战略

真正的领军者，需要站在宏观角度思考，对市场、技术、行业趋势有整体的把握。大家为什么看好亚马逊，因为亚马逊大规模地建立起仓储系统、IT系统等基础设施，这些成为它的核心竞争力。如果贝佐斯只盯着卖书的话，还需要那些东西做什么？而他的战略眼光当然不会局限于眼下所做的事情。

在京东的历史上，有三次起着决定性作用的战略决策。第一次，是2004年转型做电商，京东得以抓住了未来10年乃至更长时期的消费趋势；第二次，是决定向全品类扩张，从只做3C产品转为一站式消费平台；第三次，是决定自建仓配一体的物流体系。巧的是，后两大战略决策都是在2007年做出的，都是刘强东在遭遇投资人和管理层反对的情况下坚持己见，推进下去的。

商业世界里，总有一些人眼光比别的人看得更长远。你不知道，这是否是他们与生俱来的天赋。刘强东年少的时候，就展现出他颇有主见的一面。初中毕业的时候，大部分农家孩子选择了考中专、中师，毕业之后就能直接工作，成为国家干部，那时候这是了不起的事情，被称为“跳龙门”。刘强东有自己的主见，他说，送我上中专我也不上，我一定要读高中、上大学，一定要去中国最大的城市，不是北京，就是上海。后来他填报高考志愿，选择的大学不是在北京就是在上海。

1992年，高中毕业，刘强东建议父亲去宿迁买一个池塘，可以填起来卖土地，或将来盖房子，10年后肯定值钱。他初中时就对农村有很深刻的认识，认为农村会衰败，人口大量迁移，未来农村人口会大量搬到城里。城里所有的东西都会值钱，包括住的、吃的、穿的。

很长一段时间里，京东被各种为什么不盈利、怎么才能盈利的质疑围绕，投资人问，媒体问，竞争对手也在鼓噪。刘强东说：“如果京东2007年没有转型成全品类电商的话，京东就可以实现微利了，因为3C标准化程度高，控制一下运营成本就可实现盈利，只做3C的话，不需要投入这么多做配送队伍，而转型则导致投入大幅增长，亏损时间加长。”他的理论是，利润不能拿钱袋子装起来，有更大的疆土需要开拓，收获的资金或者资源应该像种子一样撒出去。

选择什么品类切入电商是影响未来发展的重要因素。为什么老牌电商公司当当被京东后来居上？一个重要的原因是当当依靠图书起家。

当当的主业是图书，2011年总收入36亿元，其中图书音像占了67.9%，这是当当着重扩张百货品类之后的比例，2010年图书音像收入占81.67%。2011年图书市场定价总金额是1063亿元，其中大众市场是726亿元（还有一些不进行公开流通），这还是定价总金额，图书绝大多数时候是打折卖，这部分市场容量远小于700亿元，线上容量更小了。2010年线上图书市场码洋规模不超过60亿元，当当和卓越亚马逊这最大的两家占据了绝大部分市场份额。

图书这个盘子太小了，它带来的收入远远不能支撑一家电商平台进行大规模的扩张。相对的，京东选择了3C品类切入电商，市场容量远大于图书，单价高、产品更新换代快、口碑辐射能力强，所以比起图书更容易做大规模。

京东在3C品类里，偏重IT，库巴网则偏重大家电。买手机、电脑的口碑效应特别强，京东把价格卖到最低之后，用户会自动去宣传，拉低了用户获取成本和销售成本。而大家电的供应链管理则重得多，除了配送还有安装。京东一开始看起来是重的，实际灵魂是轻的。

京东切入电商的品类带着偶然的因素，刘强东在线下本来做光磁产品，选择IT产品切入电商，是顺其自然。但是，在此后的品类扩张节奏上，京东把握得很好，先IT产品，再数码通信，再小家电，再大家电，再日用百货，再图书。这一再证明了刘强东的战略眼光。

要做大家电这个项目，投入非常大，需要建单独的库房，配送也跟中小件配送不一样，需要请背楼工把空调、冰箱给背上去，还涉及安装、售后等问题。公司管理层劝他想清楚再上，他非常果断：必须做，用户能来京东买手机，为什么不能买家电？家电厂商也需要京东，线下国美、苏宁占的份额太高了，厂商不挣钱很难生存。京东要发展，必须有新品类的加入，没有新品类，发展就是瓶颈。

在增加图书这一品类时，他也遭到激烈的反对，刘强东就坚持，一定要让用户在京东上满足所有需求。刘强东决策阻力最大的一次，就是来自扩张品类，投资人全部反对，管理层内部则是微弱多数通过，有将近一半的管理层反对。11个部门经理，6个人同意。但刘强东的战略眼光一再被证明，反对被证明是错的，所以刘强东说什么都不会再遭到反对了。但是，这也很危险，京东渐渐没有了反对的声音。

在京东董事会，要么你说服我，要么我说服你，如果谁也不能说服谁，就投票。9个席位，刘强东代表5席。这是游戏规则。我问刘强东，投资人给了你几十亿美元，有的没有投票权，为什么？他回答：

因为我股份少，如果你有投票权，他有投票权，这个公司就没有人做决策了。大家意见不一致，你提的意见他否决了，他提的意见你否决了，这家公司就乱成一团糟了。

风险投资家要懂这个行业，如果不懂，我也害怕。首先他不懂，他就不敢给控制权，他也不知道这样做是否正确，不知道你的未来方向能否符合他的预期。京东投资人敢给控制权，是因为他懂这个行业，知道京东战略走下去是对的。

高管投票的话，是少数服从多数，我的一票也只是一票而已。我曾经想经营大米，再扩充到黄豆、绿豆，大部分团队认为成功的概率很小，被否定了。如果一家公司的创始人永远都是正确的，从来没有错误，那这家公司就完蛋了。我不是神仙，我不可能百分之百正确，所以还是要服从集体的智慧。

绝大多数时候，刘强东在战略决策上是绝对的独裁者。京东不是刘强东一个人做出来的，但一定是他一个人的决策做出来的。刘强东有一句话是，战略是他一个人考虑的事情，乍一听很刺耳。但是，除了刘强东以外，其他人事务性繁忙偏重，越往下层走，这种事务性繁忙程度越来越高，就没有时间考虑战略的事，思维被细节给淹没了。有高管给上一级领导说，别老压着我，整天被柴米油盐酱醋茶的事给占满了，没法思考。只有跳出事务性工作，才有空间去思考更长远的战略。

刘强东管理强势，他更接近于诸葛亮的风格，什么都想好了，自己说出来，让下属去执行。他是源头，自上而下推动别人去做。这种自上而下的方式，在父权色彩浓厚的中国屡见不鲜，尤其是在20世纪八九十年代创业的那一拨企业家身上，他们是公司的大家长，说一不二，权威不容挑战。

刘强东认为，一家创业型高速发展的公司，在公司里必须有一个有绝对控制能力、可以驾驭公司的人，才能保证这家公司快速增长，否则如果谁说了都不算，那公司就完蛋了。民营公司一定是独裁的，民主的公司基本上都要完蛋。创始人在战略层面和用户体验上必须绝对独裁，确保这个公司所有人都不能在用户体验上糊弄，任何人做事情都不能违背用户体验，这是红线，不能碰。同时，公司战略必须清晰，所有人必须按照公司的战略目标和路径走。

他的观念，确保了京东过去10年的高速发展，他是最大的齿轮，带动一组大大小小的齿轮精密咬合，飞速转动。