交锋

大家电是最能体现京东成长速度的。2011年，大家电开始发力。原先大家电的运输归属配送部，这一年归属仓储部门，进行仓配一体化的物流建设，接下来每年建设8到10个大家电仓，从7个城市扩张至40个城市。

此消彼长，京东大家电销售额的增长，是对苏宁、国美领域的侵袭。过去10年是中国连锁零售业的黄金10年，2005年苏宁电器拥有224家连锁店，营收159.36亿元，净利润3.51亿元；2012年，苏宁电器共拥有连锁店1705家，营收983亿元，净利润26.82亿元。

连锁零售业的黄金10年，更是中国房地产的黄金10年。中国的商业地产绑架了连锁零售业，2005年苏宁电器毛利率是9.68%，2012年则是16.93%，但是净利润率却变化不大，中间很大一块被店面成本给吃掉了。连锁零售公司通过各种方式挤压上游厂商的利润空间来获得利润。连锁零售业沉重的成本一部分转嫁给上游厂商，消费者没受益，厂商没受益，包括连锁零售业自己也没受益。^[4]

美国线下零售发展成熟之后，才出现了电商。中国电商是跟中国线下零售同步发展的，连锁零售业刚迎来自己的巅峰没有几年，就面临电商的挑战。2012年8月15日，京东向国美、苏宁发起大家电价格战，这场闪电般的突袭，后来变成了线上线下零售商们对京东的群殴。群狼环伺，京东颇有一段狼狈的日子。从后来的发展来看，“8·15”价格战是中国电商史上值得书写的一笔。中国电商公司跨出了互联网圈内部的热闹，引起了社会广泛的关注，与中国连锁零售巨头的交锋，让中国零售业相关利益方感到了变革的利刃那森森寒气。

战争的逻辑

像萨拉热窝的枪声，刘强东的一条“京东大家电比苏宁、国美连锁店便宜10% 以上”的微博，挑起了这三家之间的“世界大战”。

2012年8月14日上午，京东会议室，20多名高管如众星拱月般围坐于刘强东两旁。20分钟之后，会议结束。京东分布于全国18个城市的大家电仓库开始紧锣密鼓地补货。当晚，按照刘强东的要求，除了尚在美国的首席运营官沈皓瑜，其他高管均停止休假，到岗。而刘强东开完股东电话会议，与大家电部门同事合影之后，10点多钟就离开了公司。

15日凌晨，沈皓瑜在首都国际机场落地。上午9点，京东、苏宁、国美之间的价格战打响。

16日下午两点整，北京北辰世纪中心京东办公室，一间会议室的玻璃墙上依旧贴着“打苏宁指挥部”——成立指挥部、敢死队，本是实行半军事化管理的海尔的作风，后来被传统行业给学去了，刘强东从中关村站柜台卖光磁产品起家，身上保留了浓厚的传统行业作风。外界因价格战喧嚣一时，这里却像台风眼一样平静。

“8年来，我们天天跟人打仗，没有战争，团队都要蔫了。”刘强东说。这位面容严肃、身姿挺拔、有着军人气质的创业者，从2004年转型电商开始，短短8年，将京东商城做成中国自营B2C老大，2011年交易额超过300亿元。2012年，他向在大家电行业耕耘20余年的中国线下零售霸主苏宁发起了冲击。

刘强东的办公室约200平方米，铺着浅黄地毯，摆着棕红屏风。在零售业，供应商最看重排场，它意味着实力。长约3米的老板桌上摆着儿子的照片，以及“WenXin Ti Shi：English Only”的告示。他在学英语，2012年春节期间在哈佛商学院上了40多天的课。

“三年前就知道一定会跟苏宁打，只是什么时候打不知道。”刘强东说，他声音厚实，中气十足，略带鼻音。8月15日当天，开完20分钟的晨会后，整天没有人来找刘强东。他就发微博，一天发二三十条。“战争一开始，我发现所有事务都井井有条。”

京东的挑衅激怒了对方，苏宁易购团队平均年龄是23岁，恨不得拎着板砖上。战火立即蔓延，苏宁易购、国美、库巴网、当当都加入混战。史称“8·15”价格战——一场值得记入电商历史的价格战。这场价格战的时间点选得很微妙。8月8日，苏宁易购召开新闻发布会，宣布8月18日将进行三周年店庆促销。

2010年下半年到2011年下半年，赴美上市的中国电商公司当当、麦考林等表现不佳，加上欧债危机、中概股VIE（可变利益实体）风波等问题，美国资本市场对以亏损换规模的中国电商企业犹疑，给出的估值比较低。从2011年下半年开始，风险投资对电商企业关闭。2012年6月，涌入电商的新用户增速大幅下降。过去10年，电商以100% 的速度增长，是中国经济增长与互联网人口红利的结果。在经济萎靡、人口红利消失的当下，因资本市场与互联网人口红利而高速发展的电商增速放缓，走向常规化发展，这意味着为了抢更多的市场份额，竞争加剧。怎么办？没有更好的办法，战争的逻辑就如此成立。

京东在上市之前需要追求成长性。投资人看销售额、市场份额、毛利率，但最看重成长性，要顺利IPO的话，京东必须保持高速增长。2012年京东的目标是450亿元，压力很大。它赖以起家的IT品类已经做到了极致。图书整个市场本身的量太小，百货品类价格低。虽然京东平台业务在发力，但这是在和天猫竞争，并且销售额不能算在京东营收内，只能将扣点计入。必然地，大家电成为京东新的增长点。

整个3C产品分为大家电、数码通信、IT，大家电体量最大，一年总盘子七八千亿元。内在的增长需求，让京东不得不战。这一战京东打得太急躁了，未必做好了准备。京东本来想打一场有限度的局部战争，没想到变成全行业的混战。

这是一场进攻性防守。战争是苏宁先挑起来的。在网上，发烧友传京东在手机、数码上没有价格优势了，苏宁易购、国美网上的价格更低，这种声音已经持续半年以上，越来越多。事实上，京东是正常经营的价格，后两者是拿线下大家电的利润补贴线上手机数码的亏损。

2011年，京东的大家电销售额占京东整体销售额的比重较低，IT、数码通信品类占的比重较高；苏宁恰好相反，大家电占了很大的比重。苏宁派出自己的小分队，在京东的主力后方放了一把火。京东岂能容忍？最好的防守是进攻，所以京东派出自己的小分队在苏宁主力后方放一把火，想把苏宁、国美的主要利润来源打没，将双方拉到同一水平线上竞争。这跟2011年在图书业务上打当当如出一辙。

在这次价格战里，京东想把战场范围限制在线下大家电上，苏宁与国美则声明不仅要在大家电上跟京东拼，还要在线上的IT、数码通信领域和京东打。两边都知道，不要把战场放在自家主业上。

但是，这场备受瞩目的价格战最终草草收场。2005年，苏宁与同行在南京打价格战，一个店面从早晨6点到晚上创下5000万元的销售额。而这个店面覆盖的人口充其量不过几百万人。“8·15”价格战，苏宁易购在理论上覆盖人口更多，销售时长更长，单日销售额也不过3亿元左右。“虽然创下历史最高峰，但也未强太多。这是一场名不副实的价格战。”苏宁云商副董事长孙为民告诉我，“价格竞争是永恒的，用儿戏的方式来做，我不欣赏。”

苏宁和京东的价格战必须在短期内结束。线上不是苏宁的主业，作为一家上市公司，投资人都看短期利益，不能容忍财报不好看。京东当时未上市，但线上是它的主业，不可能把遭遇战打成持久战、焦土战。可以预料，未来一段时间双方还会交火。不过，双方也没有意愿将遭遇战打成持久战。

派代网总裁邢孔育说：“淘宝是电商体量最大的，占了70%~80% 的份额。为什么大家都会认为京东是敌人呢？这是一个问题。这也许跟刘强东的个性、跟京东的核心团队有关。这对京东没有什么好处。”

和供应商的博弈

京东家电事业部黑电业务部总经理孙志涛2011年加入京东，他曾经在亚马逊中国工作过。美国公司很难想象，在中国做电商快速圈地到底有多重要。亚马逊中国这边申报，美国总部难以理解，他们认为电商是慢工作，稳打稳扎，2008年到2010年，贝佐斯到中国了解中国市场，2011年才终于决定投放广告，他认为在这么多国家没花广告费，全靠口碑，为什么要在中国投？然而中国正是电商爆发时期，不快速圈地的话，地就变成别人的了。当贝佐斯决定投放广告的时候，已经晚了。

亚马逊中国提出系统修改建议，流程需要走到贝佐斯层面报批，由英国、印度研发团队来开发，至少需要一年时间。孙志涛加入京东时，京东在全国有39个家电仓，如果依靠人工判断备货是否科学，很难。他希望通过系统解决问题，通过历史数据和现有库存，预测库存缺货风险、滞销风险。研发部门马上就根据他的需求开始行动并拿出解决方案，这与亚马逊的反应速度形成巨大的反差。

当时京东大家电部门专业度不够，年轻的采销经验少，没货了，就从厂家那里拿货，进价3000元，加个100元卖出去，可能市场上卖4000元他都不知道，完全没有成熟的想法，被动接受厂商政策，大家电销售规模一般，毛利率也低。从2009年到2010年，家电厂商里做电商的人还属于边缘人物，2011年厂商开始重视电商渠道，但未到战略高度。

当时京东的大家电体量小，以小博大，孙志涛把产品拉出来打九折，一律比苏宁低。孙志涛要求员工盯着苏宁价格，若是苏宁价格有波动，就打电话要求厂商随时调整，对外的姿态是：我们打价格战是自卫。这是京东大家电以小博大最好的时机，苏宁易购的声势刚刚起来，京东一战就让消费者意识到线上线下的价格差异，这个影响是相当深远的。

2012年8月15日9点到下午1点，京东网站的访问量比2012年6月18日增长80%，同时支撑了两个多亿的访问量。京东仓促发起价格战，实际库存是健康库存，只有4亿元，一上午就卖光了货。厂商的生产计划已经确定好了，销量涨起来后生产也来不及。从9月到10月，海信针对京东的需求调整了5次生产计划。

这场价格战，京东付出了相当大的代价，有些品类在博弈中，与厂商关系恶化厉害，厂商认为京东是搅局者，对京东缩减供货量。没了库存，厂商又不供货，负面影响就出来了，《新闻联播》连续播报京东做假促销。

厂商既重视又害怕京东，同时苏宁、国美在线下渠道的统治力量也让厂商顾忌。像国产电视品牌早几年布局其他渠道，将苏宁、国美销售份额降低到30%，但合资彩电，通过苏宁、国美销售的量占了总销量的近50%，倒持干戈，授人以柄。

飞利浦电视机在中国转卖给冠捷，冠捷只和苏宁合作，结果利润支撑不了运营，品牌快做死了。2013年下半年，冠捷与京东签订战略合作协议，转向京东，停止和苏宁合作，在京东量起来得很快，超过了原来在苏宁的销量。本来面临倒闭危险的飞利浦电视机，被挽救回来了。

2011年，康佳总部开始跟京东合作，康佳集团多媒体事业部总经理曹士平认为电商模式在人员、产品、费用上的效率更高，开放协作的心态更好。

康佳是几家国产彩电中与京东合作意愿最强的，是第一家希望在线上获得突破的，这与希望在厂商战略合作中取得突破的京东一拍即合，在资源配置上，双方都很给力。2012年5月，京东主推康佳和海信彩电，月销售额五六百万元，9月就增长到1亿元，实现20倍的增长，向所有厂商展示了京东的力量。而康佳一度在京东8款热销产品里占了6款，在京东电视机市场占比22%。2014年，康佳电视在京东销售额10亿元，占康佳电视总销售额的10%，曹士平预计未来可能占到30%。农村市场占康佳销售总额50% 以上，主要依靠经销商和专卖店。农村市场潜力巨大，曹士平看好京东在2014年底推出的“京东帮服务店”项目。

渠道业态演进中优胜劣汰，高效率的取代低效率的。

2012年“8·15”大战，京东在局部战役受挫，但从长远来看在战略上赢了。京东发动“8·15”价格大战的目的就是以小搏大，打掉苏宁、国美在大家电上的利润，大家在大家电上站在同一起步线上。目前苏宁、国美加起来占据大家电市场份额的30%。

生意从改善厂商关系开始

家电部门有过一段艰难的日子。王笑松曾经过渡性地负责过家电部门，他接手的时候，家电业绩只能完成80%，没有奖金，而奖金在收入中占比50%，因此员工收入很低，住地下室。王笑松不好意思对刘强东说把业绩目标降下来。在他的观念里，没有这样的做法，打不赢仗就向主帅求情。他原本负责的通信部门，以120% 的完成率超额完成任务，王笑松取得通信部门员工的同意后，将通信部门40% 的奖金拿到家电部门分配，解决员工温饱问题，大概持续了半年时间。

2011年，京东大家电销售额50亿元。2012年初，京东集团副总裁兼家电事业部总经理闫小兵加入京东。刘强东告诉闫小兵，所有的付款不需要自己审批。闫小兵觉得这一点特别难得，这需要直接的操盘者有很高的职业素养，刘强东做事不给人很多束缚。他能感受刘强东迫切希望家电迅速做起来。不过，销量短期增长容易，改变整个行业格局很难。他发现当时京东大家电有很多“炒货”，品牌战略合作几乎没有，只能从经销商那拿到边角余料，还时有时无。

大家电部门是新成立的团队，没有价格体系，没有厂商关系，操盘不成熟，唯一的规则是，想卖什么价格就是什么价格。拿到货，就卖出去，快进快出，不用维护价格体系。

闫小兵花费一年时间，给团队灌输一个观点，“所有生意的起点都是厂商关系”，有货源的保障才谈得上促销。而当时京东的状况完全相反，一切从价格出发，导致厂商关系恶劣，货源不稳定，促销厂商不给支持。

如果不这样建立新的体系，今天的京东大家电还在一团乱麻里转，所以要将价格回归到符合市场规律、大家都能持续发展的轨道上来。中国企业500强，家电厂商排名前列，他们有很强的价格市场意识，不希望出现价格屠夫，把整个市场打乱。闫小兵带着团队，一家一家地谈判，讲京东的经营理念，价格战不是扰乱厂商的价格体系，而确实是具备成本优势。

销售需要有产品组合，有些产品是现金奶牛，定价高一些，做利润；有些产品是战斗机，定价低，用来冲量。不能所有产品都是战斗机。闫小兵要求停止过去把所有产品价格打下去的无序做法，员工老是说，对手价格低了，京东为什么不跟呢？闫小兵告诉他们，你作为行业领导者，得有气度，先停止无序价格战的做法，让价格回归价值，低价是必要的，但也应该是合理的。

刘强东很少干涉过程，以结果为导向。闫小兵曾经告诉老东家，你们为什么搞不好，因为你们都不放权，谁都没有责任，可以层层推卸责任。京东大家电做不好，所有压力都是闫小兵的，因为领导放权，做不好没法抱怨别人。刘强东给闫小兵批过一笔款吗？没有。定过一个政策吗？没有。这样的信任使得闫小兵可以放开手脚实施自己的经营理念。

同时，刘强东给予闫小兵很多支持。大家电需要外推广告，他会要求市场部门划拨专项费用。他能体会到大家电的艰难，对开设仓储的成本保持了宽容的态度。为了在厂商那里取得突破，一般不跟厂商见面的刘强东破例接待美的、三星等厂商。

刘强东站在用户的角度去看京东，而不是经营者的角度。他发邮件给闫小兵问为什么美容仪器这么少。闫小兵赶紧查看，只有三款，其中两款没货。这么细小的品类刘强东也盯着。

家电价格区间段明显，因为信息不透明，在一线城市市区内卖99元的电饭煲，到郊区卖119元，到村里小店就卖139元。在家电价格体系里，大代理商可能两三个月周转一次，小的则是进一批货就卖一年，必须存在足够高的利润空间支撑其生存。京东从北京进货，卖到全国，完全冲击了价格体系。经销商就打电话给厂商，投诉京东。偷偷给京东货源的代理商，告诉京东采销，再给你的话，我就死定了。2012年厂商实施货源管控，让代理商对京东一度达到了谈虎色变的程度。

2011年，大家电厂商还很少谈到京东，会议上谈到电商，说起的是淘宝有串货。2012年，厂商对京东的看法还是相当负面的，用不合理的条款来约束京东，所有审核都是风险等级最高。闫小兵在线下从未签过的条约，在京东签了，照他的话形容是“屈辱的条约”。

厂商关系、货源、促销、价格，按照这个顺序去做，京东从无序经营回归到有序，厂商也能摸到京东的脉搏，开始信任京东。电商趋势起来了，家电三线品牌冲击二线品牌，二线品牌冲击一线品牌，厂商竞争加剧，就逐渐增大对京东的投入。

2012年“8·15”价格战后，一些厂商受到国美、苏宁的压力，开始停止向京东供货，京东又开始新一轮跟厂商的沟通。厂商关系明显缓和是在2012年底，和京东合作的厂商能赚到钱，不用承担过多费用。闫小兵认为改善厂商关系的关键是：“你要让厂商知道和你合作的价值，如果能满足他的需求——挣钱、突破销量等，那你对厂商就是有价值的，否则，为什么和你合作？”

就算做的事情是正确的，也不一定立即能看到结果，所以需要有等待结果的忍耐力。京东家电部门跟海尔谈合作，对方说，我们还没想好，你们先拿我们的子品牌统帅操作一下吧。一年的时间，统帅在京东取得了超过5亿的销售，震动了海尔，到2013年底，海尔全产品线和京东合作。

2013年，三洋、奥克斯等二线品牌集中在京东发力，鲇鱼效应出现，搅动了家电市场。很多厂商发现，跟京东合作，收款比较顺利，周转快（在30天以内），还可以盈利。他们开始正面拥抱京东，不过，线上线下的矛盾出来了，除了国美苏宁，还有来自三四线城市的经销商渠道。矛盾加剧之后，厂商和京东的合作，是跑一段，停一段，跑的时候觉得京东很有冲击力，停下来是因为线上线下的价格冲突太厉害了。后来，他们采取策略，把线上线下的型号分割，人为地让消费者无法对比。

这种型号分割，最早是笔记本在做。清华同方给当当的货卖2800元，怎么给京东的卖2850元呢？京东把同方销售经理叫过去批了一顿。为了应付强势的渠道商，厂商采取细分型号的对策，一开始是笔记本，后来手机、家电都这么做了。我给你京东带读卡器的，给苏宁易购不带读卡器的，给国美不带读卡器带操作系统的，给当当一个没有读卡器没有操作系统但有蓝牙的。产品标准化，小细节差异化，并不影响厂商的成本。用户没法比较，京东与苏宁也没法找厂商比较。

如果遇到热销产品，做不到型号细分的话，就硬碰硬，我挂低价，一天只卖两台。谁能知道呢？你没法看到一个客观、公正、全面的比价报告。

大家电市场规模大，把消费障碍打破之后，成长空间很大。京东大家电高速增长，厂商上升到战略对接的高度，由副总裁甚至总裁出面对接。2013年，京东连续签下10亿元以上的大单：康佳、海信、美的、LG等。京东借助资本的力量将规模扩大，产业链上下游位置发生逆转，京东的路子越走越宽。这时，再要起来一个相似的电商网站太难了，投资人都会问一个问题：刚开始的采购量比京东少那么多，凭什么卖得过京东？

永远不能打败的是趋势

2013年8月，京东大家电销售已经覆盖22个省，但水平不均衡，广东、江苏、浙江做到地级县市全覆盖，但有的省主要覆盖省会城市。从销售网络来看，还有很大的提升空间。

2014年，美的、海尔、西门子、三星等一线品牌开始在京东发力，高端型号也供应给京东，公司总裁主动到京东拜访。这一年电商家电销售份额越来越集中，京东占了50% 以上，家电线上市场已经变成了京东和天猫的竞争。2013年，除了与厂商的博弈以外，家电部门还做了很多服务的提升，将盈利都投进了服务里，让消费者感受到实惠。光打价格战，没有意义。

家电行业在未来三五年内面临洗牌，在大城市这一头，大卖场的购物便利失去了优势；在大卖场还没有覆盖的农村这一头，京东的物流也有优势。京东在北京、上海、广州三地大家电市场占比在30%，每10台大家电，京东卖出3台以上。“我们顷刻之间把他们建立十几年的市场拿下，农村还不知道电商是什么，一旦普及了，冲击更大。”闫小兵的想法是，大家电的物流网络应最大限度地覆盖全国。闫小兵预计到2020年，电商能够占据整个家电销售的40%，渠道之争会终结。

我问闫小兵，京东会不会成为下一个国美、苏宁？闫小兵说：“操盘的人，头脑要清楚，作为渠道，你要知道什么是你该得的，该得的份额是多少。要永远保持先进渠道的特点，就得永远降低成本，获得可持续发展的毛利，不能把自己的利润最大化，把成本压缩到无可压缩的地步，你挣5% 就够了，永远不要把自己的利润从5% 扩张到10%，做成那样就是落后的渠道了。无限扩张，无限扩大成本，把它全摊到厂家头上，把自己变成高费用的渠道，那就等着别人来颠覆你吧。”

刘强东对电商的理解是，渠道赚取自己应得的利润，追求利润最大化会把门槛降低，会有100个竞争对手来和公司竞争。尤其是，当渠道商为了追逐利润而用苛刻的政策来占有供应商的利润空间时，很容易诞生新的商业模式和新的竞争者。如果要把公司做成百年企业，必须保有独特的竞争优势，不是向上游要利润，而是通过降低成本和提高效率来提供价值，给上游厂商提供高效快速低成本的销售平台、消费者数据抓取平台，给消费者提供最快最优惠最便捷的购物方式。

很多厂商把农村市场当作聚宝盆，一线大城市是赔钱赚吆喝的地方，农村市场是利润来源。农村市场是属于互联网的，在分散居住的人群中，集中购买人流的方式是成本支撑不了的，国美、苏宁开过县级连锁店，结果失败了。从成本、效率的角度来看，厂商的经销商队伍会慢慢消失，因为京东库存周转快，不缺资金，这意味着依靠代理商来支撑厂商投入生产的资金平台已经不需要了。

厂商不是不接受互联网，而是不接受瞬间的颠覆，瞬间颠覆会带来线下的混乱，使得几十年经营起来的渠道网络被破坏。

要突破既有的利益集团，京东需要很多助力，要真正达到线上线下格局的颠覆，京东认为还需要5年时间。国美、苏宁加起来占整个家电市场的份额为30%，电商要颠覆渠道格局，至少要占30%。最后一公里的配售解决了，局就破了。

2014年，京东针对大家电的物流网络已经在河南省全省无缝覆盖，在河南省任何地方只要消费者下单，京东都可以配送到。易文杰说：“无缝覆盖成本非常高，当时压力非常大，不光京东没做过，全行业都没人做过。半年过后，京东在河南的大家电单量增加了50%。”当时选择河南是因为河南是一马平川的平原地带，华中区其他省都多山。现在河南模式已经在全国推广。

闫小兵刚加入京东的时候，京东只剩下13个大家电仓，因为单量太低，有些仓被迫关掉。闫小兵的策略主线是开仓，没有覆盖，就没法满足消费者需求。虽然费用负担大，但必须做。2012年，京东开了15个大家电仓。大家电仓开设的地方，一年时间就从每天几十单增长至每天几百单、上千单。

京东华中区大家电物流经理朱峻2010年5月加入京东，当时华中没有独立的大家电仓，他在武汉做了独立的大家电仓，200多平方米，14名员工。一天订单量不到100单，只送南昌、长沙、武汉、郑州4个省会城市。而到了2014年，华中区域大家电日均订单达到3000多单，“双11”单日一万多单，484个区县能送367个，60个地级市全覆盖，河南省100% 全境覆盖，绝大多数地级市次日达。仓储6万平方米，拥有5个运营中心（郑州、武汉、南昌、长沙、襄阳），仓配100多名员工。

大家电仓储前期投入很高，这是“先有鸡还是先有蛋的问题”，京东的做法是为客户考虑问题，把服务延伸下去，客户才会选择你。京东大家电在三四线城市的增长，高于核心城市，省会城市消费者买家电的选择比三四线城市更丰富。有些一线品牌的经销商体系没发展到三四线城市，当地经销商卖的多数都是二三线品牌。现在农村经济发展，农民有钱了，希望买一线品牌，但没有那么多的选择。并且，小经销商的价格比电商卖得贵多了，有时候差价达到一两千元。农民不会因为你卖得贵就不买了，他们更看重精神上的满足感。很多人在京东买过中小件之后，觉得京东便宜，可大家电送货送不到这个地方，就打电话投诉。只要京东服务能够延伸到的地方，订单量就增长，以前是零，一打开就是井喷。

从供应链的角度来看，京东必须渠道下沉到县城，大家电在县级城市的服务是缺失的。京东和当地有能力的经销商合作，建立授权店“京东帮服务店”，由京东帮提供大家电、家具等商品的配送、安装服务，如果后期获得认证的话，还可以提供维修服务。除此之外，“京东帮”能够开发营销功能，代客下单、推广促销。京东不用投入房租，投入的是管理、系统、SOP（标准作业程序）。“京东帮”业务来自京东，当地授权店则通过服务项目结算费用，获得收益。一直以来大家电厂商各做各的服务体系，浪费社会资源，京东将上游捏合在一起，依靠一家店来解决多家厂商在当地的服务。

永远不能被打败的是趋势。你能带来低成本、高效率就是变革的趋势。战争的胜利最终会属于电商。

京东2014年实现净收入人民币1150亿元，超过苏宁2014年线上线下营业收入的1091.16亿元，而且京东净收入保持同比增长66% 的高增速，苏宁2014年净收入同比只增加了3.63%。这是写入中国零售史的一次财报，中国零售业变天了。

[4] 数据来自苏宁云商（原苏宁电器）2005年及2012年财报。