我们的生活很少遵循一条清晰的直线式路径。很多时候，生活只是一系列有开始、有中间和有结局的片段。我们经常记得开始，比如与爱人的第一次约会；结局也令人难忘，比如父母、祖父母或其他亲人去世时，自己身处何时何地。但是，中间的事情总是模糊的，它们会被慢慢淡忘，最终从我们的记忆中消失。

然而，时机科学显示，中间点对于我们做什么以及怎么做，有着强大的影响力，只不过这种影响力看上去有些奇怪。有时候，卡在一个项目、一个学期、一段生活的中间点上，会浇灭我们的兴趣，拖延我们的进度。而有时，中间点则会激励和刺激我们，唤醒我们的动力，并推动我们加足马力继续前进。

半途效应

指在激励过程中达到半途时，由于心理因素及环境因素的交互作用而导致的对于目标行为的一种负面影响。

我称这两种效应分别为“低潮效应”和“火花效应”。

中间点会让我们泄气，此时它是低潮；中间点也可以引燃我们，此时它是火花。如何识别这种差异呢？如果可以，如何将低潮转化为火花？要找到答案，我们需要点燃一些节日的蜡烛、制作一条电台广告或重温一场精彩的大学篮球比赛。但首先让我们来探究一下人类身体上、情感上和存在意义上的最大的中间低潮期：中年。

无处不在的中年危机

1965年，一位名不见经传的加拿大心理学家埃利奥特·贾克斯（Elliott Jaques）在一份同样不起眼的刊物《国际精神分析杂志》（International Journal of Psychoanalysis）上发表了一篇论文。贾克斯一直在研究莫扎特、拉斐尔、但丁和高更等著名艺术家的传记，他注意到，有不少艺术家在37岁左右去世。基于这个简单的事实，加上一点弗洛伊德理论和几个似是而非的临床逸事作支撑，他创立了一套全新的理论。

“在个人发展的过程中，”贾克斯写道，“存在一些关键的阶段，这些阶段呈现出转折点和快速过渡时期的特征。其中最不为人知而又最关键的一个阶段发生在35岁左右，我把它称为‘中年危机’。”¹

嘭！

这个想法引起了巨大的轰动。“中年危机”一词跳上了杂志封面、溜进了电视对话、催生了多部好莱坞电影，在至少20年里都是各种场合中人们热衷于讨论的话题。²

贾克斯说：“生命中间段的核心和关键特征是个体意识到死亡的必然性。”人到中年，会突然间注意到盘踞在远处等待自己的死神，迎来“一段心理不安期和抑郁期”。³在死亡幽灵的困扰下，中年人要么屈服于它的必然到来，要么迅速改变路径、拒绝接受命运。这一论调以惊人的速度在全球广泛传播。

直到今天，这种论调仍然停留在我们的文化中，其活跃度与过去相比，有过之而无不及。虽然中年危机的表现也在与时俱进，并且有了升级，但我们仍然一眼就能认出来。处于中年危机的妈妈会突然冲动地买一辆红色玛莎拉蒂，载着她25岁的助理在马路上飞驰。处于中年危机的爸爸会突然失踪，后来被发现和某个长相帅气的年轻服务生跑去帕劳开了一家素食咖啡厅。贾克斯抛出他的“概念炸弹”半个世纪后，中年危机已经无处不在。

但其实，中年危机概念根本站不住脚。

不管是在实验室还是在现实生活中，发展心理学家基本上没有找到支持这一理论的证据。民意测验专家在公众民意调查中也没有发现这种所谓的心理危机。相反，过去10年来，研究人员发现了一种存在于全球范围内的更隐蔽的中年模式，揭示了和中间点有关的一种更具普遍性的事实。

2010年，包括诺贝尔经济学奖得主安格斯·迪顿（Angus Deaton）在内的4名社会学家推出了所谓的“美国幸福感年龄分布快照”。他们让34万名受访者想象自己位于一个从0到10的纵向阶梯之上。如果顶部的10代表最理想的生活，底部的0代表最糟糕的生活，那么受访者会认为自己处于这个阶梯的哪个位置？其实这个问题只是以更巧妙的方式在问：“从0到10，你给自己的幸福感打几分？”从图4-1中你可以看到，即便剔除了收入和人口统计等因素，调查的结果形状仍呈现出一个U形：二三十岁的人幸福程度较高，40多岁和50岁左右的人幸福感下降，而年龄超过55岁的人幸福感再次升高。⁴受访者的幸福感在中年阶段并没有发生十分严重的塌陷，而只是呈现出些许下降而已。

图4-1　中年时幸福感降低

幸福感的U形曲线显示，中年人会经历一个温和的低潮而不是一场汹涌的危机，这是一个非常重大的发现。经济学家戴维·布兰奇福劳（David Blanchflower）和安德鲁·奥斯瓦德（Andrew Oswald）曾对超过50万名美国人和欧洲人做过一项研究，发现幸福感在所有人的生命中期阶段都出现了下滑。“有一个很有趣的规律，”布兰奇福劳和奥斯瓦德说，“不论是欧洲还是美洲，不论是男性还是女性，都呈现出相似的U形曲线。”这不是英美国家特有的现象。布兰奇福劳和奥斯瓦德研究了全球的数据，发现从阿尔巴尼亚和阿根廷到乌兹别克斯坦和津巴布韦，“总的来说，72个国家的人民在幸福感或生活满意度方面，都呈显著的U形”。⁵

社会经济、人口统计和生活条件等领域的大量研究都得出了相同的结论：幸福感从童年开始快速上升，直到三四十岁开始下降，50岁左右陷入低谷。⁶比如，布兰奇福劳和奥斯瓦德发现，“美国男性大约在52.9岁左右时最不快乐”。⁷但是，人们在此后会从幸福感的衰退中快速恢复过来，晚年的幸福感常常超过青少年时期。埃利奥特·贾克斯的方向没错，但结论错了。人到中年确实会经历变化，但实际情况远没有他猜测的那么严重。

为什么这个中间点会让人泄气？一种解释是，可能是因为未能实现理想的失望。人在二三十岁时踌躇满志，对未来无比憧憬；之后，现实就像屋顶漏雨，慢慢改变人们的生活。只有一个人会成为CEO，却不会是你；很多婚姻破碎了，而你的就是其中之一；你赚的钱只够还房子的贷款，拥有英超球队的梦想越来越远。然而，我们并不会一直停留在这一情绪低谷中，因为随着时间的流逝，我们会调整自己的期望，认识到当下生活的种种美好。总之，人之所以会经历中年的心理低潮，是因为人们的预期出了问题。年轻时，人往往好高骛远；上了年纪，对未来又太过悲观。⁸

另一种解释也有道理。2012年，5名科学家邀请了来自3个国家的动物饲养员和动物研究人员，来帮助自己更好地理解他们联合看护下的500多只大猩猩。这些灵长类动物的年龄范围涵盖从幼年到成年。科学家想知道它们的快乐程度，于是要求工作人员为这些猩猩的情绪和幸福感进行打分。别笑，科学家们解释，使用调查问卷是“评估圈养灵长类动物的积极情绪非常行之有效的方法”。然后，把分数与这些大猩猩的年龄进行比对后，结果如图4-2所示。⁹

图4-2　大猩猩到了中年，幸福感也会降低

图4-2揭示了一种有趣的可能性：中年低潮是否更多的是一种生物学而非社会学现象？是否更多的是一种不可改变的自然规律而非对环境的可塑性反应？

U形模式，中间点的松懈

犹太人的智慧基因库《塔木德》规定，一盒传统的光明节蜡烛有44根。每年的光明节持续8个晚上，庆祝此节日的犹太人每晚都要点燃灯台上的蜡烛。第1天晚上点亮1根，第2晚点2根……依此类推。因为要用1支蜡烛来点燃其他蜡烛，所以实际上，第1天晚上他们用了2根蜡烛，第2晚是3根，到第8晚被燃亮的应该是9根蜡烛，所有蜡烛加起来，根据下面的算式：

2+3+4+5+6+7+8+9=44

一共44根，意味着光明节结束时，盒子也空了。然而，在世界各地的犹太家庭中，光明节结束时，盒子里通常还会有没用过的蜡烛。

为什么会有没用过的蜡烛？如何解决这个蜡烛谜题？

迪亚娜·梅赫塔（Diane Mehta）给出了一部分答案。她是一位住在纽约的小说家和诗人，她的母亲是一位布鲁克林的犹太人，父亲是来自印度的耆那教徒。梅赫塔在新泽西州长大，每年光明节，她都盼着点燃那些蜡烛，“收到像袜子这样的礼物”。有了儿子后，儿子也喜欢点光明节蜡烛。但随着时间的流逝，换工作、离婚，平淡的日子起起伏伏，梅赫塔的蜡烛点得不再那么规律。“开始时我总是兴致勃勃，”她告诉我，“但过了几天，我就犯懒了。”尤其当儿子去和他爸爸一块儿住时，她就更不会去点蜡烛了。但有时候，在光明节快结束时，梅赫塔说：“我会注意到光明节还没过完，于是会再次点燃蜡烛。我会对儿子说，‘今天是最后一晚，我们得把蜡烛点上。’”

所以，梅赫塔的光明节常常是开头充满热情，中间开始懈怠，快结束时又恢复了热情。在第3晚第6晚，她有时会忘了点上蜡烛，所以在节日结束时，盒子里还有剩下的蜡烛。和她类似的人其实很多。

社会学家麦弗瑞玛·图瑞-蒂勒里（Maferima Toure-Tillery）和艾莱特·菲什巴赫（Ayelet Fishbach）主要研究人们如何追求自己的目标以及如何坚持自己的标准。几年前，他们意识到，光明节为研究这两个问题提供了非常理想的现实情境，于是跟踪研究了200多位犹太人庆祝光明节的行为，并记录了这些犹太人是否会以及何时会点燃蜡烛，而后者尤为关键。收集了8个晚上的数据后，两人有了以下发现（见图4-3），并总结说，在整个光明节过程中，“人们对标准的遵守呈现出一种U形模式”。¹⁰

图4-3　光明节中间几天，人们点蜡烛的可能性更低

• ◎　第1个晚上，76%的人点燃了蜡烛。
• ◎　第2个晚上，点燃蜡烛的人数比例下降到了55%。
• ◎　接下来的几个晚上，点蜡烛的人不到一半。到了第8个晚上，数字重新回到50%以上。

对于人们在中间点的松懈，或许有一种更简单的解释。也许那些宗教信仰不够强烈的犹太人，相对于那些更虔诚的信徒，更有可能在节日中间不点蜡烛，从而拉低了点蜡烛的人数比例。图瑞-蒂勒里和菲什巴赫测试了这种可能性。他们发现，越虔诚的信徒，U形模式反而更加明显。相比其他人，这些人更有可能在第1晚和第8晚点亮蜡烛，但在节日中间，他们的行为几乎与其他人没有区别。¹¹

研究者推测，这背后发挥作用的是一种信号机制。人都希望获得别人的肯定和赞许，对于一些人来说，在别人面前点燃光明节蜡烛，是一种宗教美德的信号。虔诚的信徒相信，最重要、对他们的形象最有帮助的信号，是在节日开始和结束时点燃蜡烛，而中间不重要。他们是对的。图瑞-蒂勒里和菲什巴赫做了一个实验，要求受试者对3个虚构人物的信仰虔诚度进行评分，评分所参考的正是虚构人物点燃蜡烛的行为。“受试者认为，没有在第一晚和最后一晚点燃蜡烛的那两个人，不如在第5晚忘了点燃蜡烛的那个人虔诚。”

在中间阶段，我们放松了自己的标准，或许是因为别人放松了对我们的要求。在中间点上，出于某些不太确凿但重要的原因，我们开始走捷径、偷工减料。图瑞-蒂勒里和菲什巴赫让另外一些人参加了一个实验，声称该测试是为了考查成年人在运用一些童年技能方面的能力。他们交给受试者5张卡片，每张卡片上面所画的形状都是相同的，但被旋转到不同的方向。研究人员让受试者用剪刀尽量仔细地剪下卡片上的形状。然后，研究人员把这些剪好的形状展示给和此实验无关的实验室其他工作人员，请他们对这5种形状的剪裁精确度从1到10进行打分。

结果是，受试者们的剪刀使用技能在开始和结束时是上升的，在中间有所下降（见图4-4）。“在有评判标准的情况下，我们发现受试者更可能在一个时间段的中间阶段偷工减料，在开始和结束时则不会。”

图4-4　人们更容易在过程中敷衍糊弄

这种决定中间状态的东西，看起来更像是一种超自然的力量，而不是个人选择。正如钟形曲线代表一种自然秩序，U形曲线代表另一种。就像暴风雨、地心引力以及人类消耗热量的欲望，我们没办法消灭这些自然力量，却可以减轻它的危害。第一步很简单，那就是意识到它的存在。

时机洞察

如果中年低潮是不可避免的，那么仅仅是知道它的存在，或者知道它只是暂时性的，也可以减轻一些痛苦。如果我们能意识到我们的标准可能会在中间点松懈，就能帮助我们减轻这种懈怠造成的后果。即使不能阻挡生命和自然的规律发生作用，我们至少可以为结果做好准备。

呃-哦效应

我们还有另外一种选择，可以利用生物学来还击。

最伟大的科学家通常脚踏实地，眼望星空。奈尔斯·埃尔德雷奇（Niles Eldredge）和史蒂芬·杰伊·古尔德（Stephen Jay Gould）就是这样。20世纪70年代初，两位古生物学家还都很年轻。埃尔德雷奇研究生活在3亿年前的三叶虫，古尔德则把全部精力用来钻研加勒比海地区的土蜗牛。但是，当埃尔德雷奇和古尔德在1972年开始合作时，他们的小课题把他们引向了大发现。

当时，大多数生物学家相信一种名为“种系渐变论”（phyletic gradualism）的理论，认为物种的演化缓慢而渐进。该理论认为演化是一个极为缓慢的过程，在数十亿年的时间长河里，大自然母亲与时间父亲相携平稳地向前。然而，埃尔德雷奇和古尔德在节肢动物和软体动物的化石中发现了一些不同的东西。物种的演化有时像蜗牛一样缓慢前行，但有时呈现出爆炸式的飞跃。一段长时间的停滞后，物种演进突然被突变打断。演化出的新物种进入另一段漫长的稳定期，直到另一场突变再次改变演化的方向。埃尔德雷奇和古尔德将他们的新理论称为“间断平衡论”（punctuated equilibrium）。¹²演化的真实路径并不是平滑向上的线性轨迹，而是沉闷的稳定时期被迅速发生的遽变所打断。埃尔德雷奇和古尔德的理论本身就是一种“间断平衡”——一场巨大的概念爆炸打断了之前沉闷僵化的进化论发展轨迹，将整个生物学引向了另一条道路。

10年后，一位名叫康妮·格西克（Connie Gersick）的学者开始研究人们在会议室里的行为。她跟踪了忙于各种项目的小组人员，从他们的第一次会议，到任务截止期限的最后一刻。这些项目小组包括开发新型账户的银行员工、计划一日静修的医院管理者、给计算机科学系设计新研究所的大学教师和管理者。管理思想家认为，项目团队通常会逐步经历一系列进展阶段，格西克则相信，录下这些团队的会议并记录他们说的每一句话，可以帮她更细致地了解这些团队连贯的工作流程。

然而，格西克发现，项目的进展状态根本不是连贯的。

这些团队在整个项目的过程中并不是稳步前进的。他们用各种各样的独特方法来完成工作。医院团队与银行团队的进展方式不同，银行团队与计算机科学团队的进展方式又不同。然而，格西克发现，即使在其他所有事情都不一致的情况下，仍然有一样是相同的，“那就是团队形成、保持不变和发生改变的时间分布”。¹³

每个团队首先都要经历一个长长的惰性阶段。在这个阶段内，队友之间相互了解，而不会有大的进展。他们会谈论各种想法，项目却没有向前推进。时间流逝，日子一天天过去。

接下来会发生一个突然的改变。格西克发现：“在一个改变集中爆发的阶段，团队会放弃旧模式，重新与外部主管合作，采纳新观点，并取得显著进展。”在最初的惰性阶段之后，他们进入了全新的埋头苦干、计划执行阶段，努力朝着截止日期前进。但比改变本身更有趣的是改变发生的时间。无论项目周期有多长，“每个团队都会在整个周期的同一时间点开始发生改变，也就是正好在第一次会议和正式截止日期的中间点上”。

在为期34天的新型账户开发项目中，银行员工在第17天有了大幅跃进；在为期12周的任务中，医院管理者在第6周开始步入全新的加速轨道。所有团队都是如此。“每个小组都在到达项目开始和截止日期之间的中间点时，有了很大的变化。”格西克写道。团队并不是以平稳和匀速的步伐迈向目标的。相反，开始阶段的大量时间里，他们几乎什么都没干，而总是直到接近项目的中间时刻时，才会迎来行动高峰。¹⁴

格西克开始寻找方法来解释这种意外发现，以及这些发现为何与普遍观点相悖。她写道：“我用来解释研究结果的范式，类似于自然史领域的一个相对较新的概念，这个概念迄今为止还没有应用于人类群体行为，那就是间断平衡。像那些三叶虫和蜗牛一样，人类团队的合作不是逐步、连贯地进行的，而是要经历一个很长的惰性期，然后被迅速发生的突然行为打断。但是对于时间跨度只有几个月而非数百万年的人类来说，间断平衡的‘断点’始终是同一个：中间点。”

格西克研究了一组商学院学生，这些学生需要在11天内完成一个案例分析并撰写一篇解释性论文。任务开始时，团队成员你争我吵，并抵制别人的建议。但是到了第6天，也就是项目周期的正中阶段，他们的谈话中开始出现了时间问题。“我们的时间不多了。”一位成员提醒说。很快，这组学生放弃了之前帮助不大的初始方案，提出了一个直指目标的修订策略。格西克写道，所有的团队在到达项目中途时，都会感到“一种新的紧迫感”。

我们称之为“呃-哦效应”（uh-oh effect）。

在到达某个中间点时，有时我们会消沉，有时我们会振奋。一个警笛在我们头脑中拉响，提醒我们正在浪费时间。“呃-哦，我们快没时间了！”这种健康的压力感激活了团队成员的动力，改变了其行动策略。

呃-哦效应

在达到一个项目的中间点时，项目成员会感到一种新的紧迫感，这种紧迫感能够激活团队成员的动力，改变其行动策略。

在随后的研究中，格西克证实了呃-哦效应的力量。在一个实验中，她要求8个MBA学生组成的小组，用15～20分钟阅读一段设计报告，然后在一小时内创作一条电台广告。和之前的做法一样，她用视频记录了每个小组的互动过程，并整理出他们的对话。每个小组都在任务进行到28～31分钟时，出现了一个呃-哦时刻：“好吧，时间已经过去一半了，这下我们麻烦了。”8个小组中有6个在中间点集中爆发，取得了显著进步。¹⁵

在更长一些的时间跨度中，格西克发现了同样的规律。在另一项研究中，她花了一年时间跟踪研究一家叫M-Tech的创业公司。整个公司没有为项目小组设定任何最后期限。然而，格西克发现，“这家公司显示出了和此前研究中的项目团队一样的时间上的间断模式，只不过程度更为复杂和微妙”。比如，M-Tech的CEO将公司所有重要计划和评估会议安排在7月份，也就是一年的中间点，并利用在上半年的所得来重新定位M-Tech的下半年战略。

格西克写道：“和之前那些项目团队一样，年中过渡极大地决定了M-Tech的发展。这些时间点打断了当前的战术和策略，并为管理层提供了评估和改变公司发展路径的机会。”¹⁶

时机洞察

中间点可以产生双重效应。在某些情况下，它消耗了我们的动力；在其他情况下，它又激活了我们的动力。有时，我们看到它，会大叫着“噢——不——”逃开；有时，它会触发“呃-哦效应”，让我们加速前进。在某些条件下，它引我们入低谷；在其他情况下，它会点燃新希望的火花。

我们可以将中间点视为心理闹钟。只有设置了闹钟，它才会响起，我们才会听到它令人讨厌的“哔哔”声；只要我们不按掉它，它就会一直狂叫。只有当我们适当延迟片刻，闹钟才会真正发挥叫醒人的功效，中间点就是这样的时刻。

中场表演

1981年秋天，一名来自牙买加金斯敦的19岁新生，途经马萨诸塞州的坎布里奇市，走进了华盛顿特区的乔治敦大学校园。帕特里克·尤因（Patrick Ewing）看起来并不像大多数大学一年级新生。他个子很高，高得过了头，有点吓人。然而他也很优雅，走起路来像短跑运动员一样足下生风。

尤因来到乔治敦大学，是为了帮助教练约翰·汤普森（John Thompson）把这所学校变成一支全美篮球强队。从第一天起，尤因就成为篮球场上的神奇改变力量。“一个运动巨人。”《纽约时报》这样称呼他。另一家报纸写道：“众人瞩目的焦点。”《体育画报》则描述，这个“2.1米的怪兽”可以像贪食蛇一样一口吞下对手的前锋。¹⁷尤因很快使乔治敦大学跻身全美顶级防守球队之列。在他的大一赛季，乔治敦大学惊叹队打赢了30场比赛，创下该学校的历史纪录。39年来，他们第一次进入美国全国大学体育协会（NCAA）四强赛，并赢得了半决赛，又杀进了总决赛。

在1982年NCAA冠军赛中，乔治敦大学的对手是由前锋詹姆斯·沃西（James Worthy）领队、由迪恩·史密斯（Dean Smith）执教的北卡罗来纳大学柏油脚跟队。迪恩·史密斯是一位备受尊敬的教练，也是一位狠角色。他已经执教柏油脚跟队21年，将他们6次带入NCAA四强，并晋级三强。但让人沮丧的是，他从未拿过全国冠军。在锦标赛中，对手的球迷们曾大呼“输球，迪恩，输球”来嘲笑他。

在3月最后一个星期一晚上的路易斯安那州超级巨星赛上，史密斯的柏油脚跟队和汤普森的惊叹队在超过61 000名球迷面前展开对峙，“这是西半球有史以来观众最多的一场比赛”。¹⁸尤因从一开始就发挥出威力，尽管方式并不是很有效。北卡罗来纳队的前4分都是因为尤因的干扰球而得的（尤因在球即将进入篮筐时非法干扰球，也只有他的体型才能做到）。在比赛的前8分钟，北卡罗来纳队并没有真正进过球。¹⁹尤因盖帽、罚球，最终得到23分。但北卡罗来纳队咬得很紧。在上半场还剩40秒时，尤因在快速突破带球24米之后，重重地扣篮成功，地板都差点儿被砸出坑。上半场结束时，乔治敦队以32∶31领先，一个好兆头。在之前的43场NCAA决赛中，球队在上半场领先后赢球的有34场，成功率为80%。在常规赛期间，乔治敦大学队仍然保持中场前领先的态势，曾创下26∶1的战绩。

赛事中的中场代表着另外一种中间点。在这个特殊的时刻，比赛中止，参赛队重新评估比赛形势，调整战术战略。但体育运动的中间点不同于生活甚至项目的中间点：在比赛中场，暂时落后的团队面临一个残酷的数学事实，即对手的分数比自己高。这意味着只有在下半场追上才能赢。落后的球队现在不仅必须在实力上超越对手，还必须把落后的分数追回来。在任何体育赛事中，上半场领先的团队总是比对手更有可能赢得比赛。这已经和个体能动性无关，只和无情的概率有关。

然而，此处存在一种主观动机似乎能够胜过数学概率的特殊情况。

宾夕法尼亚大学的乔纳·伯杰（Jonah Berger）和芝加哥大学的德文·波普（Devin Pope）分析了长达15年间进行的18 000多场NBA比赛，特别是上半场比赛的比分。在上半场领先的球队最终获胜的次数超过在上半场落后的球队，这并不意外。例如，上半场领先6分的球队有80%的可能性能赢得整场比赛。然而，伯杰和波普发现了一个例外：在上半场只落后一分的球队更有可能获胜。事实上，在半场比赛中落后一分比领先一分更为有利。在上半场落后一分的主队赢得比赛的概率超过58%。有些怪异的是，在半场结束时落后一分，相当于领先两分的效果。²⁰

之后，伯杰和波普又研究了10年间进行的近46 000场NCAA比赛，发现了基本相同的效应，只不过程度略低。他们写道：“（中场时）微小的落后显著增加了球队获胜的机会。”当他们更仔细地研究得分模式时，发现上半场落后球队在半场休息后往往能够立即得分。下半场开始时他们的表现更强劲。

大量比赛数据可以揭示各种相关性，但它们不会给我们任何明确的解释，所以伯杰和波普做了一些简单的实验来寻找背后的规律。他们把每个受试者安排在不同的房间，让他们比赛电脑打字速度。得分高于对手的人将赢得现金奖励。比赛被短暂的中场休息分成两段，在休息期间，实验者以不同的方式对待受试者。实试者告诉第1组受试者，他们远远落后于对手；告诉第2组受试者，他们只是稍微落后；告诉第3组受试者，他们和对手比分相同；告诉第4组受试者，他们略微领先对手。

结果是，3组受试者的最终表现和上半场表现相同，但其中一组受试者表现得比上半场好很多，那就是相信自己稍微落后于对手的人。伯杰和波普写道：“仅仅告诉人们，他们稍微落后于对手，就能让他们更加努力。”²¹

在1982年NCAA决赛的下半场，北卡罗来纳大学队以快节奏的进攻和广泛的防守开场，在4分钟内就追上了落后的比分，并领先3分。但乔治敦大学队进行了还击，最后几分钟，比赛进入胶着状态。还剩32秒时，乔治敦大学队以62∶61领先。迪恩·史密斯要求暂停，他的队伍目前落后一分。北卡罗来纳大学队在禁区内7次传球，然后将球抛到球场的弱侧，一个名不见经传的后卫队员通过一个4.8米的跳投得分，北卡罗来纳大学队逆转分数。在剩下的几秒钟内，乔治敦大学队无力回天。而北卡罗来纳大学队以上半场的落后1分，变成了用1分制胜的全美联赛冠军。

1982年的NCAA冠军赛在篮球史上成了传奇。迪恩·史密斯、约翰·汤普森和詹姆斯·沃西经此一役，成功跻身奈史密斯篮球名人堂。而那个投入制胜一球、此前默默无闻的新人迈克尔·乔丹，事业成功之路也从此一发不可收。

但对于中间点心理学感兴趣的人来说，最关键的是史密斯教练在落后一分的情况下和球队的对话。“我们状态很好，”史密斯教练告诉队员，“主动权在我们这边。现在时机对我们来说刚刚好。”²²

中间点既是生活的事实，也是自然的力量，但这并不意味着我们对此无能为力。要将失败转化为火花，有三个步骤。

• ◎　第一，要意识到中间点的存在，看到它。
• ◎　第二，利用中间点提醒自己，而不是放弃。要发出一声“呃-哦”让自己紧张起来，而不是一声泄气的“噢——不——”。
• ◎　第三，站在中间点上，想想自己落后的地方，但不能想太多。这会激发你的动力，也许可以帮你成为最后的赢家。

时机管理手册　顺利度过中间点

在中间低潮期重新激活动力的5种途径

如果你已经达到了某个项目或任务的中间点，而呃-哦效应还没有发生，这里有一些直接并且经过验证的方法可以让你摆脱低潮。

1．设立中期目标

为了保持动力，或者重新燃起动力，可以将大项目分成小步骤。在一项研究中，研究人员发现，当人们进行减肥、跑步，或为一张免费机票累积短途飞行里程时，往往在过程的开头和结尾时动力十足，但到了一半的时候，总是卡在那里，停滞不前。²³例如，为了累积40 000公里，在达到6 000公里或33 000公里的时候，人们会更努力。然而那些已经拥有19 000公里的人，似乎就没那么高的热忱。一个解决方案是以不同的方式思考中间点。不要想着总共有40 000公里，而应该在达到19 000公里的大关以后再设置一个子目标——24 000公里，并把注意力放在这个子目标上。在比赛中，不要想你离终点线的距离，而应集中精力到达下一阶段的小目标。

2．公开承诺中期目标

一旦设定了子目标，就要敢于公开表明决心。当有人让我们负责时，我们才更有可能坚持到底。克服困境的一种方法是，告诉别人你将如何以及什么时候完成任务。假设你的论文撰写、课程设计或企业战略计划制订已经过半，你可以在Twitter或Facebook上发条消息，表示你将在特定日期之前完成当前部分。当那个时间到来时，请你的朋友与你一起检查成果。有这么多人希望你交付，你会希望通过达到你的子目标来避免出丑。

3．海明威法，句子写到一半就停下

海明威一生中出版了15本书，我将他最喜欢的提高效率的方法也用在了自己身上，包括在写这本书的时候。每次写作，海明威都会在一个句子的中间就停笔，而不是把一个章节或段落写完。这种不完整的感觉点燃了中间点火花，成为他第二天写作的直接动力。这个方法有效的一个原因就是所谓的蔡加尼克效应（Zeigarnik effect），即我们更倾向于记住那些未完成的任务。²⁴当你处于项目的中间点时，试着用一个未完成的任务来结束一天，但要明确下一步，这也许能助燃你的日常动力。

4．宋飞法，不要让链条断掉

杰瑞·宋飞（Jerry Seinfeld）有每天写作的习惯。不仅仅是他有灵感的那些日子，而是每一天。为了保持专注，他每年都会打印一个365天的日历。每过一天，他就会划一个大大的红×。“几天之后，你会看到一个链条，”他告诉软件开发人员布拉德·艾萨克（Brad Isaac），“只要坚持下去，链条会变得越来越长。你一定喜欢看到这个链条，尤其是在成功坚持几周过后。接下来，你唯一的工作就是不要让这个链条断了。”²⁵想象一下，当你感受到中间点的低迷时，抬头看看那串由30、50或者100多个红×符号穿成的链条。你会像宋飞一样，迎头赶上。

5．想象一个你的工作能够帮助到的人

除了海明威和宋飞这两位解决中间点动力问题的好手，沃顿商学院教授、《离经叛道》（originals）的作者亚当·格兰特（Adam Grant）也是其中一位。当面对艰难的任务时，格兰特会问自己，自己所做的事情将在多大程度上让他人受益，通过这样的方法来让自己重拾动力。²⁶“我该如何继续”的低潮，变成了“我该如何帮助别人”的火花。所以，如果你感觉自己卡在了某事的中间点上，就想一个会从你的努力中受益的人。想象将你的工作奉献给那个人，将会加深你对任务的投入程度。

用“形成-风暴-行动”法操作你的下一个项目

20世纪六七十年代，组织心理学家布鲁斯·塔克曼（Bruce Tuckman）提出了一个关于团队如何长久发展的重要理论。塔克曼相信，所有团队都会经历4个阶段：形成、风暴、规范和行动。我们可以将塔克曼的模型与格西克的团队阶段研究结合起来，为你的下一个项目创建一种三阶段的结构。

第一阶段：形成和风暴

团队形成初期，常常是和谐和冲突并存。利用这个初创期来发展共同愿景、树立团队价值观以及生成一些想法。最终，冲突将打破宁静。这就是塔克曼所说的“风暴”。有些人可能会试图发挥他们的影响力，扼杀那些相对安静的声音，有些人可能会争夺权力和角色。随着时间的推移，确保所有参与者都有发言权，确保奋斗目标清晰，并且确保所有成员都可以做出贡献。

第二阶段：中间点

由于第一阶段的狂飙突进，你的团队应该还没有太多真正的建树。这是格西克的关键见解。所以，可以使用中间点和它所带来的呃-哦效应来确定方向，并加快步伐。芝加哥大学的艾莱特·菲什巴赫在前述光明节蜡烛的研究中发现，当团队对实现目标的决心很高时，最好强调接下来的工作。但是当团队决心很低时，则要强调已经取得的进展。²⁷了解团队的决心程度，并采取相应行动。在设定路径时，请记住，在中间点之后，团队通常对新的想法和解决方案缺乏开放性。²⁸然而，他们也是最开放的教练。²⁹因此，找到团队中的迪恩·史密斯，向他解释你们当前有些落后，并激励他采取行动。

第三阶段：行动

在这一点上，团队成员动力十足，对实现目标充满信心，并且通常能够在最小的摩擦下进行合作。保持进度，但要谨防回到“风暴”阶段。假设你是汽车设计团队的一员，不同的设计师大体能够共处，但会开始变得互相敌视。为了保持最佳运行状态，请大家退后一步，尊重彼此的角色，并重新强调一下所有人的共同愿景。对改变战术保持开放心态，但在这个阶段，你的注意力要集中在执行上。

5个战胜中期低潮的方法

作家、休斯顿大学教授布琳·布朗（Brené Brown）⁽⁶⁾对“中年”有一个精彩的定义。她说，这是“世界抓住你的肩膀告诉你，‘我帮不了你，你得靠自己’的时期”。由于我们大多数人有朝一日都要与U形幸福曲线相抗衡，所以当世界抓住你的肩膀，你却没有做好准备的时候，这里有一些方法可以帮你应对。

1．巴菲特法，优先处理最高目标

在所有富翁当中，沃伦·巴菲特似乎是一个很不错的家伙。他承诺会将他数十亿美元的财富捐给慈善机构，他的生活方式低调，在80多岁后仍然努力工作。但是，这位“奥马哈的先知”在处理中年危机时也变得不太一样起来。

据传，有一天巴菲特和他的私人飞行员聊天，后者对没有做到自己所希望的所有事情感到沮丧。巴菲特为他开了一个包含3个步骤的药方：

• 第一，写下你未来生活中最重要的25个目标。
• 第二，看看这份清单，圈出最重要的5个，这些绝对是你的最优先级事项。于是，你现在有了两份清单，一份是你的5个最高目标，一个是其余20个未来目标。
• 第三，立即着手计划如何实现这5个最高目标。其他20个如何处理？不要管它们，想尽办法避开它们。在实现5个最高目标之前，甚至连看都不要看它们。仅仅实现这5个目标，可能就要用你很长时间。

做好几件重要的事情，比起做了一打只做到一半的项目，更有可能使你摆脱低迷。

2．提供职业生涯中期指导

大多数职业指导都是在人们对某个领域或企业不熟悉的时候进行的，之后就没有了，因为人们相信成功之后就不再需要指导了。

苏黎世大学的汉尼斯·施万德特（Hannes Schwandt）说，这是一个错误。他建议为员工的整个职业生涯提供正式、具体的指导。³⁰这有两个好处。

• ◎　首先，它意识到U形幸福曲线是大多数人都要遭遇的，公开谈论它可以帮助我们认识到，经历一些职业生涯中期的倦怠感其实很正常。
• ◎　其次，更有经验的员工可以分享他们应对中年低潮期的策略，同龄人间可以彼此提供指导，包括怎么重拾工作的目标感，如何在办公室内外建立有意义的关系。

3．想象生活中的一些积极事件从未发生

在“中年”这道数学题中，有时减法比加法更强大。2008年，4位社会心理学家正是基于这个观念，从电影《生活多美好》（It's a Wonderful Life）中借用了一个新方法。³¹

首先，想想你生活中积极的事情，比如生孩子、结婚、升职。然后列出所有使之成为可能的条件，也许只是一些看上去微不足道的决定，比如在哪里吃晚餐、想要报名参加的课程，或者碰巧一个朋友的朋友的朋友告诉了你一个工作机会。

然后，将这些可能从未发生过的事件、条件和决定全部写下来。如果你没有去那个聚会，或者没有选择那个课程，或者取消了和你的朋友的朋友的朋友的约会，结果会怎样？想象你的生活没有经历那一连串的事件，现在会怎样？

现在，回到当前，提醒自己，这些确实发生了。想想这些幸福美好的随机事件，是它们将某个人或者某个机会带进你的生活。放松地呼一口气，对自己拥有的好运气心怀感恩，你的生活可能会比你所认为的更精彩。

4．给自己写几段自我同情的文字

我们往往对别人比对自己更加富有同情心。但是“自我同情”（self-compassion）科学表明，这种偏见会损害我们的幸福感，并削弱我们的抗压能力。³²这就是为什么研究这个问题的人越来越推荐如下的做法。

首先，找出一些让自己感到遗憾、羞耻或失望的事情，比如，被公司解雇、某门课没及格、失恋了、财务状况堪忧。写下你的细节感受。

然后，给自己写一封电子邮件，用两段文字表达对这件事的同情或理解。想象一下，关心你的人会说些什么，他可能比你更宽容。事实上，得克萨斯大学教授克里斯汀·内夫（Kristin Neff）建议，要从“一个想象中的无条件爱你的朋友的角度写这封信”，但要把理解和行动结合起来。在邮件上加上几句话，说明你可以对生活做出哪些改变，以及将来如何改进。一封自我同情信就像黄金法则的反推：它提供了一种像对待其他人一样对待自己的方式。

5．等待

有时，最好的行动是……什么都不做。是的，这种做法给人感觉可能很不好，但是按兵不动常常是正确的决定。低潮很正常，但它们也不会持续很久。它来它走，都很自然。把它想象成一场感冒：很讨厌，但最终会离开。而当一切过去，你很快就会把它忘掉。