变化很大，他们已经70岁了，一定老了很多，我该回去了，我见到他们时一定会哭一场。”徐文义说到此处，忍不住流泪了。“父母都不希望给孩子负担，他们跟我说，家里很好，不要担心。”

“我的父母有8个孩子，他们说，我是他们的骄傲。”

上海张江站站长江安明，2007年11月加入京东，2008年9月升为站长，他还保留着刘强东签发的优秀站长奖状，并获得500股原始股的奖励，这是华东独一份的，折算下来是1500股。后来，他还获得公司发的股份，2007年加入京东的配送员大概都有2000~2800股。江安明总共拥有原始股7000多股。

我采访江安明的时候，京东股票刚解禁，他卖了一点，试试是否可以换钱。我开玩笑说，是不是怕刘强东忽悠了你？他回答：“老刘要忽悠我们，在上市之前已经把我们忽悠了。”对于刘强东，这位农村出身的、从配送员做起的中年人，除了感激，还是感激。

2007年京东在上海长宁、徐汇、卢湾、黄埔4个区总共有5个站点，7名配送员，每人一天单量50单。江安明负责卢湾区的一半加黄埔的一个角。那时候，所有环节手工操作，早晨7点他就和站长卸货，手工分拣，手工登记，手工输入所有订单。当时的片区经理对他说，你不能只做配送员吧？你得为以后的自己谋划，要学习电脑。

江安明送货会动脑筋，他觉得换位思考就能知道客户送货对时间的需求，他了解他的客户是上班族，还是家里有妻子、老人在家的，带小孩的又会几点出门接孩子。了解之后，一看送货地址就能排序，先送谁后送谁。

他一度调到闵行外围做配送员，负责两个学校。在他眼里，学生是有文化的人，修养高，对服务要求更高。而且学校送货有时间限制，必须耐心等待。后来，那些学生都叫他老江。2008年9月，他到张江站建站，担任站长至今。每天张江站单量是2300~2400单，其中七八百单是第三方卖家，多是货到付款。做了半年以上的配送员月收入5000元左右，这个站点实行311限时达，一天送三次，上午的订单3点以前结束，下午是3点到7点，晚上是7点到10点。张江站现有27人，从这里出去的站长已经有五六个。

他做事公允，不会私下跟同事吃饭，跟这位吃了，那另外几位吃不吃呢？聚餐的时候，他请配送员就全员叫齐，配送员请他就从不接受。做事也不偏袒谁，所有事情拿到桌面上说，站点的制度由大家讨论好了再定下来，如果犯错了，那是大家一起定下来的规矩，按规矩办。

如果团队里只有几个特别优秀的，其他人不行，那还是做不好事，必须整个团队的人都行。有配送员完不成预定目标，江安明就让他讲出理由，如果是觉得片区不好，就调其他人去做，完成目标给他看，再告诉他做事的要点，多给他一个星期试试，有效果就坚持下去，如果还是老样子的话，就离开团队。京东每年给配送员评分，如果达不到绩效考核，就会劝退。打高分要有数据说话，打低分也要有数据说话。

劳动密集型企业常发生劳资矛盾，劳资矛盾最主要的还是钱，像基层基本都是计件薪酬，基本工资是固定的，多劳多得。关键是绩效考核要透明，必须有详细记录，你今天做了5单，我做了10单，那你拿得比我少，我今天犯错你没犯错，我比你多扣一点分都是有记录的，而不是一笔乱账，张三比李四多拿300，没人能说出为什么。

公司有很多背负着家庭重担的人，如果在收入上感受不到公平和透明，很容易出现负面情绪。这些人一个月拿着三四千元的工资，既要往老家寄钱，又要负责小孩生活，差100元都是很大的事情。

京东夏天有高温补贴，每月300元，发放3个月，配备饮料；冬天也有防寒补贴，同样发放3个月。2014年，京东推出了针对仓储、配送体系的零食活动，每人每天5元零食预算，公司专门准备八宝粥、饼干、火腿肠等。这种福利写字楼里的白领常见，他们人数少，收入水平比较高，人均创造的价值也比较高。但是在劳动密集型企业里，这种福利极其少见。

社会上很多人对配送员的定位是：低层次的，没有追求，就跑腿送货的，这让配送员心理上的自我认可度很低，京东集团企业文化部总监章巍峰介绍，他们拍了一部题为“京东的速度”的片子，将镜头对准了那些一线操作环节，正面评价、认可他们的劳动价值。像打包这个环节，是永远接触不到客户的，但是经由员工打包的产品是跟客户发生直接联系的，打包的好坏影响客户收货的心情。这部片子，告诉大家京东的速度是如何来的，商品能够如此快速地送到客户手上，既满足了客户对京东的好奇心，也让上万基层员工获得荣誉感。

刘强东出身农村，通过读书改变命运，深知城乡二元对立结构的中国，存在着如何巨大的鸿沟。我曾经耗费四五个月在温州工厂、成都富士康调研，深知中国蓝领工人（他们多为农民出身）在城市中求生的不易。京东给予一线员工的，超过了绝大多数劳动密集型企业，从京东对待这些员工的方式，我们能够窥见刘强东内心柔软的一角。

“我跟东哥做校友”

过去，刘强东在银丰大厦喊一嗓子，就能叫上大家一起吃饭，在酒桌上交流经验。到了2012年，京东已是数万人的公司，师傅带徒弟，手把手教的小作坊形式已经不合时宜。如何让内部经验、知识成体系地传承下来，形成合力？刘强东起了做京东大学的念头，2013年2月，京东大学高级总监马成功加入京东，负责京东大学事宜。马成功原在万达集团，有数据报告万达广场客流量下降三分之一，是电商搞的鬼。他意识到电商是趋势，自己得跟着大势走。更早之前他在李宁公司做过，李宁这些年步履蹒跚，核心原因在于，企业不能把握住消费者的动态需求。做任何战略之前，都先要找到大势。

马成功加入之后，发现第一个问题，培训费的40% 是用于差旅。面对分布全国的公司员工，培训师频频出差。他意识到，以培训班的形式，花费大量差旅费来做传播，成本太高，是不可行的。他研究面向淘宝卖家的淘宝大学，淘宝大学的创新在于，将大学做成平台，让600万淘宝卖家把自己的经验贡献出来，想成为淘宝大学导师的卖家，将自己运营店铺的心得总结成PPT提交给淘宝大学，淘宝大学再研究，将经验提炼为理论。淘宝大学是发动更多的社会资源帮助自己思考，而不是自己思考清楚了，做成课程再去教给学生。

马成功将京东大学分为两部分，一部分是传统培训模式，不断开班，针对管理层不同级别，进行领导力、专业力等培训。另一部分是学习平台，例如模仿TED（美国一家私有非营利机构）的京东TALK。TED是一个人用18分钟讲一个话题，京东TALK则由区域每月组织人演讲，由员工讲自己工作中的经验。

人力资源部门每年组织员工敬业度的背对背调查，发现一线员工对公司人才培养打分偏低，认为没有什么培训。马成功觉得奇怪，每个大区都安排了培训课程，为什么还说没有培训呢？追问一线员工，他们被逼急了，说那些是会议，因为在会议室开，没有茶歇，就不算培训。

他才意识到，白领与蓝领对培训的理解不一样，白领认为培训是学习，老师讲课好坏，能否学到东西才是重要的。蓝领更多视作福利，培训的形式、是否在细节上尊重自己更重要。2014年，京东大学对一线员工的培训标准里单独增加茶歇费的预算。

马成功做白领培训有多年经验可参考，蓝领的培训就将预算和方法下放到各大区。2013年中，各大区负责培训的人聚集到北京开会，马成功问他们是怎么做一线员工培训的，结果大家都在吐槽，抱怨没有资源，没有师资力量，没有经费，领导不重视。马成功再问第二轮，好吧，我知道了，我最想知道的是你们的经验。结果第二轮还是吐槽。当即，马成功换了方式，拿出10万元预算，评选最佳培训方案。2013年还剩下5个月，每月两万元激励包，各大区培训策划提交案例到总部，总部再背对背打分，第一名1万元，第二名6000元，第三名4000元。“我就想知道你们培训的亮点，因为我没有指导一线，你们不是想要钱吗？那我就把钱给你，但要按照我的游戏规则来。”马成功说。各区域在激励下开发了很多玩法，编口诀，画漫画，找当地院校联合培训。所有案例都放在共享空间，各区域培训人员都能看到别人是怎样做的。人的创造力是无穷的，就看如何激发。

在京东，蓝领和白领直接交集不多，待遇一致，餐补、五险一金都一样。难就难在管理层，管理两个群体，需要用两种语言说话，与白领谈理想梦想生活旅游、产品经营创新思维，跟配送员谈的是孩子上学、父母在农村身体好不好、一年寄多少钱。用不同语言去对话沟通，才能得到文化认同。

员工感知的企业文化，是通过各种硬件、制度、流程以及领导的行为来感知的，公司利益相关方包括客户、媒体、供应商等，也是通过公司提供的服务来感知的，只有内外感知一致，才能够保证企业文化下沉，而非纯粹的上层架构。如果感知不一致，就会产生巨大的纠结，消耗能量。你对员工说，要客户为先，却从来不具体落实怎么服务好客户，成天想着怎么节省成本，那肯定是里外两层皮，消费者感觉你的口号是假的，员工也感觉是假的。你强调自己是负责的企业公民，但消费者了解到你采购的代工厂商是血汗工厂，他自然会质疑你的真假。

原来企业文化部做一线员工技能大赛，用的是抢答的形式，这是应试教育，比拼谁的记忆好。2014年9月，他们在各大区做“仓储全能王”实战竞赛，配合分拣中心在推进的标准化作业。竞赛先在各大区进行，最后在武汉举行总决赛，直接参加员工占仓储员工总数的30%。标准化作业一要保证效率，二要保证安全，因此选手必须动作合规，不合规则罚分。决定速度的，是员工对岗位的熟悉程度和技巧——科学管理把所有流程规定得太细的话，可能伤害员工的主观能动性，因此在合规的前提下，员工依旧有发挥个人创造技巧的空间。

是骡子是马拉出来遛遛，你可能在当地很牛，但人外有人天外有天。对于很多人来讲，可能在这次竞赛里拿到的名次是职业生涯的一座巅峰。业务部门想要的是效率，是士气，但是你不能用强制的方式去伤害人，要顾虑每个人的感受，尊重他内心的需求、成长，或是荣耀，用柔软的方式去启发大家多赢。丰富职工文化生活，不能只是从业余生活的角度思考，可以从业务的角度思考，基本思路是，拥抱公司战略，拥抱业务需求，拥抱员工需求。一个人不是纯粹的经济人，他也是社会人，需要物质和精神的双重满足，才能有相对健康的生活。

有的人衔着稻草出生，有的人衔着金汤匙出生，如果出生的不平等一直到死都固定不变，那人生该是多么的绝望。整个社会，都需要解决上升通道问题，让能者出头，不能让底层人民永远是底层人民。放在公司也同理，你得让他有机会成为技术上的大牛，或者成为管理层的一员。公司必须给年轻员工吹嘘的资本，让他们有足够的能获取荣耀的机会。你之所以没有感到荣耀，是因为还不够强，不是没有机会。如果想出头，就让自己变得更强。

京东的人才晋升通道分为管理序列（M序列）、专业序列（P序列）和技术序列（T序列），每个人在这个体系内都有发展通道。对白领来说是双通道（M和P序列），而对于蓝领工人来说，是三通道发展，当他发展到操作系列的最高级别时，如果他还有潜力，京东会提供学习机会，让他有可能转成P序列，或者M序列。做好人才识别与培养的快速通道是隆雨工作的重点。2013年，刘强东说未来公司70% 的管理者都要从内部提拔，一定要做好人才储备。2014年终，52% 的管理者是内部提拔的。

公司给了你上升通道，但是你因为年纪小的时候没有认真学习，或者出身环境不具备学习深造条件，在想奋斗的时候，学历成了掣肘，怎么办？京东大学推出了学习平台，给你渠道，让你既挣到今天的饭钱，又挣到未来吃更可口的饭的资本。

很多一线员工，不知道大学是什么样的，京东大学推出短期培训项目“我跟东哥做校友”，类似夏令营，选拔五六十名优秀员工，到北京学习一星期，连学带玩，在人民大学里租教室，安排人大老师和培训部讲师讲课，讲授如何进行自我品牌管理： 别人对你构成的印象，特别是固定印象，就是你的品牌。你获得什么样的机会，不取决于你如何看待自己，取决于别人怎么看你。

既然一线员工最大的痛点是学历太低，京东大学又推出了“我在京东读大学”的项目，和高校合作，开设电商相关专业，拿到学费折扣，鼓励员工自费学习，完成学业之后，能够拿到大专、本科学历。京东大学给一线员工开动员会，现在很多人借钱结婚、买房子、生孩子，为什么不能借钱读书，实现鲤鱼跳龙门呢？学费8000元，每次交4000元，自己存一点钱或者借一点，就能解决自己的文凭问题。为了鼓励他们留在京东，拿到学历证书之后，根据实际情况升职，升一级返回三分之一学费，升两级返回二分之一，如果在三年内升三级，学费全返。

后来，很多本科学历的员工也要求有类似项目，因此京东跟北京航空航天大学合作，推出了“我在京东读书”项目，完成学业后可拿到工程硕士学历。

舍得拿钱来培训的公司，会发展得好，舍不得花钱的话，就不行。我去一线采访，很多高管、职能部门、片区包括站点，都忙着培训。京东确实发展得太快了，需要沉淀下来，让人才充电，后期发展才可能稳当，否则摊子越大，后期管理能力跟不上，越容易崩溃。

京东将一些有潜力的人才召集起来进行封闭式培训。员工必须了解公司发展方向和状况，心里有数，知道工作该往哪个方向努力；必须了解仓储、分拣、运输，只知道自己的事，一切只为自己考虑，不利于跨部门协作。了解公司大方向，才能知道如何配合。封闭式培训期间，由外聘讲师讲管理理论。对这些从一线做起来的管理层来说，光有经验不可，还得提高理论水平，否则管不下来，只懂骂人。

2011年9月，京东配送部负责人王辉从顺丰速运加入京东，就配送这一块来说，他比较过这两家公司的共性：第一，在劳动密集型行业里是重视人的公司，招培管评都做得很好；第二，对产品品质关心，顺丰这家公司用高服务质量支撑高客户满意度，高客户满意度支撑了高价格和员工的高福利。

2014年，京东配送部门最重要的事是解决员工的标准化培训问题，解决晋升通道问题。“现在有52个片区，还要开发100多个片区，员工有大把升官发财的机会。”王辉说，“你一定要描述未来给大家，知道在京东除了挣钱以外，还能得到什么，这是劳动密集型企业必须沉淀下来的东西，我不希望员工干两三个月就走人，那样企业成本太高了。”

京东的企业文化给那些来自外企的职业经理人带来冲击。外企做事按部就班，不会今晚6点给个指示，明天早晨8点必须提交一个数据报告。外企有流程在，规定好了在某个时间节点前提出要求，才能在规定时间内提交报告。但是京东是，今晚通知你，叫你明天早晨交，那就必须交。反应慢的话容易落伍，快节奏会保持兴奋感，战斗力增强。

有人用“匪气”来形容京东的这股气质。从草根成长起来的公司，快速增长中需要这种匪气，兄弟同心，其利断金。遇到大促，需要员工玩命的时候，很容易调动起员工的情绪。像外企，生产能力只有一万单，那就是一万单，不可能让人做到一万五千单，但京东是干不了也得干，员工累了直接拆掉纸箱，往地板一铺倒头就睡。但是这种文化也带来了不好的东西，对一线员工的管理，有时会过于粗放，给指令下去，今晚必须加班。员工本来晚上可能家里有事，但此刻必须要留下来干活儿。

这种奋战争先的氛围里，绩效考核也有点儿唯排名为上，区域之间竞争人效，一天生产一万单，共有100人生产，那人效是100单，绩效考核以110为满分。理论上是如此，但实际如果有区域做到120单，那就按照120单为满分，其余人按照这个标准往下排，这让竞争变得有点残酷。

京东发展到一定程度的时候，是否还需要如此赤裸裸的KPI竞争？必须强调的是，京东的激励措施做得不错，加上京东发展速度足够快，员工有足够多的机会从组长到主管再到经理。只是，团队的凝聚力是否还这样需要用兄弟义气来提高？京东的战斗力，应该更多依靠自动化、精细化管理、创新来提高。

赶上活儿特别多的时候，一线员工可能每天要工作12小时，月工作26.5天，这种劳动强度是相当大的，业余生活也被压缩。这些人是充满兄弟义气的人，被理想鼓舞，精神坚韧，但肉体痛苦。脚抽筋了，爬起来揉一揉接着奔跑，问他累不累，他说不累。再问，真不累吗？他回答，累。这在野蛮生长期间可以忽略，不过员工在与京东同步成长的时候，也应该享受京东的成功成果，这最终要反映到员工生活质量的改善上来。

以打包、拣货为例，熟手的效率比生手高一倍不止，如果公司关心不够，可能会为多拿一两百元就跳槽。公司必须为员工想得更多，让员工更多地感受到企业对员工的关怀，才能让员工愿意长期在公司服务下去，现在不像十几年前找工作比较难，到处都能找到工作。

京东租下的仓库也慢慢在改善，增加了员工餐厅，安装了空调、椅子，不像以前乱糟糟的、随便找块地方吃饭，还增加了篮球场、健身房等设施，并且努力跟政府沟通，因为仓库禁止明火，希望能够引进一些特色小吃店，让员工自由选择的空间更大一些。京东的员工来自五湖四海，北方人爱吃面食，南方人爱吃米饭，很难调和好。

上海仓储还想在培训室的多功能厅做电影院，用投影仪放电影，还规划做广播站，表扬标兵，或者通告员工家里的喜事，或者播送生日祝福。可能有人觉得是作秀，但是基层员工的心态完全不一样，过生日的时候记得他，点一首歌，胜过奖励他1000元钱。这种劳动密集型的企业，给员工多一些人文关怀，会让背井离乡孤单打拼的他们，多一点家的温暖。

刘强东说：“这永远需要平衡，就像中国模式和欧洲模式，不能在两个极端之中选择，如果选择，我不会选择中国模式也不会选择欧洲模式，而会选择美国模式，美国模式既能保证员工的休息、幸福度，也不会让很懒的员工在公司存活。

“如果员工因为太累不断走的话，管理者的业绩就会受影响，没法存活下去，就面临两个选择：要么改变他那种简单粗暴的管理模式，要么走人。底下的人都很幸福，大家上班晚来，没人加班，但部门业绩达不到，他也会走。基层部门也好，子公司也好，让员工每天加班到11点，你能持续吗？干三五年不可能。但是，短时间需要的时候，是可能的。我也不能容忍一个员工说永远不能加班，对不起，京东保证不了，如果有这种想法请走人。”