博弈

用规模换话语权

京东2005年就定下了渠道上游化的策略，原来是在中关村各大电脑城的档口拿货，以后要从省级代理、全国总代理那儿拿货。2005年京东销售额不过3000万元，2006年也只有8000万元，虽然增长速度很快，但是体量太小，很多代理商不把京东放在眼里。采购人员找代理商，一次拿10个货，对方就说，你还好意思跟我说？还要账期？这不可能。

2007年，姚彦中负责笔记本采购，通过拐弯抹角的熟人关系联系上宏碁，拉上自己的上级孙加明一块儿去，等了一个小时才见到人，向宏碁表达了希望定制产品的意愿。对方说，挺好的，我们一个定制产品每月要求出货1024台。当时，京东整条笔记本产品线一个月也卖不了1024台。两人赶紧灰溜溜地跑掉了。

那时候，姚彦中和他的同事们每天都要外出见代理商、厂商。为了说服供应商，采销需要准备30~60页的PPT，从全球经济讲到全球电子商务讲到中国电子商务，讲到京东的发展模式、手机品类的发展和未来。采销讲得热血沸腾，唾沫横飞，把自己都感动了，供应商们却在下面打瞌睡。

刘强东告诉他们，未来不用四处跑，坐在办公室里打电话让对方送过来。姚彦中心里想，这可能吗？我过去拿，人家还不愿意给呢。2011年，宏碁负责与京东对接的人，办理了京东临时胸卡，一周有三天时间在京东办公。

刘强东的观点是：“早期想跟厂商直接合作，对方不愿意，甚至有的品牌连代理商都不愿意，都是经销商跟我们合作。我还是强调规模效益，做零售没有规模，什么都没有。有了规模，不代表什么都有，但是没有规模，一定什么都没有。我们也不着急，没关系，我努力做，比如量翻两倍再找人谈，如果还觉得我们太小，量上不去，没关系，再翻两倍，当我的量占在10%、20% 的时候，你不谈也得谈，我不找你，你也得找我。”

刘强东干练、直爽，做事雷厉风行，跟他说话不能说废话，不能说不到点子上，否则他马上打断你。他领导的团队，有血性，不拖泥带水，做什么事情不会慢慢就没影了，必须一竿子插到底。当时签代理商，采销拜访10次都吃闭门羹，依然会去敲门，直到对方开门为止。

进价600元的显示器，用649元的价格卖出，一天能卖三五十台。刘强东让采销人员一次去要500台，成本价降低到550元，然后以599元的价格卖出，一下子销量就增长起来。这是早期京东惯常的打法。京东的成长为什么这么快？跟刘强东的魄力有关，跟京东的采购数量有绝对关系。有时候，员工看到好的产品，想采购两百个，刘强东直接说，拿一万个吧。规模小，拿的数量少，成本就高，拿得多，就能将成本降低，降低成本就能给消费者更低的价格，就有更多的人愿意来京东买。

采销部门是刘强东盯得最紧的部门，他每天在采销那里转悠，跟人沟通，了解每天的销售情况，有无遇到问题。有时候还会亲自指挥战斗，要求把某款产品价格打下去，员工告诉他已经接近成本价了，不挣钱了。他也说没关系。

2008年“6·18”店庆，刘强东自己掏出几十万元让大家做“老刘专场”活动，说：兄弟们，把这些钱赔给客户。他直接安排“6·18”店庆日的时候拿什么产品什么型号促销。“6·18”店庆日，用直接击穿用户心理底线的价格刺激销售，不考虑赚钱赔钱，不计成本、不惜代价，就是想方设法地把活动做得燃起来。例如京东11周年庆的时候，推出11元的CPU、11元的内存、111元的相机、1111元的笔记本，刘强东用敢死队的做法，在市场上打出了名声，所有人都知道京东便宜。

早年每逢年会，刘强东自己端着酒杯，秘书跟随在旁拿着录音笔，一桌一桌地依次碰杯，挨个问采销员工：你明年的任务计划是多少？刚加入京东的员工不了解刘强东的路数，老老实实地说：1000万元。刘强东接着问，如果努力一把能做到多少？员工回答：估计1300万元。刘强东就举起酒杯：如果你能做到1300万元，那奖励你多少钱；做到1500万元，又奖励多少。新员工觉得不可思议，这是京东的惯例，只要完成了，到年底，该承诺你的，都会到位。

猛冲猛打的采销团队

2007年4月，崔琳玮加入京东，工号是166。当时采销部门只做IT产品，共有40多人。办公室在银丰大厦，一个阔达的空间里，共8排工位，每排10个座位。前两排是客服，最后两排是售后，中间四排就是采销。采销要打电话，客服也要打电话，客服主管时不时站起来提醒采销部门，你们声音小一点儿，客户会听见。

那时候找供应商是靠两条腿，去中关村大大小小电脑城的柜台、办公室收集名片，崔琳玮负责的产品线是显示器，就把所有卖显示器的供应商名片收集起来，整理好档案：各家是做什么品牌、有哪些型号、价格是多少。他每天打电话给这些供应商要货，当时京东的低价策略伤害到很多厂家在线下的利益，遭到他们的抵制，不给京东货。那些小代理商，希望通过京东出货，减轻销售压力，另一方面又不希望被厂家惩罚，取消代理授权。崔琳玮他们的做法就是，这个月找甲要一批货，下个月就找乙要一批货，分散代理商的压力。结果，这导致一个品牌至少有四五家代理商，为了追逐最低的价格成本，京东在北京、上海、广州、青岛、成都等地方都有供应商。

2008年，京东开始提升供应商等级，以前有很多档口做供应商，不能完全保证产品质量，按照公司规定，必须要求正品，就剔除了很多可能有水货、假货的供应商。按照公司规定，采销必须跟总代谈，崔琳玮跟某个显示器品牌的北京总代谈，大概一个月是两三千台的量，总代嫌单量小，规定了每单的最少提货量，发货得加运费，还要求现款结算。

为了突破这家总代，崔琳玮先开口提出，你那里不是有滞销的高端显示器吗，我帮你消化库存。这些高端显示器可能北京需求就几台，但京东是面向全国销售，转手就卖光了。这家总代意识到，京东是可以帮他们做一些事的，这才愿意坐下来谈一谈京东想要什么样的货，偶尔也会给一点畅销型号，再给返点。当时显示器大概1500元一台，返点是一台20元。京东的售价基本不赚钱，甚至把返点的钱都搭进去。这是为了追求量，只有出足够大的量才能得到更多的支持。这家北京总代一个月的任务是4万台，卖得好的时候，京东一个月能出1万台。

在完成A轮融资后，京东开始引进第一批职业经理人。王笑松就是在这一阶段加入京东的，刘强东面试他，20分钟后就直接告诉他，你挺适合我们公司的。这样做，会让人力资源经理谈薪水时处于被动。王笑松愣了一下，马上觉得刘强东真实、坦率。

2008年1月，王笑松从沃尔玛辞职，离开深圳来到北京，很多朋友觉得他傻了，为什么去一家名不见经传的公司？他觉得刘强东正直、有魄力、思路清晰，能把团队带起来，也乐意将财富与人分享。当年底，他就得到了出乎意料的年终奖，本来他以为不会有的。“来的时候没谈待遇问题，来了以后发现我所得到的远远超出我的预期。”

加入京东第一天，王笑松就领略了京东的执行力。他还在办入职手续，就被人叫去做面试官。公司缺人，来了就得马上干活儿，跟行军打仗一样。第二天，他又遇上爆仓，全体员工去大鲁店搬仓，干了整整一个通宵，这次搬仓让他有种强烈的感触，商品信息可以通过互联网传递给用户，商品本身则需要手提肩扛地送到客户手里，这是一个线上线下并重的公司。

海淀区苏州街银丰大厦京东办公室的柱子上贴着的口号是：“战斗！战斗！”就像战场一样。办公区位置紧张，有时候供应商来了，也没有座位坐，大家都站着谈事。采销像打了鸡血一样，电话响个不停。一旦订单量太多周转不过来，爆仓了，大家就赶紧到库房连夜加班。所有人都没有考虑加班有没有加班费，或者去库房工作是不是我应该干的事情。

当时采销在岗位设计上不规范，采销员工一个人从头管到尾，上午给供应商打电话或者见面沟通，谈价格，下订单，提交结算单，下午是收货、点货、打包，用保鲜膜缠裹在外包装箱上防止货物损坏。经销商不愿意送货到京东位于城郊的仓库，运输成本高，都一律拉货到银丰大厦楼下，由采销员收货。京东仓库会派车一天跑两趟，拉货到仓库。不只这样，采销员还要每天做规划，明天要定什么货，做什么促销，晚上还得在办公室回答用户评论，维护产品页面。

京东体量小，向供应商要账期不容易，开始是现金结算，后来变成一个星期结一次款。有时候，供应商的业务员担心京东的付款能力，下午喝了酒，就跑到京东这里要钱，在前台撒野，讲京东不给钱了，不要在京东订货了。王笑松得把他拉进办公室，把他哄好。结果过一阵子，故态复萌。

就算是音箱、耳机这样的小品类，都很难拿到货，为了取得突破，不得不和代理商吃饭喝酒，王笑松酒量不好，吐得一塌糊涂，不知道自己是怎么回家的，第二天还得上班，又整整吐了一个上午，喝口水都会吐。在京东采销人员的讲述里，我常常听到类似的故事，例如喝酒喝得断片了，眼睛充血了，在京东尚属于弱势渠道的时候，这些采销人员靠自己的毅力、诚意和身体拼下了一个又一个的供应商，对方认可他们的为人、认可他们的能力，认为他们是未来有发展的人，能将供应商的支持转为销量。他们就跟游击队一样，单兵作战能力很强，打伏击是一把好手，用原始的方式，做出了亮丽的业绩。

渠道上游化

起初，京东的采销人员对采购的理解比较肤浅，更接近于中关村卖场柜台的思维，我有7家供应商，就挨个儿打电话问价，谁的报价最低，就从他那里拿货。然后看看其他网站卖多少，就以更低的价格卖出去。这样的方式是有问题的，导致供应链不固定，缺乏战略合作的供应商，销售仅靠价格也是有问题的，还得考虑到后续的服务。采销应该有全局的概念，提供整体解决方案，而不单是针对价格这一个点。在加入公司之后，王笑松他们做了很多场培训，讲品类管理、定价策略、库存管理、谈判技巧等。

能在小经销商那儿以100元拿下的货，在北京总代那里是103元，对方还爱理不理的。尽管如此，小经销商还是没法给予京东足够的货源支持，京东采销哪怕热脸贴冷屁股，都必须忍耐着，把渠道上游化推进下去，快速建立起联系，未来才能在货源和价格上得到支持，否则后期的发展乏力。北京总代的价格就算不好，还是要先建立联系，做起来了，到时候量占了举足轻重的份额，价格不信谈不下来。

当时诺基亚在京东手机品牌中销售份额很高，但是京东能够找到的最大的供应商，是其省级代理的下线。这家供应商邀请王笑松参加2008年年会，给他安排的席位左边是金立的促销员，右边是步步高的促销员，京东在这些经销商心目中的地位可见一斑。

诺基亚是当年手机厂商中的老大，害怕影响线下渠道，希望控制京东这样快速发展的渠道。诺基亚（微软）手机中国区销售负责人陈婷记得，京东仅仅是诺基亚网销客户之一，到2008年底一个月也才两三百万元的销量。京东不是诺基亚网销客户中量最大的，但是，他们有职业操守，操作规范。诺基亚送样机给京东采销，京东采销写好使用体验，按照流程规范还给诺基亚。

一次，京东在北京采购诺基亚，面向全国售卖，结果被诺基亚罚款几百万元，当时整个京东一个月的利润也不过几百万元。王笑松想方设法用诚意打动对方，当时的诺基亚北京、天津区域总经理出面抹掉了绝大多数罚款，并为京东申请到全国第一张免死金牌——允许京东面向全国售货。

因为智能手机的兴起，诺基亚成了帝国的余晖，而京东是旭日初升。“诺基亚份额不断往下跌的时候，京东还是一视同仁。”陈婷说。2014年，京东销售额占微软移动（诺基亚已被微软收购）的20%~25%。

得渠道者得天下。像联想等厂商在线下渠道的铺设上都有过人之处，通过分销体系层层铺货，将自己的品牌触角深入到中国的市、县、镇、乡、村，产品也依照分销体系层层加价，养活了大大小小的分销商。京东逆势而为，删繁就简，将流通环节的数量降到最低，以最低的价格把产品卖给消费者，将分销体系打破，将厂家稳固的价格体系打破。2008年，明基曾经发出措辞强烈的声明，声称“个别网站”卖的明基产品不保证是正品，虽然没有明说，但大家都知道它指的是京东，京东也态度强硬地回应了明基。

这套从80年代开始建起、逐渐成熟的分销体系，看似庞大、根深蒂固，却在短短几年内，品尝到了火烧眉毛的滋味。京东商城一改吃闭门羹的冷遇，摧枯拉朽，高奏凯歌。2010年，情势已经演变成，IT品牌总代一边向厂家投诉京东以价格战扰乱市场价格，一边又在给京东供货。整个IT行业的量在缩减，总代不得不给京东供货，否则解决不了它的业绩问题。同时，也要给厂商交代，不是我不努力，是因为京东打价格战，所以让我卖不动货。

但是京东坚定不移地推进渠道上游化的策略，找上门来谈厂商直供。崔琳玮找的第一家是明基，对方直接给了一批滞销货。崔琳玮提货后，以1200元的价格售出，市场价格是1400元，一两天时间就卖掉了1500台，向明基证明了京东出量的能力。他再跟厂家协调，我来帮你维护价格体系，帮你处理滞销品，你给我更好的资源。

2011年初，崔琳玮感受到了力量的扭转，原来是京东采销主动扑过去说，给我，给我；现在是厂家主动找上门来，要不要做一个促销？你们打算怎么去推广？我该怎么支持你？