物流

10亿美元豪赌

对照京东和亚马逊的发展史，两家公司相似的地方很多，同样是全品类销售，提供一站式消费的平台，同样是自采自销，控制供应链，同样是开放平台给第三方卖家。京东曾经是中国的新蛋，当它只卖IT产品的时候（2008年超过了新蛋）；京东也曾经是线上的苏宁，在它只卖3C产品，还未将品类扩张至图书、日用百货的时候。在很长很长的时间里，京东还会继续被人视作中国的亚马逊。

不得不说，贝佐斯和刘强东的思路很相似，或者说刘强东从贝佐斯那里也得到了启发：零售用大量的投入来换取规模，做出来的人是不会给中型电商机会的，他们的逻辑就是，融资做规模，在现金流为正的情况下，玩命增长，不要利润。

京东是什么时候发生蜕变的，变成“谁也不是，我就是我”？2007年，刘强东考虑自建物流，仓配一体。这是亚马逊没有做的事情，亚马逊的物流建设重在仓储，“最后一公里”的配送交给了联邦快递和UPS。不像美国有完善、规范的物流体系，中国的快递公司很长时间里是以乱著称，就像诸侯混战，割据一方，没有哪家公司（除了中国邮政）能够建成覆盖中国全境的网络。快递公司多以加盟店的方式扩张地盘，这导致了服务质量极其不稳定，充斥着各种暴力卸货的手段，甚至丢货的事故不少，很多是监守自盗，偏偏因为缺乏监管而没法追溯。

刘强东在董事会上提出了自建物流的战略规划，投资人表示，你先做做预算吧，不直接否掉的原因是不好意思。刘强东做出了预算：需要花10亿美元。投资人一看这个数字，都要哭了，你连2000万美元都没有融到，现在说要花10亿美元，这还让不让人活啊？

徐新计算过，京东投资仓配一体的物流，一个城市一天送20单肯定亏钱，一天送2000单才能盈亏平衡，但是从20单到2000单，需要很长时间，有的城市可能要9个月，有的可能需要两年。长时间亏损，京东受得了吗？

刘强东坚持要做。投资人虽然没有彻底想通，也没有特别激烈地反对，刘强东的决策到底对不对，在那个阶段是没有答案的。但他们相信，刘强东对商业有着特别强烈、敏锐的嗅觉。

2007年8月，刘强东开始在北京小范围试点，招聘北京配送部负责人。2008年5月，北京配送部开设了5个站点，每个站点负责的配送面积相当大，例如亚运村站覆盖了北京北部大部分地区，北到天通苑，南到北二环，西到八达岭高速，东到望京，亚运村的5名配送员负责大概100平方公里的地区，一天送货三四百单。2009年上半年，亚运村分裂为三个站点，将天通苑和望京划拨出去，另设站点，公司开设配送站的速度也加快了，到2010年，京东自有配送已经覆盖北京五环内。

促成刘强东决定自建物流的原因，第一是客户投诉超过一半是到货慢，或者货摔坏了，都是跟物流相关。当时物流行业野蛮卸货、装货的现象很严重，直接把货往车上、地上扔，硬盘经不起震动，外观看着是好的，实际内里已经坏了。第二是因为第三方快递公司不能做代收货款的业务，就算是能做这块业务的，也总是压款，15天返给京东算是快的了，而且风险高，因为快递公司加盟店居多，有些老板干脆卷款跑掉，公司也没有办法。

当时的物流行业就是这样，你不可能指望行业改变，那就自己做。当时，京东并没有详细的成本测算，也不知道怎么算，就是一条理由：这么干，客户投诉就少了，可以让更多的人来京东消费。

2008年春节，刘强东回老家宿迁，与老同学聚会，在酒桌上说：物流是企业发展的瓶颈。他告诉当地一位做摩托车配件的同学，你要做大，就得将这个区域的物流做好，做到最细致，你的规模就会更上一层。

这家电商公司做了最苦、最累、最重的活儿。2009年新蛋网在中国的首席执行官嘲笑京东，说我们永远不做物流，应该和第三方合作。但是，新蛋在中国几乎销声匿迹，物流却成了京东的核心竞争力。没有配送，京东也没有理由成为电商B2C行业第一。如果一件事每个人都觉得可能做成，那做成的价值就很低。只有做成别人认为不可能做成的事情，那才真正有价值。

把韵达配送站“一锅端”

2007年4月，京东设立华南区，覆盖福建、江西、湖南、广西、广东、海南6个省，易文杰担任京东华南区第一任总经理（现任华中区总经理）。分公司成立的时候，刘强东来到广州，当他在白云机场与易文杰告别的时候，他握着易文杰的手说： “老易，广州就交给你了。”

华南区域一开始只有13名员工，在广州天河区石牌街的民居租了一套三室一厅的房子作为临时指挥部，员工穿着睡衣睡裤抱着电脑在那里办公，刚加入的新人还以为这家公司是做传销的。这13名员工，在短短一个月里，完成了位于海珠区海联路48号的办公室装修，建起了2000多平方米的库房，完成了2000多个订单的发货，配送全由第三方快递承担。

2007年，华南区刚成立不久，就在广州市荔湾区建立了华南第一个配送站——康王站，并逐渐组建自己的配送队伍，6个配送员需要完成荔湾区和越秀区的配送。2008年，华南第二个站点设在深圳，覆盖罗湖、南山、蛇口、盐田港等区域。3个月后，就满足不了需求了，需要在关外宝安区开设站点。宝安区有12000名本土居民、150万外来人口，治安混乱，有著名的“砍手党”。易文杰不得不从其他区域抽调站长和骨干配送员前往宝安开设站点。

深圳配送范围大，配送员效率降低，必须加密网点布局，自己建立速度就慢了，易文杰让深圳片区经理找韵达快递配送站的站长和配送员，等他们送完货，请他们喝酒，将京东前景和配送员在京东的待遇一一讲清楚。韵达的站长说，没说的，我明天就过来。回头，他立马跟房东谈，我找到新东家了，你跟新东家重新签合约。这些从韵达过来的站长和配送员们，做了前期培训就立马上岗运作起来，将门头的招牌一换，一夜之间变成了京东配送站。

能够一锅端的原因是，这些配送员多为老乡，会在私下交流各家公司的管理和待遇。京东尊重配送员，按时发工资，每个配送站装有空调和热水器。南方潮湿火热，华南区刚开设站点的时候，有配送员住在站点里，刘强东到站点一看，马上决定所有站点装空调和热水器，他和易文杰吃饭的时候又再次强调，老易，你什么时候能办到？给个时间。

而配送员的要求也就这么简单，以前在韵达，站点连电风扇都没有。在京东，如果有人完成不了今天的任务，大家会共同解决剩下的货。在其他快递公司，快递员送完货只求拿到当天的100元提成，其他同事没送完货，他们不会帮忙。同样是辛苦，京东收入更高，团队氛围更好，所以，其他快递公司的配送员一夜之间就过来了。

有意思的是，华南区域最早的13个老员工，还有10个在京东。原因有四，第一，对公司有信心；第二，有好的平台，能提升自己；第三，有值得期望的收入；第四，有个能关心人、体谅人、给人正能量的老板。

无爆仓不电商

2008年11月，京东库房面积不够，订单超过了生产能力，这是历史上最严重的一次爆仓，京东不得不在网站发出公告，劝阻用户在京东下订单，建议他们到别处去消费。如果用户继续下订单的话，会因为严重延误的送货时效造成极大的口碑损失，这损失远远大于因关闭下订单功能而暂时损失的销售额。

每天晚上6点，在银丰大厦上班的员工都坐车赶到库房，收货、打包、上架，中途只能匆匆忙忙地吃盒饭，盒饭不好吃，又买来很多老干妈拌饭。忙到晚上一两点钟，公司安排车把员工送回城里，第二天依旧上班。这些坐在办公室里的员工，深深体验了一把仓储人员的辛苦，负责打包的员工手上缠着刀片，唰唰地割开胶带，手上都有冻伤、割伤。仓库冬天比室外冷，负责上架的人，跑来跑去，反倒出汗发热，有员工凌晨3点出门才发现羽绒服都被汗水浸透了。而打印快递单这些站在那里不动的活儿，员工一晚上下来，哪怕脚边有电暖扇，回家也要用热水泡上好长时间才能暖得回来。

这次爆仓也促使刘强东在物流上加大投入。2009年，他决定自建第一个库房（此前的库房都是租的）。陈生强一算，一个库房需要花1亿到1.5亿美元。他问刘强东，你确定吗？刘回答：确定。他再问：你真确定？刘再回答：确定，一定要弄。

当时没有政府关系部，没有市场部，陈生强开始跟各地政府谈拿地的事，第一轮就喝趴了。在上海嘉定，对接的政府官员说，我们这里有新蛋，是国际公司，对京东爱答不理的。结果上海嘉定管委会主任从美国出差回来，赶紧叫人联系陈生强，因为他在美国的时候，拜访新蛋，对方总说京东如何不好。他一琢磨，你骂人家，肯定是被打了。

2010年开始，京东增加了食品仓、图书仓。京东业务快速发展，但是仓储网络的建设很多时候跟不上公司业务发展的步伐。由于持续融资，资金上的问题并不大，在那几年，京东在仓储建设上最大的痛点就是找不到符合京东需求的大面积的单体仓库。尤其是2010年，电商爆发式增长，需求井喷，政府对物流设施规划比较落后，物流地产短缺，狼多肉少，要找到现成的、符合要求的仓库很难，往往是到了时间点要开仓，未必能找到仓。京东每年有40% 的仓库在搬家，仓储系统从高管到基层员工，都练成了搬仓的好本事，能够在不影响日常订单生产的情况下，在有限时间内搬仓完毕，这比拼的是技术含量和运营管理能力。

令人头痛的，除了找仓库以外，还有找人。管理层缺人，有经验的电商从业人员并不多，只能内部提拔，以及到物流行业挖人。基层员工也缺人，为了招聘员工，京东人力资源部想尽办法，报名参加招聘会，联系当地劳保部门搜集闲散人员资料，四处贴小广告、刷墙，也和开设物流、电商专业的学校合作，给学生实习机会。每次过来一两百人，都是十八九岁的中专生、大专生，第二天到库房一看，呼啦啦地走了一二十人。

2008年到2009年库房缺口太大，一个月恨不得入职几百上千人，京东品牌号召力有限，加上库房偏远，仓储工作的接受度很低，所以大量采用了派遣员工。但是，京东自己的员工，福利、工资、保险都是齐全的，第三方派遣就这个费用扣一点，那个费用扣一点，员工抱怨声音比较大，结果京东内部分成了京东系和派遣系。直到2010年，刘强东决定，所有员工都自己招聘，不要派遣员工，福利待遇统一，不会同工不同酬，又便于管理，想安排培训就安排培训。

当初当当在7个城市有仓库，京东仅在5个城市有仓库。后来，两者不再是一个数量级的对比。2014年3月、9月，我曾两次到成都市西北、郫县普洛斯物流园区去观察，2012年京东、当当、亚马逊中国、凡客诚品同在一个园区，过了两年，当当、亚马逊中国将仓库撤掉，搬到了离成都约100公里的眉山，凡客诚品的仓库也不见了，这个物流园的大部分仓库现在成了京东的库房，与京东毗邻的仓库，是小米的库房，2013、2014年风头很劲的另一家明星公司。

仅仅是一个仓库地址的变迁，就令人唏嘘，让我触摸到商业竞争的残酷。有京东员工平淡又骄傲地说：“我们跑得很快，我们一路看着竞争对手一个个地倒在我们脚下。”如果你比竞争对手慢了一步，可能就要落后。当当在品类扩张上的速度慢了，在融资的速度上慢了，而京东密集地融资，投入大，利用规模扩大投入，又反过来用投入带动规模增长。持续保持10年的高速增长，并且在达到百亿规模之后还能连续4年保持高度增长的公司，寥寥无几，京东是其中一个。

211限时达树立新标杆

2009年，京东配送部的考核指标主要看总妥投率——能完成投送的订单在订单总量中的占比，没有时效管理体系。2010年，京东推出“211限时达”，即用户在晚上11点前下订单，就能在第二天下午3点前收到货；用户在中午11点前下订单，就能在当天收到货。这件事是京东当时负责配送的副总裁张立民做起来的。张立民2010年2月加入京东，他在中国邮政做了16年，也在顺丰、宅急送做过。他来的第一个要求就是，建立“211”的雏形，至少有8个城市得一天两送。

仓储生产出来的订单，需要集中在一个时间点发货送到配送站，需要安排发车波次，讨论这个问题的时候，大家觉得应该在晚上11点送到站，有人提出来是不是太晚了。经过讨论，干脆在中午11点增加一个波次，凑上两个11。这就是“211”的来源。

211限时达的难度在于，仓库现场清查，要找出哪些是11点前下的订单，属于211限时达配送范围的，得优先生产，这在当时的技术管理体系里是比较难的。员工作业方式也要发生新变化，虽然订单总量没变，但每天中午11点、晚上11点要清查一次，这影响作业，需要员工理解、接受新方式。

京东是一个快速决策的公司，张立民若要做什么，先内部研讨草案征求意见，再跟公司其他部门横向征求意见，十几分钟、二十分钟就开完会，在区域进行试行，试行有了结果再正式推广。他有足够的权限去落实自己的设想，遇到困难，就直接跟刘强东说，不隐瞒，得到他在资源上的支持。和刘强东交流，说什么也不用超过10分钟，他对公司很熟悉，一说问题，就知道该怎么弄。

萝卜快了不洗泥，决策快了肯定有考虑不周的地方。面临全新的陌生的领域，谁能说百分百没错？用哪些数据和事实证明你能够行？或者绝对不行？怎么办？只有试。京东允许犯错，并快速试错。身在历史潮流中，不允许犹豫，快速决策比决策正确与否更重要。

管理层里有人认为实行211限时达成本要增加很多，根本无法实现，最后成一纸空文，反而会激发更多用户投诉。刘强东力挺211限时达，他认为京东要在各方面超越同行，建立起很好的口碑，就必须树立行业标杆。

从仓储到分拣到运输到最后一公里，京东将几十公斤，甚至上百公斤的包裹做成211时效，建立起一定的竞争门槛，别人要竞争的话需要付出更大的代价。

211限时达的亮相是惊艳的，这是京东标杆性的创新产品，推出之后，将电商行业用户体验的门槛提升到一个新的高度。