管理升级

京东新logo——银色金属光泽的狗，很容易让人联想起比它早一年推出的黑猫。阿里巴巴旗下的淘宝商城更名为“天猫”，以一只黑猫作为新logo。京东终于面对自己最强大的对手——阿里巴巴，双方的竞争被戏称为“猫狗大战”。

电商不是短期的趋势，不是短时间内的竞争，是以10年甚至更长期限为单位的竞争，比拼的是各方面的综合能力——IT能力、订单管理能力、仓储管理能力、客户管理能力。2013年，阿里巴巴宣布联合若干机构共同打造菜鸟物流。菜鸟从天上往地下建设网络，优势是信息系统强大。而京东则是从地上往天上建设物流网络，基础设施强大。这两家公司，殊途同归。

双方的竞争已经到了集团化作战的层面。京东过去打游击战，比拼枪法好，一个人干掉三个，对方就输了。现在是十万人打十万人，枪法好还有用吗？集团化作战比拼的是，步炮兵协同是否好，陆军空军协同是否好，后勤保障是否好，比拼的竞争力是完全不同的。

这对刘强东是巨大的考验。

快速学习能力比经验更重要

2010年4月，高瓴资本投资了京东2.65亿美元，这是当年中国互联网最大一笔投资。如果给公司打分，最终阶段是100分的话，张磊觉得2010年初的京东还是从0到1的阶段，到2014年做到了50分的阶段。刘强东真正突破自己的格局是在2010年以后。那时候，刘强东有很多草根的想法，这些想法很好，但要做到今天几千亿元的规模，那按照他的想法是不可能的。投资京东之后，张磊介绍刘强东去沃尔玛总部参观，与沃尔玛家族的人坐下来谈。刘强东从美国回来之后，跟张磊聊了很长时间，他非常兴奋，说：我要改造整个京东。张磊感觉到，刘强东原来是从泥坑里爬出来的，现在要把京东改成装甲车。

刘强东开放，学习能力强，不惧怕向各种各样的人学习。张磊比喻说：“刘强东有吸星大法，星代表知识、理念，代表人才。”

2010年，刚加入京东的第三届管培生李瑞玉（现京东集团投资者关系部总监），第一次陪同刘强东去美国出差，参加京东投资人老虎基金举办的活动，刘强东的英语还不灵光，需要李瑞玉做翻译。他自己随身携带英语书和字典，李瑞玉和他或者别人交流时，说了一个他不知道的新单词，刘强东就追问是什么意思。第二天，李瑞玉就能听到，他跟别人的对话里出现了这个词。

这是李瑞玉第一次与老板出差，慌慌张张的，结果把刘强东的包给弄丢了，里面装着证件和信用卡等。刘强东很生气，在吃早餐的时候教训李瑞玉，你先要做预算，要在执行中再三确认，要始终合规合法。他用磕磕巴巴的英语告诉李瑞玉，你不要讲中文，我要练习英文。幸好，包失而复得。

第二次安排李瑞玉跟刘强东出差，她的上司缪晓虹还特意问她，有没有心理负担？毕竟上次被老板狠狠骂了一通。李瑞玉想了想，还是硬着头皮上了。“他的做法是，如果你不知道你做错了，那我就告诉你，你要改正、提高，看到了改正、提高，他会很高兴。如果说了两次，还没有变化，那你就不是他想要找的人。”

京东旗下的拍拍网总裁蒉莺春原在美林投资银行，未负责具体业务，2012年6月正式加入京东2013年6月，她在京东从负责融资转为负责运营，先负责POP（开放平台业务），后负责拍拍网，这对她来说，是巨大的挑战。没有人敢将她放在这个位置，这就是刘强东的大胆。沈皓瑜也类似，以前没有物流经验，但让他分管物流等一揽子业务，先担任首席运营官，现担任京东商城首席执行官。在高速发展的公司里，决定一个人发展空间的是快速学习的能力，而非过往的经验。刘强东和他的团队亦如是。

2009年的京东几乎没人使用PPT和Excel表，直接口头汇报。2013年，很多人能做漂亮的PPT和Excel表。这家从中关村卖场起家的草根公司，越来越有大公司的范儿。在持续快速增长的公司，刘强东必须从低头干活儿改为抬头看路，思考京东未来在全球电商格局里的位置和发展方向。2013年，京东去掉“商城”二字，从“京东商城”变成“京东”，公司的定位是依靠技术提供供应链服务，电商平台、金融平台、物流平台以及技术平台不可割裂。将来京东不再是纯粹的电商公司。

电商的边界远远不是今天的淘宝或者京东，这需要公司的领导人有高远的视野，看电商的未来方向。互联网发展到现在可能在颠覆绝大多数传统产业，过去的商业模式靠卖东西赚钱，未来卖东西未必赚钱，但可通过其他服务赚钱。刘强东举例子，冰箱按照成本价在网上销售，电商在征得消费者同意的前提下，于冰箱上安装侦测头，了解冰箱每年放入多少蛋禽肉、饮料、蔬果，挖掘消费数据，再卖给厂家赚钱。

京东本质上是家零售公司，讲究组织链条严丝合缝，带半军事化色彩，令行禁止。好处是执行力强，保证了京东10年以来的快速增长；弊端则是创新力、开放程度相对不高。刘强东主动在企业文化创新子目录下增加了一条“包容失败”，他说以前公司小，创新失败对公司是毁灭性打击，现在公司大了，京东创新能力的确不够，需要包容失败。

未来京东去哪儿是刘强东想得最多的问题。过去10年，京东就做成了一件事，电子商务。现在，京东有庞大的消费群体、有海量数据、有物流、有IT研发，刘强东觉得可以进行商业模式的创新。业务的创新是由高管做的，只有首席执行官才有资源与时间来做商业模式的创新。在国内电商整体增速放缓的时候，他把眼光投向了全球。内在生长需求的压力，逼迫京东改变。一家数万人、千亿规模的公司，需要一位更有远见、更有包容力的领导。这促使刘强东赴美学习，他上一次进修是2009年读中欧商学院。在中欧商学院，他学会了从他人的反馈里认识自己。2012年春节，刘强东在哈佛商学院学习40多天；2013年在哥伦比亚大学学习。

赴美回来，高管们感觉到刘强东的变化。2013年8月初在九寨沟召开的半年经营会上，京东集团首席人力资源官兼首席法律总顾问（CHO&GC）隆雨发现刘强东一直等到大家说完才表达，而以前，他总是会很快地说出自己的观点。

徐雷感觉到刘强东说话更温和了，以前他是军人作风，不好听的话直接放在桌子上，回头喝个酒就过去了。现在他用含蓄的语言表达鲜明的观点。京东负责技术的副总裁李大学也有同感：“他原来比较偏激，现在更宽容了。”刘强东和管理层分享他有关全球化战略以及精细化管理的思考，谈到企业要考虑投资人的利益，要考虑媒体对投资人的影响力，要有一位开明、公正、视野宽广的领导人。

中国教育让刘强东从小养成寻找唯一答案的思维方式：黑与白、好与坏、对与错。美国教育给刘强东最大的触动是，教授的问题90% 没有标准答案，启发学生从不同视角思考。他意识到，要学习开放的思维和心态，不要老想着改变别人。我曾经在美国罗利遇到一位中学校长，该校有培养全球未来领袖的项目，校长说：“对全球领袖最重要的是，学会倾听，包容不同的文化。”

从操盘手到教练

刘强东原来是事无巨细，事必躬亲，18个副总裁向他汇报，他可以三个月不休息。刘强东觉得这事能做就能做，别人推不动，但是公司大了，不可能只让首席执行官来推了。徐新还在纠结这事呢，刘强东告诉她，自己要去哥伦比亚大学读书了。“哇塞！这是刘强东放权的唯一办法，我走了，你们看着办。这是最好的办法，再想不出比这更好的办法了。”

她参加管理例会，发现刘强东放权了，下面的高管也把事儿担起来了。其他投资人担心，打电话给徐新，这么长时间不在公司，公司会不会完蛋？徐新回答：“要是hold不住了，刘强东肯定回来，肯定能hold住，他才敢在那儿待着。他多在乎京东呀，这是他的命，对不对？”

华东区行政负责人宋建辉，负责京东华东区域办公楼的装修、搬迁，为了节省50万元的装修设计费，他干脆自己来做设计。华东区总经理余睿说，老宋，我相信你，你去做吧。宋建辉过去做过大型土木工场的厂房，也负责过其他公司的办公室装修，但他说：“只有京东这个办公室才是我真正的孩子，没有任何人来指导，是我一个人全身心做出来的。”

他以前在富士康工作，所有的动作都是规定好的，按照操作流程走就行了。富士康所有的人都是复制郭台铭，一切都是郭台铭自己想出来的，你只需要做第二个，甚至第一万个郭台铭，执行他的思维就行了。就像画画一样，富士康是给你范例，临摹就行了。京东是给你方向，我要山水画，但山水画画成什么样，你自己来决定。

刘强东用人大胆，敢于授权。负责建设上海自动化仓库“亚洲一号”的团队，与业内团队相比，年龄层次偏低，经验不充分，当时管理层存在争议，到底是请外部咨询方来设计，还是内部提拔团队来做？显然，前者比较稳妥，但刘强东坚持以在公司内部培养团队为目标来做，采购、决策都以京东内部团队为主，外面的咨询方和监理方辅助。1984年出生的年轻人，刚刚来京东十几天，就直接负责“亚洲一号”的采购，压力大到躲在外面哭，不过巨大的压力之下人成长得特别快，现在这个年轻人已是总监。

传统的组织结构是正金字塔，首席执行官在塔尖，中间层负责管理控制，底层负责执行。这种组织结构，是因为首席官行官最懂行业，经验丰富的人决策不容易出错。但是过去的世界比起互联网时代来说，几乎是静态不变的，信息传递慢一点也没关系。互联网时代，信息传递成本很低，快速决策的重要性凸显出来，若是层层汇报的话，等汇报完了机会也错过了。基于互联网构建企业结构，要基于信任，要对一线员工、总监层给予合理的授权，首席执行官更多转变为教练的角色、资源支持的角色。

2014年12月，京东持续10年高速增长之后，成为一家庞然大物：员工近7万人，自建物流遍布全国1862个区县（全国共2860个区县）。这意味着，刘强东仅靠个人英雄主义难以令公司再次攀上一个台阶，也意味着刘强东依靠个人的英明神武难以维系这家公司日常的健康运转。刘强东必须依靠组织的力量、系统的严密来管理京东。

他完成了CXO（即首席执行官、CFO、COO等、中间字母以X代替）层面的人才布局，学习从细节管理中抽身出来。这是刘强东的课题之一：放权。作为最熟知电商每一环节的电商公司老板，刘强东过去依靠对业务细节的熟悉，打造了京东一竿子捅到底的执行力。现在，他要改变长达15年的习惯。

在2013年7月29日的京东开放平台合作伙伴大会上，刘强东穿着浅蓝色衬衣、米色休闲裤登台。他明显黑了、瘦了，腰腹小了一圈。他笑容满面，精神勃勃，告诉在座卖家们，要把握自己的命运。从当年4月到8月，刘强东仅有5个星期在国内；8月18号又再次动身去美国，直至年底才回国。他跟高管们开玩笑说，你们要利用好我在公司这一个多月的现场办公时间。

他知道，放权需要管好自己的嘴，如果自己先说了，就把事情定性了，一定要最后才说话。他干脆一不做二不休，跑到美国去读书。这是他认为的最好的放权方式： 离开公司，让自己和高管们养成你不找我、我不找你的习惯。他在办公室的时候，难免闲着没事干，想张嘴问问；下属也免不了主动找上门，老刘，过来帮我们看看。京东每年的“6·18”店庆活动，刘强东都是亲自盯着，看流量、看订单量。只有2013年是特例，刘强东完全没有过问，只在5月回国后，在会上顺嘴问了一句： 今年“6·18”准备得怎么样了？徐雷简短地做了15分钟的汇报，刘强东提了一个建议： 增加一个抽奖活动吧。为了这句话，京东市场营销团队搞了“iPhone41999、iPad21999”的抽奖活动，开支增加几千万元。徐雷说，6月的营销费用本身就很高了，这是只有老刘能提的建议。2010年“6·18”店庆时非常火爆，刘强东还嫌不爽，下午把徐雷和几个采销负责人叫到办公室，要求晚上临时增加抢购活动，投入100万。现在，一句话几千万出去了，可见京东体量已经变得多么庞大。

当年在银丰大厦，刘强东每天在办公室巡场，看看大家的工作状态，问问销售数据，每个采销战术的制定他都参与。他的高管感觉到，自从搬到北辰世纪中心之后，见面沟通的时间就越来越少了。在CXO逐一到位之后，他几乎不过问具体业务了。30人的公司，每个细节一目了然；300人的公司，事必躬亲、鞠躬尽瘁也很难控制每个细节；3000人的公司，除了有关人的事，其他事情已经很难亲自处理了。更何况2013年京东已是一家超过3万人的公司。刘强东必须从业务细节中抽身出来，通过组织架构将各层级的责任和权利统一起来。他原来是要做一件事，先找合适的人来做，实在找不到就自己做；现在是先想找什么样的人，这些人会思考什么是对的事，如何把它做好。

刘强东早期的管理对细节关注很多，又是急性子，特别喜欢告诉下属该怎么做，管理层常常收到指令式邮件或批评意见，“马上把这个产品价格改了，改就行了，不用问为什么”。“页面设计的图不好看，吸引不了用户”。以前高管的电话经常半夜响，一看是刘强东的来电了，压力就很大。

刘强东意识到，这家公司他该放一放了。他反复强调，太细的东西我就不参与了，你们自己定。但是惯性强大，有时候他又会自然而然地插手具体业务。他还在逐步学习如何把握放权的度。京东的高管理解他需要一个过程，会提醒他，这是不是太细了？刘强东曾经事无巨细地管过，忽然有意识地控制自己不管，需要勇气和魄力。他几次开会说，权限范围内的事别请示他，也会说这个事情你们自己决定，他不管了。如果高管去请示他，他不会表扬，反而会劈头盖脸地批评对方一顿。

京东在推动ABC管理体系，分为人权ABC、财权ABC、事权ABC以及问责权ABC。这是京东原来就存在的，现在统一成同一种管理语言。对于刘强东来说，他需要做出更多的授权，体量这么大的公司，很多事情他不可能直接管理。按照科学的原则，听得见炮火声的前线人员应该有相应的决策权。企业大了，让大象跳舞是很难的，对下属得有充分授权，让每一部分都能够发挥作用，整体又能协同。

刘强东唯一担心的问题是授权不充分，如果授权不充分市场反应就不及时。例如四川地震，捐款要不要请示？跟哪些人授权多大的额度？他一直在研究这个，不断放大权限。通过每年的两次战略会议以及冬季的经营会，可以看出你的经营效果，计划的前瞻性也体现出来了。你在做什么、要做什么，他很清楚。

2014年4月，京东集团对架构进行拆分，下面设立两个子集团、一个子公司和一个事业部：京东商城集团、京东金融集团、拍拍网和海外事业部。此后不久，刘强东只参加京东集团CXO级别的早会。

依靠系统管理公司

远在美国的时候，刘强东依旧和京东近在咫尺。依靠京东的信息系统，刘强东在世界任何一个地方都可通过手机、iPad看到京东所有的数据，仓库在哪一环节有积压，他都能马上了解到。他还可以通过内部的监控系统，了解微博、论坛用户对京东的评价。

就算在国外读书，他对公司发生的事情也都清楚。2013年底回国的时候，他突然召集采销人员讲话，要求采销人员具备很好的服务意识，服务供应商，而不是颐指气使。当时，公司的确有点傲慢的苗头冒出来了，胜仗打得太多了，很多采销经理毕业不过三四年时间，可以不留情面地训斥年长他们几十岁的供应商。这场演讲效果不错，起到了震慑作用。

“你必须在他没有发现问题之前把问题给解决了，他打电话发邮件过来就完蛋了，可能一把刀就摆在桌子上。”负责技术的副总裁李大学说。刘强东在美国依旧保持了他关注用户体验的习惯，他时不时在京东网站上下订单送礼物给他在中国各地的朋友。很多产品在发布之前的关键节点，刘强东也会使用、体验。他有次把京东前移动研发部副总裁熊宇红叫到办公室，指出京东音乐客户端购买流程不顺的问题，让他们重新设计、修改、汇报。

他也在调整思考方式：不要沉湎于用户体验个案的细枝末节，而是顺藤摸瓜挖掘问题在系统中的根源。有位成都消费者直接给刘强东写信，投诉糟糕的购物体验。刘强东把邮件转给了高管，要求尽快处理。一天之后，成都大区相关人员回复邮件告知刘强东，他们如何找到消费者，高效地办理了退款换货的事。本来指望得到刘强东的表扬，却遭到更严厉的批评：“系统地、有规模地把问题根源处理掉，让所有消费者不再遇上这种问题，而不是出一次问题就解决一次。你们纯粹是糊弄我，而不是为了改善用户体验。”下面的人都傻眼了，如果是过去，他很有可能是夸奖。现在，他明确地告知大家：个别的解决方案别再向我汇报，我要听的是系统的解决方案。

亚马逊就是这样，绝不看个例。如果遇到相似的事，正确的做法是：先回复首席执行官，我们马上进行各部门协调，跟进处理，再向首席执行官汇报；一星期之后，汇报流程的症结在哪里，如何梳理流程，如何实施；再过一个星期，告知首席执行官，事情已经解决，再也不会出现类似的问题了。

京东仓储物流部管理支持总监吴海英，于2011年5月加入京东，时任华东区仓储负责人，负责管理华东几个中小件，当时华东区仓储500多名员工，日均处理几万个订单。两年时间后，高峰期日均处理订单量增长超过7倍，而人员总数只增加两倍多，这缘于组织建设的完善、仓储流程的优化、设备设施的引进，以及更为合理的绩效制度的实施。

刚去华东的时候，吴海英一个人直接面对所有单仓，所有对外会议、部门交接也由他负责。他手里拿着两个手机，固定电话也在响，旁边还有几个人找他签名，等着跟他沟通。这时候，扁平化不合时宜了。仓储在分公司层面，开始搭建仓储运营部，按照业务职能划分部门，岗位协助，例如精细化管理经理负责培训等，综合管理经理负责行政、防损、安保等。通过健全的组织架构运作确保分工协作，原来的仓储负责人，从大而全、无事不做，调整为更关注计划、团队发展方向、KPI（关键业绩指标）的控制、员工的发展。吴海英有3个月时间每周工作7天，每天睡眠三四小时，半年之后才完成架构的健全。

架构的健全也意味着职能越分越细，部门数量不断增加，跨部门协作也越来越多。

过去刘强东雷厉风行，希望问题立刻解决，下属把问题反映到他那儿，他就直接给出指示，让下属按照指示解决问题。后来，刘强东发现很多复杂问题牵扯到方方面面的部门，一个简单的指令，有些部门能执行，有些部门执行不了，需要横向协调。他开始给大家提出引导性的建议：谁来牵头，哪些部门来协调，如何系统性地解决问题。

公司大了以后，跨部门的沟通效率降低。

2009年，京东和上海有关部门签订“亚洲一号”土地框架协议，到2012年8、9月份招拍挂结束，拿下土地，启动了物流设计方案和建筑设计方案。2013年4月第一批设备进场，2014年3月联合调试。2014年5月，第一次搬仓。2014年“双11”，突破10万单。

这仓库是京东第一个自动化仓库，在各个部门的磨合上花费时间更多。物流、建筑等部门又交叉施工，京东在扩大的过程里犯了大企业病。到底以谁的意见为准？某个部门提出的需求到底能不能满足？问题接连出现，责任划分不明晰，流程也没有。

例如仓储设备要进场，因为设备在海外生产、海外发货，政府事务部就提出一个时间点，要求物流部门到时候满足进场需求，所有设备的生产发货排期按照这个来。站在物流部门的角度来看，这是不可能完成的任务，两边就扯皮，到底能否以这个时间点算，进度考核两边都有。设备若是进不来，在海外会产生额外的仓储费用，又由谁承担？这也是必须扯皮的问题。

而且，部门的业绩指标不一样，还会有冲突，采销部门需要备货补货，可仓储部门又有面积利用率的考核，补货多了，周转不快，影响仓储的业绩。

公司成长太快，每个人承担的工作量达到饱和，主动承接更多工作的意识越来越少。以前京东人少，遇到事就碰头商量，不是我的事，也不是他的事，想起来是那谁的事，就一块儿去找那人，一起解决了。现在是，这是你的事吗？不是你的，也不是我的，那就算了。

在跨部门协调上，有时候需要搭上自己的人情。举例来说，京东研发部营销研发部副总裁马松靠首席营销官（CMO）给他打分，肖军则靠首席营销官给打分。有东西肖军需要马松改，马松回答，我有个东西蓝总（京东集团首席营销官蓝烨）让我改，你只能排期到三个月之后。肖军又想一个月内改完，怎么办？要是这事争议到刘强东那里，两边都挨板子。肖军只能说“哥儿几个辛苦了”，请客吃饭，占用对方的周末时间，缺人的话，调自己部门的人手过去。

京东在绩效评估里，增加了协同，员工需要举例说明做了哪些协同的事情。财务指标，在CXO绩效中占50% 的比重，副总裁是30%，总监是20%，先要实现协同，才有公司的财务指标上的优化。不过，协同真正要解决的是精神层面的，根植到每个人心中。人的本位主义太强的话，协同是一定做不了的，这样的人不会管别的。公司要提拔更具有大局观的管理者，这样的管理者愿意帮助别人。

例如，京东有内配系统，北京进货多了，只需动一下鼠标，就能把货从北京配到上海，对于采销来说，这事特别简单，卖不掉，内配解决问题。有些领导就要求，每配一单货的时候要想清楚，你点一下鼠标，就意味着，库房的兄弟得从货架上拿下货，逐一盘点，出库，利用干线物流把货运到上海。上海的兄弟再从货车上搬下来，逐一盘点，入库。你为什么不能在采购的时候，把备货的数量弄准确一点？工作的时候要尽量考虑其他环节的同事的感受，从公司的角度去考虑，而不是说，我采销只需要对我的业绩负责。

从2008年到2013年，京东从两三百人扩张至3万多人。联想管理学院常务副院长高强说：“这在中国企业界是罕见的管理学案例，是管理学难题。联想集团发展到3万多名员工，用了28年。”

业务与组织的膨胀，让刘强东必须建立起一个严密运转的系统来管理公司，2013年第二季度，京东第一次使用KPI来结算绩效奖金。从2009年到2010年，京东是无拘无束奔跑的年代，年初把任务安排下来，大家撒丫子跑，玩命跑到年底，能干成什么样就是什么样，没有被业绩考核天天顶在脑门上，累是累，但主动性很强。当时市场部负责人的KPI 65% 是销售额，35% 是务虚的文化考核。现在组织绩效加了很多关联性指标，更严密了。

2010年，京东主要看毛利率和销售额，2012年开始注重毛利率、供应商管理、库存周转等指标。这与京东自身的战略变化有关：京东战略从3C采销向全品类采销转化，从转销模式向平台模式转化，从自营市场向大市场概念转化，从运营只支撑公司自身增长向为第三方商家服务、为社会需求服务转化。林林总总，这为京东运营效率提出了高要求。2012年，京东大幅度提升了研发经费，快速做运营系统改善，人均处理单量、人均配送单量、客服答复来电的数量和效率都大幅度提升。“现在是大公司了，每天每月每季度都要看数据，知道自己的目标KPI是什么，压力特别大。”徐雷说。

京东流程的严密性更高了。这是个悖论，如果没有规范流程，公司容易被意志品质薄弱的人钻漏洞，流程严密又会降低沟通和执行效果。以前是“这事就这么定了”，大家就开始干，现在，超过一定范围内的权限就要申报。

从管理学角度来看，KPI是不是好东西不好说。没有KPI的时候，容易乱；有KPI又会限制员工的主观能动性。只是现在，京东到了不能靠个人英雄，而要靠系统、靠体制的阶段。世界上没有完美的管理文化，只有应运而生的管理文化。

京东早年有奖金文化，刘强东一吃饭就说，你好好干，实现既定目标，我就奖励你一辆车。这导致了大家爱和刘强东吃饭，人力资源部门给奖金顶多加几万元，和刘强东吃一顿饭，什么都来了。人力资源部门建立了公平的体系，刘强东却随便打破它：薪酬体系是四平八稳的，和老板吃个饭多激动人心啊。但是，刘强东不可能和每个人一起吃饭，钱花出去了，大家未必都高兴，高兴的，也未必有安全感。

2011、2012那两年，人力资源部门总是向刘强东抗议，刘强东也招架不住，觉得自己被条条框框限制了，不爽，怎么这么憋屈呢？自己的钱还花不出去。后来，他承认人力资源部门是有道理的，公司大了，必须建立制度，这也意味着刘强东的自由空间越来越小。刘强东不自己发钱了，抽奖都找人力资源部门，设计特殊项目奖励。

在本书里，你也能看到采销部门的神话故事，在2012年前是很多的。一杯酒一口闷，超额完成任务了，年底就30万、40万元地发奖金。这种神话故事，激励着采销部门亢奋的士气。现在不可能了，虽然还会有传奇故事出来，但那背后是有明确的管理理念支持的，有更公平的原则为基础。例如京东设立创新大奖，拿出800万元做奖励，如何评估案例，如何阶段性发放奖金，都是有机制的。

完善人才体系

过去刘强东读德鲁克的书，不认同其中的很多观点。现在重读，读得很细，颇受启发。德鲁克说，公司大了不能再依赖一个人来管理，需要有高管团队。2007年，京东才有第一个副总裁严晓青，2008年引入第二个副总裁李大学，2009年引入第三个副总裁徐雷。在很长时间里，京东的管理重担大部分压在刘强东肩上。15年来，刘强东7点抵达公司，主持8点的晨会，他的高管们围坐一圈，如众星拱月。但在2013年晨会上再难觅他的身影，换为首席运营官沈皓瑜主持晨会。若沈皓瑜不在，则改为首席营销官蓝烨主持。晨会通常15分钟结束，主要是六大区总经理和客服中心总经理汇报仓储、配送、客服等日常运营的问题，例如西南区雨水多，送货再投率增高；西北地区地震，对员工、配送站有何影响。

2011年引入京东的沈皓瑜是公司第一位CXO级高管。他的引入代表着刘强东开始按照现代公司的首席执行官的行为方式管理公司，强调流程和授权，花费更多时间在思考战略上。沈皓瑜说：“刘强东几乎没有给人打过工，很早就开始自己创业，他更多地在思考成熟公司的首席执行官，在不丢失创始人特色的前提下应该怎么做。”京东先后引入首席运营官沈皓瑜、首席营销官蓝烨、首席技术官王亚卿、首席人力资源官兼首席法律总顾问隆雨、首席财务官黄宣德等高管。王亚卿入职未满一年又离开京东。2014年3月京东和腾讯电商合并后，公司架构调整，京东商城成为京东集团的子集团公司，沈皓瑜担任京东商城首席执行官。

张磊认为，刘强东不惧怕优秀人才，很多民营企业家排斥优秀人才，害怕失去控制权。刘强东很开放，充满自信。他向刘强东先后介绍了沈皓瑜、姚乃胜（现京东金融集团战略研究部副总裁）。当时，京东招聘高管很难，因为京东太土了，做的是脏活儿、累活儿。

沈皓瑜发现刘强东在有意识地说，这不是我该管的，事情你们定吧，我不管了。“他有时想管一管，又觉得不对，便后退一步。”

按照京东体系，副总裁向CXO做常务汇报。刘强东直接安排负责图书音像以及国际业务的副总裁石涛引进国际品牌，石涛做了规划汇报，刘强东和他面谈之后说，这个业务虽然是我直接安排给你的，但以后还是向首席营销官蓝烨汇报，抄送给我就行了，不要越过蓝烨给我。“他不能让有些营销体系里的事游离到体系外，这是对首席营销官的不尊重。他不希望在授权上造成反复，给团队带来错误的认知。”石涛说。

京东的高速增长掩盖了很多问题，也暴露了很多问题。因为过去缺乏远见，目前京东面临着人才缺口。

京东已经在国内1862个区县设置配送站，每个站必须配备一名站长。按照京东配送的扩张，未来每年能否提供足够数量的站长？在人员与业绩高速增长的时候，公司需要足够的基层干部支撑起这个组织。隆雨加入京东之后，开始大规模地梳理人才战略，从CXO到副总裁到总监到经理，一层一层地看人才储备是否能够支撑京东长期发展，每一层管理者有无足够的合格继任者。现在的情况是副总裁和总监一级比较成熟，总监以下有缺口，如何快速布局好这一级人才，在总监轮岗或者升职的时候顶上来，是巨大的挑战。

2010年，刘梦（现京东人力资源副总裁）加入京东时，问公司用的是什么人力资源系统。得到的回答是，没有系统，靠手工填写Excel表。她觉得不可思议，京东发展这么快，来了多少人，走了多少人，居然靠手工完成人力资源管理。她建议购买系统，得到的回应是，京东可以自己开发系统。放着市面上那么多的成熟管理软件不用，刘梦觉得这家公司比较封闭。后来，领导安排她联系供应商，购买人力资源系统，给出的预算是10万元。刘梦快晕过去了，其他公司上人力资源系统都要花费一两千万元。

她开始着手建立整套人力资源制度，包括薪酬体系、绩效体系、岗位职级体系等等。刚做项目的时候，公司只有5000人，等到项目结束，已经两万人了。项目刚刚出来一个方案，发现公司又有新变化，人员增加了，外面的成熟管理者加入京东，带着原有的管理理念，对人力资源制度有自己的想法，由此需要添加、调整项目方案。

这当中的冲突很厉害。领导力如何定义的问题上，大家吵得厉害。运营部门强调高效、标准化、成本，研发部门则强调创造性、技术权威、技术牵引业务，不该只强调高效执行。采销部门则要强调战略，要看明白未来的生意，否则不知道品类往哪里扩张，觉得研发只是工具。

薪酬结构也同样充满冲突。京东资历老的高管的想法是，我用A类的人拿着B级的基本工资，创造了A级别的业绩之后，再给你A级别的待遇。但是新来的高管则认为，京东平台足够大了，既然要用优秀的人，就该相信他。用A类的人拿A级别的工资，创造A级别的业绩，要不然，很难让别人和我们一起相信京东的梦想。老一派是花钱必须见得到，京东是捡钢镚儿挣钱，花一分钱都很心痛，有付出才能拿到自己该得的东西。新一派就认为，以京东现在的规模和管理成熟度，不可能让人才什么都不要就相信京东，一两个人可以，但需要吸引成千上万的人才加入，就不可能。双方激烈交锋，有人怒气勃发，拂袖而去。

刘梦的观点是，京东需要制定符合现在、对未来有包容性的制度。薪酬永远是后来者居上，但你要让现在的人知道，只要做得好，很快就跟后加入的人一样。

2013年，领导力模型建立之后，京东开始做人才盘点。原来公司对人才的判断，是老板说了算，单线联系。不过，人是怎样的，必须有多维度的判断，他的上级如何看待他，他如何看自己，同事如何看待，要多维度地判断，就必须搭建共通的语言平台。否则，就变成了我拿标准1、2、3来判断，你拿标准A、B、C来判断，你不能说123是错的，也不能说ABC是错的。

京东按照九宫格来进行人才盘点，1是业绩差，潜力差，百分百要淘汰的；2是业绩差，潜力一般；3是业绩一般，潜力一般；4是业绩差，潜力好，要么是放错了位置，要么是刚进来；5是公司中坚力量，业绩不错，潜力不错；6是业绩好，潜力没了，是公司老黄牛；7是潜力好，业绩表现中等；8是业绩好，潜力中等，9是业绩好，潜力也好。京东未来升职、加薪、分配期权都向7、8、9的人才倾斜。

人才盘点的第一场是CXO级会议，盘点副总裁们。刘梦挨个打电话给CXO们说明会议精神，最后一关是刘强东。翰威特咨询公司的人说，这是全公司第一场盘点，砸了就全部砸了。能不能让刘强东不到现场，只看视频？万一他在现场，CXO们正在夸某位副总裁，刘强东来一句他哪里做得不对，那就砸了。隆雨写邮件给刘强东，言辞恳切，将会议精神传达给他。刘强东回了两个字：遵命。

2013年6月8日，刘强东坐在一旁全程观摩，看京东首席财务官、首席营销官、首席人事官、首席运营官等盘点30多位副总裁的素质和潜能。大多数副总裁是他亲自带出来，他心里再清楚不过了。有好几次，他话到嘴边，赶紧喝一口水把话咽下去。长达6小时的盘点，刘强东始终保持沉默，直至最后才以观摩人的身份发言总结。

他唯一一次用否决权，是在盘点第八格中的人才时，人数多了。某位CXO就说，这样吧，把我的人给拉下来。但刘强东说，对不起，我要实行否决权，如果他真的是第八格中的人才，就应该让他待在这里，我不同意你做让步。人才盘点结束，观摩人才进行一一点评。

这次人才盘点也震动了刘强东，他没想到大家能这么客观全面坦诚地交流。翰威特高级顾问告诉隆雨，“真没想到会在京东成功落地”。他一直不觉得民营企业能够达到这样的开放程度。

隆雨在国外参加很多研讨会的时候，发现坐在角落里最不起眼的反而是领导。2012年，隆雨第一次参加京东会议，发现大部分人不表达意见，只有刘强东一个人表达。这样是不行的，京东未来10年不能靠刘强东一个人说，要靠大家的智慧。2013年8月京东在九寨沟召开半年经营会时，刘强东已经有了大的改变，他等所有人都讲完之后，才表达自己的观点。

管理不失温度

2012年8月17日晚上6点半，亚运村的渔公渔婆餐厅，6张圆桌，每桌摆着一瓶宿迁出产的52°洋河蓝色经典，以及一小堆果冻。当天晚上，刘强东宴请在京东工作5年的老员工，超过5年或者不足5年的员工都没来。刘强东邀请我观摩这次宴会，我和员工闲聊，一位40岁左右的中年男子，名叫徐文义，2007年8月20日加入京东配送部，最初在西城区马连道配送站，当时京东总共有三个配送部，每个站四五人，员工不足20人。2012年他在新发区配送部，月收入5000多元。包括他在内，最初一批的配送员还有4名在京东工作。

刘强东穿着白色棉短衫、蓝色长裤、黑色胶底鞋走进餐厅，挨个儿和在座的80多名员工握手、寒暄，清楚地说出每名员工的部门和名字。就座之后，每个人，吃掉果冻，留下果冻盒做酒杯。这是京东特有的传统。

刘强东端起果冻盒，说：“5年了，感谢大家。刚来时，每年我和大家喝几次酒。现在别说喝酒，连一年见一次面都难。我不多说了，5年前，我们在苏州街，是一家小公司；5年后的今天，我们已经在国内成了比较知名的企业。我相信，下一个5年，京东一定能成为一家了不起的、令人尊敬的企业。单身的同事，希望在下一个5年找到另一半。已经结婚的，希望下一个5年，要个孩子。”

他绕着圈和每位员工碰杯。他对一位老员工说：“我们有两年没见面了吧？”那人说：“三年了。”闲聊时，他提起：“咱们都是三十好几的人了，得注意身体。我现在每天跑三到五公里，哪怕晚上12点到家，也会跑步。”

宴会进入尾声，开始抽奖，总共10部iPad2、10部iPhone4s、1个5万元的现金大奖。配送员刘小明是2007年6月加入京东的，喝得略微高了，他说：“我来5年了，还没中过奖呢。”刘强东立即奖了他一部iPhone。他激动得抱住了刘强东。

隆雨认为刘强东直率、简单、纯粹，现在她越来越觉得“他是个有温度的人”。京东能者上，庸者下。在人才盘点会议上，有些副总被放到了123这一等级，就是说他的绩效是中等，但潜力没有了。在讨论这些人的安排时，刘强东说，京东足够大，能够找到适合他的位置，而不是说“对不起，你不适应我的组织了，请你走人”。某位副总来的时间很久了，但思路没有跟上公司发展，刘强东跟他沟通，调岗，负责的部门没有像过去那样重要了，但是他能力能胜任的，也做了大量安抚工作，在会上也积极肯定。这既保证公司的业务不受影响，同时也充分顾及这个老员工的颜面。

京东华南区仓储总监陈岩磊在京东8年，从物流经理做起，从懵懵懂懂、没有学历的年轻人做起，从管理两三千平方米的库房做起，变成今天管理二三十万平方米库房，两千多人团队的华南区域仓储总监。

2007年，京东成立华南分公司，陈岩磊加入京东，十几天时间将华南第一个仓库建起来，2000多平方米。刘强东在广州天河临时租了一套三室一厅的房子，和大家一起吃饭，喝小糊涂仙酒。大约有一两个月的时间，刘强东一直待在广州，把广州当作京东的临时指挥部。刘强东脾气急，但决策也很果断，选仓库的时候把他叫来，当场就拍板，不像陈岩磊以前的老板，需要多方对比。

刘强东喝酒来者不拒，一张嘴就是“兄弟们”，他讲话富有感染力，听他说话，员工的心会热乎很久，嗷嗷叫着冲阵，盯着目标，把它干趴了。2009年以前，公司就是战斗、战斗，兄弟们一块打拼，讲江湖义气。从2010年开始，企业开始讲系统、管理、精细化了。这一年，刘强东去中欧商学院学习。

接下来的两年，大量职业经理人涌入京东，物流拆分为仓储和配送，陈岩磊的汇报对象总是换，他自己也有点困惑了，眼看着公司离成功越来越近，自己能不能继续做下去呢？他在这边干活儿，领导在那边招人。从2010年到2012年，陈岩磊每天逼着自己去适应京东，适应各种领导的管理风格。身边人频频换，给他带来很大压力。不过他坚信一点，从不怀疑自己把活儿干好了，谁还能把他干掉。

在京东这样高速发展的公司，个人的成长要跟上或者大于京东公司的发展，才能满足京东现在对个人的要求，从某种程度来说，这很残忍，也很现实。管理是理性的事，一定要有清晰的结果，该动刀子的时候，一定要动刀子。对过去为公司立下汗马功劳的员工，机会要给，但不能永远给。管理要柔性，可掺杂太多柔情，团队健康就会存在问题，没有向心力。

那时候，陈岩磊等老员工喝酒聚会时说，难道我们就这么随波逐流了吗？难道我们就不能更争气了吗？刘强东在某次战略讨论会上，谈到区域的组织架构问题，直接对区域总经理说，如果有造成阻碍的，你认为能力不行的，不要有任何顾忌，该换的就换。对于老员工，在薪酬待遇上照顾，找适合他的岗位安置，家庭有什么需求帮他解决。不过，他潜意识里，还是眷顾这些老员工。

陈岩磊干活儿比较粗糙，领导以结果为导向，不怎么认可他的能力。好在，因为刘强东对老员工的眷顾，陈岩磊再次得到了一次机会。2012年，他满怀焦虑和不安，但他的业绩做到了全国排名第一。这是对自己的认可，也改变了别人对自己的感观。他感觉，其他人看他的时候，多了一份坚定的信任：原来老员工还是能适应发展的。

给90后更多自由

早晨6点，雾蒙蒙的，成都锦江区望江橡树林小区门口的京东锦江速递中心，这是京东全国最大的配送站，拥有配送员100多人。车厢涂成红色、绘着银色微笑小狗的卡车轰鸣，穿着红色工服的配送员，排成一列，接力传递包裹。分配完包裹之后，这些配送员又鱼贯而出，骑着电动车，驶过街道，奔赴自己的目的地。

2013年初，西南配送部决定在成都东区试点，建立一个大型配送站。因偶然的机会，西南区配送部成都东区经理龙晖看到望江橡树林小区附近有门面招租，对方要价230元每平方米每月，砍价到180元。当年5月4日，锦江速递中心成立。2014年“6·18”，锦江速递中心一天送货12000单，也未爆仓。

这是一个700平方米的空间，有独立的休息室，配送员有吃饭的地方，不像原来是又破又小的民居，配送员只能蹲在门口吃饭。

老站点面积小，单量大，十几个人在十几平方米的操作空间里进行分拣，转不开身来，早晨出门效率不高。锦江速递中心门口空间开阔，方便停车，卸货效率提升不少，电瓶车也不会堵在门口。形象也不错，客户来的时候觉得是实体店。

锦江速递中心是由成都东区5个站点合并而来，更节省管理人员成本，5个站点需要5名站长和5名助理，锦江速递中心则是1名站长、4名助理，每月节省人工成本在2万元以上。

1990年出生的王武是锦江速递中心站长，四川绵阳人，他原来在大田物流工作，送货到京东仓库，从未见到这样好的仓库，考虑两天，他直接找到京东西南分公司： 我想到京东上班，你们随便给我安排个工作就行。西南分公司回复他：那你到成都东门站当配送员吧。2011年5月4日他跳槽到京东。他庆幸自己来了京东，“在其他公司，10年20年都不知道能否接触到这么多东西。”

在东门站干了三天，公司安排他到温江站，因为他是在温江上的学，当时温江站刚成立。刚到温江站，一天只有三四十单，四个配送员，每个人只送七八单，但距离远，一个要跑20公里。他送完货就会跟客户聊聊天、吹吹牛。2011年底，成都站点扩张，他到盐市口当站长。2013年3月，他回到最早待过的成都东门站当站长，成都东区三环以内，除了北门站，他几乎都当过站长：盐市、东门、李家沱、龙王，因为京东发展速度太快，新东西非常多，有些老站长跟不上形势，压力大、承受不了就要离开，导致2013年配送站站长调动非常频繁。

王武见过两次刘强东，一次是2011年他加入京东时，在西南分公司办公室的电梯遇到刘强东，当时他还不知道这人是老板，只觉得这人气场很大，走出电梯后，都在说：刘总好！这才知道是老板，他嘀咕，早知道，应该和他握握手嘛。2012年会，刘强东和西南大区员工合影，这是王武第二次见到刘强东。他对刘强东的印象是“像头野兽一样猛冲猛打，公司的特点也和他息息相关，这个特点到现在一直存在”。

90后王武做事勇猛、个性张扬、无所顾忌，锦江速递中心100多人，配送员从60后、70后、80后、90后都有，有来自农村的，也有来自城市的，有的是为了拼命挣钱，也有人是为了在这里拿社保，还有特别喜欢京东而加入的，鱼龙混杂，管理难度非常大，但王武的鬼点子很多。

配送员说，王武很有办法对付他们。王武坚持犯错以教育为主，跟配送员摆龙门阵，配送员暗暗焦急，没法送货就没法挣钱。面单没有签字，他就要求配送员把名字抄100遍。如果有客户投诉，就让配送员写总结报告，要求500字以上。配送员宁可罚款也不愿意写，坐在办公桌前绞尽脑汁。

王武现在买了房子、车子，他觉得自己在同龄人中过得不错，算是中上水准，他说：“感谢京东，我的一切都是京东给予的。”他的父亲也来站点看过他，说：“小子，看不出来哟。”

他到北京总部培训，配送部领导告诉他：“将来全国会拆成100多个片区，你们有大把的升迁机会。”这让他对未来充满期待：“在京东机会太多了，我的目标肯定是CXO级，就是沈总（沈皓瑜）那个位置，目标肯定得远一点嘛。”

李俊祥，1991年生，2011年11月加入京东，现任华中区域小家电仓综合主管。他第一天上夜班，下班之后又冷又饿，出了仓库拿出手机发现收到很多短信，刚刚相识的同事们发短信来说，辛苦了，已经给你准备好热水、牛奶、面包和水果。他特别感动。

2014年，李俊祥作为京东一线楷模去台湾旅游，华中区选拔了3人，按照0.15% 的比例选出来的，每个到台湾的人，都有一段自己的故事。他感觉真棒，在台湾到处跑，玩了八天七夜。这些仓储客服配送的一线员工，穿着工服，有路人问，是东京的吗？他们回答，是京东。李俊祥还特意补充一句，网购便宜，送货快。

他加入京东一开始是做拣货，想当组长，以为拣货最快，快得大家都比不上，就是组长。那时候使劲儿在仓库里跑，当了组长，发现光会干活儿不行，还得会协调大家的关系。

华中小家电仓开仓时，他每晚9点到12点守在仓库里，两个月未休息。他负责综合科，仓库漏雨、电脑不亮、发票出问题，都归他管。李俊祥不擅长说话，但是喜欢听，也愿意听，团队的人乐意跟他说话，有困难就告诉他，他能自己解决的，就自己解决，如果自己解决不了，就帮忙跑腿。他的上级评价他，李俊祥是管理者中最不会说话的人，但却用实际行动获得了大家认可。

他在小家电仓，每周五会举办小活动，逢年过节，会找领导申请经费，买月饼、西瓜和各种小奖品，带着仓库的人玩游戏，过节不能回家，就在仓库里热闹一番。他还会组织羽毛球赛，叫上各个部门的人来，有配送员给他打招呼，说送完货就来，好多部门的人来捧场。李俊祥说，小家电是独立的园区，离其他部门都比较远，跨部门协调慢一点，这样的活动能让大家互相认识，以后工作上也多一些方便。

京东的DNA让90后兴奋。2014年“双11”，华北区域生产订单120万单，员工们兴奋疯了，已经到了有订单你不让我做，我要揍你，哪怕你是经理的地步。但是上级控制订单生产的原因是，必须考虑整个生产链条的均衡，分拣中心已经干不动了，就得控制仓储生产。有些员工都要哭起来了，你不让我生产订单，我对不起客户。有年轻员工过两天来请假，脚底跑脱皮了。

90后对钱没有那么强烈的意识，没有养家糊口的压力。人力资源部门在他们入职的时候就告诉他们，不会像做公务员一样，一眼望去，就能看到50岁的样子。京东会给你完善的轮岗体系，两三年之后，无论你想留在这儿，还是去别的地方，都是全才。管理者需要走心，需要做好员工培训，员工不仅能挣钱，还可以提升，过几年后到招聘市场上是有竞争力的。除了钱以外，员工能收获更多，对公司的满意度就更高。在京东，每人都有一份档案，规定了什么时间做什么培训，谁来培训，怎样考核培训师，接受培训的员工又如何考核。

如何管理90后成为管理的新课题。他们自由跳脱，个性张扬，我行我素，这是属于个人主义彰显的一代。管理层需要更多地去考虑他们的自尊，在不伤害员工自尊心的同时，让他们正确意识到组织的需要，意识到自己犯错对组织的影响。

华东区上海亚洲一号仓储经理杨涛要求员工，在晨会上，前一天犯错的员工要上台表演节目。他们很腼腆，上台就是锻炼，不过也让他们觉得千万不要错，否则得上台，他们畏惧上台胜过罚款。“公司需要的是让他们积极面对错误，而不是打压，扣钱是没用的，员工会觉得差错是偶然的现象，老是扣钱，就会对公司有怨气。”晨会的氛围也变得活泼起来，一个活泼的晨会对大家一天工作的激情很重要。

仓库挂着看板，出错率都公示在上面，这些年轻人内心骄傲，看重荣誉，不愿意自己的名字被挂上去。杨涛说，你必须用一套他们理解的语言来表达。

90后参与感更强烈，思维活跃，他们发现了问题，希望推动改变，得到结果。这需要给他们平台，让他们提出建议，经过分析评估，再推送给其他部门。管理上更多地要注意激励，给予认可，改变以往硬性管理的方式。需要给他们很多标兵事例，通过正能量的案例鼓励他们，别人能做到的，我也能做到。

尊重是非常重要的事，不能是自己的职位更高，就命令他，而且说教也不合时宜了。90后更接受分享式的管理方式，上级的角色更接近于教练与朋友，给予建议，分享自己的经验。他们更为自我，情绪控制能力不够强，或者说，有钱，任性，辞职更轻易。

有仓储员工直接找到京东集团副总裁兼华南区总经理尹红元，说，我要离职，因为他们不让我吃饭。尹红元一看时间，按公司规定是12点下班吃饭，现在才11点多钟，就问员工，还没下班呢，为什么要赶着吃饭？他解释说，我饿了，早晨没来得及吃早餐。

尹红元问他，大家都在做事，就你一个人吃饭，别人怎么想？他回答，我比他们快。尹红元问他这个月业绩怎么样？能做到第一还是第二？他说，我想第一就第一，想第二就第二。他不想待在现在的岗位上，想调岗去别的地方。尹红元告诉他：今天给你10分钟时间去吃饭，以后要养成吃早餐的习惯，为了身体健康。如果你连续三个月拿前三，想去哪个岗位就去哪个岗位。

这位年轻人也没有吃饭，直接回去干活儿了。后来尹红元每次见到他，就问这个月干得怎么样。“他很单纯，主管可能没有注意他的需求。我不能说，要离职就滚蛋，跟他讲公司规定这些大道理也没用。你需要用他的语言来化解他内心的怨恨。后来他一直很努力，冲在前面。”

1991年出生的周航是个情感丰富的女孩，2012年加入京东，现在是京东全国客服中心运营经理。2013年，京东将新logo小狗Joy推向社会的那天晚上，周航一直刷着微博，等待Joy的出现。她在页面上看到Joy的时候，热泪盈眶：这是我们的公司，在向全世界展示。

很多一线员工没有太多想法，执行好任务就行了。不过，有潜力的人被选为了未来之星，就需要更多的主人翁意识。讨论问题的时候，领导会问他，如果你是负责人，出了这事怎么办？他们会想方设法，集思广益，把方案做出来，再评估可行度如何。

周航刚入职的时候，呼叫中心还缺乏系统性工具，保证客服对不同客户遇到的同一问题提供统一的方法解决。当时周航所在团队的经理提出了这个问题，客服对同一问题的解决方法五花八门，该怎么办？他们想到了知识库，类似百度百科，搜索关键词，就能出现标准答案。这个方案通过之后，就开始搭建框架，发展到现在，知识库已经是专人专岗管理，不断做知识点更新。这是周航觉得自己入职时做得最有意义的事情。

周航升级为主管，有位女员工只有18岁，活泼，直率，做事主动，可说话不怎么讲究方式。她需要改变这个小姑娘的说话方式，她的未来不仅仅是一个客服代表。团队安排聚餐，周航找她来负责，她做得很棒，大家玩得尽兴，她也开心，主动对周航说，这事以后都交给我来做。这是周航在公司里学到的，给员工授权，她能够得到成长，而领导也有更多的时间来整合团队，关注新的问题。她活学活用，用在这个女孩子身上。

周航担任经理后，遇到一位性格叛逆的员工。主管教给这个员工方法的时候，他觉得是在针对他，有一天，突然没来上班，没有事先请假，直接旷工，也不接主管的电话。周航担心他的人身安全问题，从人力资源部门找到紧急联系人方式，最后在男生宿舍找到他，人没有事，虚惊一场。

周航问他，你觉得主管教给你方法，是针对你，还是希望你做得更好？他完全没有概念，他就觉得主管天天盯着他，烦死了。周航又问，为什么要旷工？可以请假啊。他回答，就是不想来。他完全没想过，公司是有规则的。周航继续问他，你放弃了这份工作，还要去别的公司面试，你对工作是爱来不来的态度，下一个老板会认可你吗？他说，不会。

在这件事后，周航要求主管跟员工沟通的时候，先说清楚目的是什么，能给你自己、给我们公司带来什么好处，让他们意识到这件事的价值。

2009年以实习生身份加入京东呼叫中心的吕路毅是江西赣州人，家人反对她来宿迁，一直打电话让她回去。开始的时候，她跟父母沟通困难，后来想明白了，因为父母不放心自己在外面独自打拼，她需要向他们展示她在工作中变得成熟了。

呼叫中心的发展通道分为OPM三条路径：O是操作序列，从一般客服成为资深服务专家，处理的客户级别越来越高，难度不断增加，从一般咨询到投诉再到危机事件。P是专业人才，质控、数据分析、财务等专业水平逐步上升；M是管理序列，按照主管、副经理、经理、高级经理、总监等级别，逐级上升。

吕路毅刚做经理的时候没有经验，不到一个月时间，近半数员工心态不稳，走了不少人。领导找来高级经理协助吕路毅，开座谈会，采取措施稳定员工。吕路毅也反省自己的做法，自己操之过急，刚培训完的员工就让他接线，对主管要求严格，主管就给员工施压，没有注意情绪变化。经过此事，她意识到，一定要关怀员工，员工内心安定，才会信任你，跟着你的脚步去工作。

现在的吕路毅，能将自己的管理理念侃侃而谈。她说，你需要知道90后员工在想什么，有人可能喜欢拿很高的绩效，有人想要更大的舞台，有人想利用专长让别人认可自己。你需要做好透明的绩效激励，帮助员工定期做好目标分解与工作总结。这样想拿绩效的员工目标明确，也知道一个月能拿多少钱，会越干越有劲。

想走管理通道的，则第一步带着主管评估他的想法是否合适，第二步除了要他完成比较好的绩效以外，让主管带着他完成一些管理动作，给他锻炼的机会。有些员工有额外的才艺专长，就推荐他去展示。90后的特点是，对钱看得不那么重要，能做自己喜欢的事，被别人认可，就很开心。

吕路毅说：“做管理者最大的成就不是你有多强，而是让这个团队有更好的发展方向，能够成就更多的员工。”她做主管的时候组里有12名员工，后来三分之二的人都做主管了。

“在京东，我成就了我自己，以前回家妈妈总是念叨，女孩子离家那么远做什么，赶紧回来。我做了主管、经理，他们就不催我回家了。我问他们，为什么不催了？妈妈回答，没必要催了，你能自己拿主意，懂事了。妈妈出去聊天，别人的孩子靠父母走关系找到工作，自己的女儿自己找工作，工作顺利，有股票拿，养活了自己，还能给父母买东西，为你自豪。”

刘强东说：“大家谈到每个年代的人的时候，都充满了恐惧，十几年前说80后是懒散的一代，现在又说90后是懒散的一代，我相信再过七八年后又会说2000后。50后、60后说我们70后的人没经历过‘文革’、斗争。我觉得每一代人都有自己鲜明的文化，每代人都会有自我个性的张扬，追求不一样，但每一代人总会有1% 的人追求事业，不是说给他足够多的钱、大房子、很多车，他就会天天去迪厅跳舞，到全世界旅行，任何一代人总会有人不愿意荒废时间，愿意奋斗成就一番事业，去享受事业的成功。所以，我的责任是，不管70后、80后、90后，还是2000后，把这1% 的人选出来做公司的高管。”

刘强东的管理方式原则上不会变，但对每代人肯定会有不同，“比如90后跟我强调自由，我也会给他一个自由空间，90后喜欢表达自己，每次开会我会留下时间让他表达，表达完了，整个团队回到同一条主线上，讨论的目的是为了达成共识。”